各位好，今天我們講一本我自己寫(xiě)的書(shū)，叫《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》。不是我寫(xiě)的所有書(shū)我都會(huì)講，但是我認(rèn)為重要的，可以推薦給大家。

 

《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力１》（即《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力：樊登的9堂商業(yè)課》）面世了這么多年以后，在大家的支持之下，現(xiàn)在銷(xiāo)量已經(jīng)突破了150萬(wàn)冊(cè)，確實(shí)也算是經(jīng)管書(shū)里邊一個(gè)小小的奇跡，那為什么一本經(jīng)管類(lèi)的書(shū)會(huì)出一本續(xù)集呢？并不是因?yàn)樗髁看罅司鸵欢ㄒ欣m(xù)集，而是在這8到10年的時(shí)間當(dāng)中，我個(gè)人在不斷地思考關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的這件事。

 

我覺(jué)得《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力1》所體現(xiàn)的管理的方法、工具，是一個(gè)工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，它的口號(hào)叫作“讓80%的人做到80分”。所以我經(jīng)常會(huì)在很多類(lèi)似餐飲企業(yè)的服務(wù)型企業(yè)當(dāng)中，看到很多員工人手一冊(cè)地在讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力1》，因?yàn)樗麄冃枰?/font>80%的人做到80分。但是現(xiàn)在這個(gè)世界發(fā)生了這么多的變化，包括我自己在做樊登讀書(shū)的時(shí)候，我更多用到的工具和方法，往往不是那個(gè)80分標(biāo)準(zhǔn)的方法，而是怎么樣能夠做到120分的方法，或者怎么樣能夠激發(fā)出一個(gè)“十倍好”的結(jié)果的方法。

 

因此在這些環(huán)境變化所帶來(lái)的契機(jī)之下，我開(kāi)始思考《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》的話(huà)題，就是“怎么樣讓10%的人做到1萬(wàn)分”。這個(gè)數(shù)字說(shuō)起來(lái)很?chē)樔?，因?yàn)檫^(guò)去我們講“二八法則”，意思就是一個(gè)公司里20%的員工創(chuàng)造了80%的效益，但是這個(gè)分布未來(lái)有可能會(huì)變得更加極端。

 

這個(gè)說(shuō)法來(lái)自塔勒布講過(guò)的概念，叫作“瘋狂世界”和“正常世界”。所謂的“正常世界”就是符合正態(tài)分布的東西，各因素之間沒(méi)有聯(lián)系。比如你的體重和我的體重，這是兩個(gè)獨(dú)立的因素，互相之間沒(méi)有任何聯(lián)系，那么它大概率就是符合正態(tài)分布的，比如說(shuō)我們的身高、體重、壽命等等。正態(tài)分布的特點(diǎn)就是兩頭的都很少，只有中間的是絕大多數(shù)，這個(gè)叫“正常世界”。我們過(guò)去在《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力1》的時(shí)代所強(qiáng)調(diào)的“讓80%的人做到80分”，這就是一個(gè)典型的正態(tài)分布的口號(hào)。但是隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)不斷地賦能給每一個(gè)人，你們有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在一個(gè)人就可以活成一支隊(duì)伍，一個(gè)人就可以通過(guò)手機(jī)創(chuàng)造一份事業(yè)，甚至一個(gè)人講書(shū)可以讓上千萬(wàn)人聽(tīng)，這在過(guò)去都是不可思議的事，但隨著互聯(lián)網(wǎng)賦能變得越來(lái)越強(qiáng)大以后，用塔勒布的話(huà)講，這個(gè)世界逐漸地走入了“瘋狂世界”。

 

什么叫“瘋狂世界”？比如說(shuō)，咱們坐著一屋子人，這時(shí)如果再進(jìn)來(lái)一個(gè)人，有沒(méi)有可能讓咱們這一屋子人的體重平均提高10公斤？基本不可能，因?yàn)轶w重是正態(tài)分布的，你很難進(jìn)來(lái)一個(gè)1000斤的人。但是有沒(méi)有可能進(jìn)來(lái)一個(gè)人，讓咱們整個(gè)屋子的人的平均財(cái)富提高1個(gè)億呢？這是完全有可能的，只要來(lái)一個(gè)所謂的首富，馬上提高10個(gè)億都有可能，因?yàn)樨?cái)富的分配就是一個(gè)典型的瘋狂世界。

 

