最近受邀參與了一家公司推行預(yù)算化管理的工作，預(yù)算化管理，當(dāng)然就涉及到要制定各種績效考核任務(wù)指標(biāo)，但在制定過程中，發(fā)現(xiàn)該公司的財務(wù)工作存在很多問題，特別是財務(wù)數(shù)據(jù)缺乏，包括進(jìn)銷存業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和各種財務(wù)核算數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)缺乏導(dǎo)致在制定任務(wù)指標(biāo)時取數(shù)相當(dāng)困難，甚至取不到數(shù)據(jù)。正由于這些問題的存在，導(dǎo)致該公司的績效考核指標(biāo)的制定異常艱難，有些任務(wù)指標(biāo)不得不改變考核的方式，而有些任務(wù)指標(biāo)最后不得不放棄考核。因為如果制定出的任務(wù)指標(biāo)不合理，還不如不考核。其實，這種因為基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)缺乏導(dǎo)致預(yù)算管理工作無法推行的情況在很多企業(yè)都存在，只是大多企業(yè)老板并沒有放在心上，或根本就沒有意識到是問題。

舉例說明如下：

當(dāng)公司老板在制定考核政策時，會提出各種設(shè)想，聰明的老板都不會用拍腦袋的方式來決定是否把這種設(shè)想直接制定為政策，而會要求用數(shù)據(jù)來進(jìn)行測算驗證。這種測算就需要用到過去連續(xù)幾個月、甚至一兩年的數(shù)據(jù)，而且，每個想法都需要做幾次不同角度的測算分析。而這些數(shù)據(jù)，基本上都要靠公司的財務(wù)人員提供。

比如，公司經(jīng)營幾十個產(chǎn)品，想分析一下某個或某些產(chǎn)品的銷售與季節(jié)變化是否有關(guān)系？與節(jié)假日是否有關(guān)系？是怎樣的關(guān)系？與地域是否有關(guān)系？是怎樣的關(guān)系？等，就需要用到過去幾個月或一年以上的產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)。

同時，在制定銷售任務(wù)指標(biāo)時，還需要考慮市場價格的變動趨勢，而未來市場價格會怎樣波動，也需要用過去幾個月或一年以上的數(shù)據(jù)來進(jìn)行測算和分析。

而對銷售崗位制定銷售任務(wù)的指標(biāo)，是按月制定指標(biāo)？還是按季度制定？抑或是按半年或整年制定？具體定多少？也需要用到過去幾個月或一年以上的數(shù)據(jù)進(jìn)行測算。

又如，對于公司費(fèi)用支出的控制管理，比如汽車費(fèi)用，包括過路費(fèi)、停車費(fèi)、加油費(fèi)、修車費(fèi)、洗車費(fèi)、保險費(fèi)等，每類車型、甚至每輛車具體怎么制定控制指標(biāo)，也必須要用過去幾個月或一年以上的數(shù)據(jù)來進(jìn)行測算分析。

又如，要制定差旅費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)，包括交通費(fèi)、住宿費(fèi)、伙食費(fèi)等，要保證做到既不造成公司的損失又不打擊出差人員的積極性，就需要分業(yè)務(wù)工作性質(zhì)、分崗位分別進(jìn)行分析。對銷售人員來說，還需要考慮差旅費(fèi)與銷售收入之間的關(guān)系等等，也必須要用過去幾個月或一年以上的數(shù)據(jù)來進(jìn)行測算分析。

其他如成本率、毛利率、利潤率等常規(guī)的考核指標(biāo)的制定，當(dāng)然更少不了過去連續(xù)一段時期的歷史數(shù)據(jù)。尤其是，當(dāng)需要按具體的分支機(jī)構(gòu)、或業(yè)務(wù)體系、產(chǎn)品類別、甚至地域制定這些常規(guī)的任務(wù)指標(biāo)時，就更需要由財務(wù)提供連續(xù)幾個月、一年甚至幾年的歷史數(shù)據(jù)。

而對于利潤率的考核，由于利潤率涉及的影響因素最多，包括銷售收入、所有的成本和所有的費(fèi)用支出，這些因素對利潤率會造成怎樣的影響，哪些因素是被考核人可控的？哪些因素是不可控的？哪些因素必須剔除、哪些因素必須包含在其中，所有這些都必須分開并分別進(jìn)行具體的數(shù)據(jù)分析，根據(jù)分析的結(jié)果來做判斷，也需要由財務(wù)提供連續(xù)幾個月、一年甚至幾年的歷史數(shù)據(jù)。

但是，企業(yè)老板提出設(shè)想是比較容易，實際操作起來卻相當(dāng)困難，有些根本就無法操作，主要的原因就是取數(shù)非常困難。

1、財務(wù)沒有相關(guān)的數(shù)據(jù)，特別是那些要求比較詳細(xì)的數(shù)據(jù)，根本就沒有。

2、財務(wù)有部分?jǐn)?shù)據(jù)，但電腦里面堆積了幾千份文件，要找出來相當(dāng)困難。

3、有些數(shù)據(jù)找出來了，如要用來做測算分析，還需要對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行歸集，但歸集、整理的難度相當(dāng)大。