而現(xiàn)在符合瘋狂世界分布的狀態(tài)變得越來(lái)越多。比如說(shuō)過(guò)去的零售業(yè)，那就是講究地段、坪效、人效。所以?xún)?nèi)行人只要一看你在王府井一樓，還是二樓，柜臺(tái)怎么裝修的，他就算出來(lái)銷(xiāo)量大概多少了，它是比較符合正常世界的。但是現(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)人在直播間里賣(mài)東西，甚至大家都不知道他具體在哪兒，他在哪兒也不重要，他一晚上能賣(mài)1個(gè)億，甚至一晚上賣(mài)10個(gè)億都有可能，他一年的銷(xiāo)售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)一條王府井的街，這就是瘋狂世界的問(wèn)題。

 

那這給我們的領(lǐng)導(dǎo)力帶來(lái)什么樣的影響呢？在工業(yè)時(shí)代，像福特的時(shí)代，或者豐田的時(shí)代，我們肯定是要想辦法提高整體員工的素質(zhì)，我們希望80%的人都能夠達(dá)到80分，那么這個(gè)公司的戰(zhàn)斗力就會(huì)變得非常強(qiáng)。但是現(xiàn)在，引用咱們講過(guò)的一本書(shū)——《不拘一格》中比爾·蓋茨的說(shuō)法：一個(gè)優(yōu)秀的程序員，他所做的貢獻(xiàn)超過(guò)一萬(wàn)個(gè)普通的程序員。相對(duì)而言，如果是一個(gè)優(yōu)秀的清潔工，最多能夠抵兩三個(gè)普通的清潔工，因?yàn)榧词鼓阍倌芨?，你不可能分身，不可能三頭六臂，但是一個(gè)優(yōu)秀的程序員所做的編碼工作所帶來(lái)的收益，是能夠抵過(guò)一萬(wàn)個(gè)普通的程序員的。那你想想看，一個(gè)優(yōu)秀的自媒體創(chuàng)作者是不是會(huì)抵過(guò)一萬(wàn)個(gè)普通的自媒體創(chuàng)作者？一個(gè)優(yōu)秀的銷(xiāo)售是不是能抵過(guò)一萬(wàn)個(gè)普通的銷(xiāo)售？一個(gè)優(yōu)秀的圖書(shū)編輯做出來(lái)的書(shū)，是不是能抵過(guò)至少一千個(gè)普通的編輯？這都是有可能的。

 

因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)改變了人們賦能的狀況，所以符合瘋狂世界的職場(chǎng)、符合瘋狂世界的事業(yè)變得越來(lái)越多。我們過(guò)去做企業(yè)的時(shí)候，比如像我剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，都希望給到員工一個(gè)盡量合理的薪酬。什么叫盡量合理的薪酬？就是你不能太高，你不能比市場(chǎng)上同崗位高很多。這樣的結(jié)果就是大家薪酬平均了，我也節(jié)省了成本。但是現(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種看似平均的成本，成為一個(gè)公司里最高的成本。因?yàn)槟闳绻?qǐng)來(lái)一批平庸的人，他們所創(chuàng)造的價(jià)值更糟糕。所以瘋狂世界下，我們?cè)谛匠晟弦獌A向于更高，一個(gè)人拿到年薪百萬(wàn)，甚至拿到年薪千萬(wàn)，只要他創(chuàng)造的效益是頭部的，是符合這個(gè)瘋狂世界的，這叫高工資反而帶來(lái)低成本。這種效應(yīng)會(huì)變得越來(lái)越明顯，因?yàn)楦餍懈鳂I(yè)都出現(xiàn)了這種以一當(dāng)百、以一當(dāng)千、以一當(dāng)萬(wàn)的狀況。這是我們創(chuàng)作這本書(shū)的一個(gè)背景，所以《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》的口號(hào)從“讓80%的人做到80分” 變成了讓“10%的人做到1萬(wàn)分”。

 