……

財務(wù)沒有相關(guān)的數(shù)據(jù)，一個原因是財務(wù)就沒有做這么詳細(xì)的核算，比如前面所說的按具體的分支機(jī)構(gòu)、按業(yè)務(wù)體系、按產(chǎn)品類別、按地域區(qū)分銷售收入，財務(wù)上很多人籠統(tǒng)地就做了一個“主營業(yè)務(wù)收入”，那么這些具體的數(shù)據(jù)根本就沒有。又如前面說到的汽車過路費(fèi)、停車費(fèi)、加油費(fèi)、修車費(fèi)、保險費(fèi)等，財務(wù)上往往只有一個“汽車費(fèi)用”，有的甚至只有一個“銷售費(fèi)用”，同樣也沒有具體的數(shù)據(jù)。另一個原因，是財務(wù)部門沒有注意對歷史數(shù)據(jù)的保存，在做后面月份的工作時把前面幾個月的數(shù)據(jù)給覆蓋了，或覺得沒用干脆直接給刪除了。

財務(wù)有部分?jǐn)?shù)據(jù)但找不出來，主要是因為財務(wù)人員缺經(jīng)驗教訓(xùn)，在平時就沒有對數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納整理，導(dǎo)致電腦中資料零亂：一個是不分業(yè)務(wù)性質(zhì)、不分文件類型、不分時間內(nèi)容，所有的文件都雜亂地堆放在一起；一個是文件的命名沒有規(guī)范，時間久了看到文件名連自己都不知道里面是什么內(nèi)容，查找時需要逐個文件打開來看。

數(shù)據(jù)歸集整理的難度大，一個是前面說到的原因，即文件堆放雜亂，需要在幾百份幾千份文件中去翻找，有的需要逐個文件打開來挑選；另一個是同一種內(nèi)容的表格其格式不一致，或項目內(nèi)容不一致，也包括項目順序不一致，由此導(dǎo)致數(shù)據(jù)的歸集整理的難度更大。

以上都是一些平時看起來簡單的基礎(chǔ)性的財務(wù)工作，所以大多數(shù)的企業(yè)老板根本不重視，也不認(rèn)為有什么價值。但在要求財務(wù)從單純的記賬工作轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砉ぷ鲿r，比如需要做一些數(shù)據(jù)分析時，才赫然發(fā)現(xiàn)財務(wù)基礎(chǔ)工作極差，根本就對企業(yè)管理起不到任何幫助作用。這個時候，大多數(shù)老板感嘆的是財務(wù)人員的能力低下，而很少自責(zé)自問，除了錢以外，什么時候自己真正重視過財務(wù)？

其實，在這家公司推行預(yù)算化管理之前，我一直建議該公司老板先完善各種財務(wù)基礎(chǔ)工作，尤其財務(wù)核算工作和財務(wù)內(nèi)控工作，在財務(wù)體系完善的基礎(chǔ)上，再推行預(yù)算化管理。前面說到的財務(wù)提供數(shù)據(jù)困難的三個方面，最重要的是第一個方面，即財務(wù)核算，這是最根本性的問題，這個問題不解決，其他都無從談起！包括預(yù)算、績效、并購、上市等。但該公司老板和其他大多數(shù)企業(yè)老板一樣，認(rèn)為我說的財務(wù)體系建設(shè)都是些簡單的基礎(chǔ)性的財務(wù)工作，不值得他去重點(diǎn)考慮，他需要做的就是能夠提升公司價值的預(yù)算化管理，而且他堅持認(rèn)為，通過推行預(yù)算化管理，就能夠帶動財務(wù)工作做得更完善，就如有的企業(yè)上ERP一樣，本來公司的業(yè)務(wù)流程特別混亂，但通過上ERP就使得業(yè)務(wù)流程逐步變得規(guī)范了。

這公司老板的想法其實和相當(dāng)多數(shù)企業(yè)老板一樣，都比較理想化。他們的這種想法就好比是在說：我的重點(diǎn)目標(biāo)是30層頂樓的規(guī)劃和裝修裝飾，其他的如打地基、搭建樓房框架等都不是我要考慮的，我只要考慮最高的那層樓。其實，“空中樓閣”這個成語的道理誰都懂，但現(xiàn)實中真落到自己身上，卻往往都在犯建空中樓閣的錯誤。豈止是企業(yè)老板，不少的管理咨詢專家也是如此！只不過大多管理咨詢專家是通過滿足老板的心理需求、哄老板高興來達(dá)到忽悠老板的錢包的目的，他們其實心里明白是否是在建“空中樓閣”。但很多老板卻不同，比如，他們只看到別的企業(yè)強(qiáng)上ERP使流程逐步得到了規(guī)范，卻沒看到在這個過程中給該企業(yè)的業(yè)務(wù)造成了多大的混亂，更沒看到造成了多少損失，而那些上ERP徹底失敗而最終放棄的，或花了百萬費(fèi)用最后僅僅只是用了個進(jìn)銷存模塊的，就更沒人關(guān)注。因為，做失敗了的老板絕對不會再對外宣揚(yáng)！

這家公司到最后，最初設(shè)想的預(yù)算考核指標(biāo)大部分都被迫砍掉了，只留下了幾個大的考核指標(biāo)，比如銷售總收入、總成本率、總利潤、總利潤率等，而考核的對象也從最初設(shè)想的考核到主管層，最后變成僅僅考核到總經(jīng)理層，因為，這家公司的財務(wù)也只能提供這幾個指標(biāo)相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)。

至于說該公司在今后繼續(xù)推行這種所謂的預(yù)算化管理時，能否促使公司的財務(wù)工作自動地逐步提升、財務(wù)人員能否自動提高工作的水平、提高到什么程度等，雖然通過和他們的接觸對他們有比較清楚的了解，從而也有一個基本的判斷，但這里就不繼續(xù)王婆賣瓜了。

------------------------------------------------------------