我經(jīng)常跟很多企業(yè)家交流，說(shuō)將來(lái)能夠拯救你們公司的恐怕就是幾個(gè)員工，就是有幾個(gè)人做了一個(gè)新產(chǎn)品，結(jié)果一下子打爆了，拯救了整家公司。你們?nèi)タ船F(xiàn)在的電影行業(yè)，像迪斯尼、漫威，即便有那么多電影不賺錢(qián)，但有一部能賺錢(qián)就夠了，有一部就能夠讓整個(gè)公司活過(guò)來(lái)。所以要減少管控，更多地讓這個(gè)生態(tài)體系的活躍度提高，增加讓這種爆款的隨機(jī)性產(chǎn)生的可能性。比如說(shuō)樊登讀書(shū)能不能夠成功、能不能夠做起來(lái)，早年我們根本不知道。現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，我們也沒(méi)法簡(jiǎn)單地分析，說(shuō)因?yàn)樽鰧?duì)了哪幾件事所以做起來(lái)了。凡是做出這樣判斷的，都是頭腦當(dāng)中喜歡過(guò)度總結(jié)所帶來(lái)的結(jié)果。實(shí)際上你讓我真的客觀地分析樊登讀書(shū)怎么做起來(lái)的，我沒(méi)法簡(jiǎn)單地總結(jié)是因?yàn)樽鰧?duì)了這三件事，或者那五件事。這里邊有大量的隨機(jī)性，有大量的風(fēng)險(xiǎn)，可能有很多次如果某一件事發(fā)生，這事就不做了，這事就過(guò)去了，就沒(méi)有了。

 

那在這種情況之下，你如何讓組織中冒出那些將來(lái)能夠拯救你的業(yè)務(wù)呢？核心其實(shí)就是你要想辦法減少你的管控，減少你押寶的成分。如果一個(gè)企業(yè)家認(rèn)為我已經(jīng)掌握了所有的秘密，我知道這個(gè)公司該怎么做出來(lái)、怎么成功，那他所采取的辦法就是加大賭注，所以他會(huì)去貸款，去把很多錢(qián)押在一個(gè)業(yè)務(wù)上。他以為過(guò)去這么多年的成功，都是因?yàn)樗芨?、水平高，但他不知道，也可能是因?yàn)樗硎艿搅思t利，一旦這里出現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)脆弱性的變化，他馬上全軍覆沒(méi)。這就是我們說(shuō)做企業(yè)絕對(duì)不能傲慢，你對(duì)于這種生態(tài)體系要有足夠的敬畏心，你所能做的事，是盡量讓大家生長(zhǎng)出來(lái)的機(jī)會(huì)變多，這時(shí)候整個(gè)生態(tài)才有可能過(guò)很多年以后，長(zhǎng)出一個(gè)類(lèi)似樊登讀書(shū)的爆款產(chǎn)品，這里有很大的運(yùn)氣成分。

 

我經(jīng)常會(huì)用到的一個(gè)詞——“機(jī)械態(tài)和生物態(tài)”。什么叫機(jī)械態(tài)呢？當(dāng)人們組裝一輛汽車(chē)的時(shí)候，我們所用到的就是牛頓所講的還原論。牛頓認(rèn)為世界上所有的東西都可以分成一個(gè)一個(gè)的局部，只要把每一個(gè)局部研究清楚了，那么這個(gè)事肯定就清楚了。這話(huà)聽(tīng)起來(lái)沒(méi)錯(cuò)，但是它適合在汽車(chē)的領(lǐng)域，因?yàn)槠?chē)的每一個(gè)零部件和最后的結(jié)果之間的因果關(guān)系是清晰的。因果關(guān)系清晰的事物，叫作簡(jiǎn)單體系。

 

但是如果你深入思考一下，你了解了每一只螞蟻，你就能夠了解整個(gè)蟻群?jiǎn)?？這是做不到的，單個(gè)的螞蟻很簡(jiǎn)單，你可以了解它，但整個(gè)的蟻群相當(dāng)復(fù)雜，你根本不知道它的智能從哪里來(lái)的。你了解單個(gè)的神經(jīng)元是沒(méi)問(wèn)題的，但是當(dāng)你頭腦當(dāng)中以?xún)|為單位的神經(jīng)元出現(xiàn)的時(shí)候，它會(huì)出現(xiàn)智能、情感、想象力，這個(gè)因果關(guān)系是非常不清晰的，這叫作復(fù)雜的體系。

 

如果一個(gè)企業(yè)家把企業(yè)當(dāng)作一個(gè)簡(jiǎn)單的機(jī)械體——20年前我相信很多企業(yè)就是這樣——進(jìn)貨、加工、渠道銷(xiāo)售、人員激勵(lì)，覺(jué)得企業(yè)就這么幾件事。但是現(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)這個(gè)生態(tài)發(fā)生了巨大的變化，很有可能過(guò)去作為成本中心的一個(gè)內(nèi)容生產(chǎn)的部門(mén)，在今天變成了賺錢(qián)的地方。原來(lái)那些拍段子的人，在過(guò)去的商業(yè)體系當(dāng)中看，覺(jué)得那就不是生意，不賺錢(qián)，只是一幫小青年們?cè)谂亩巫油?，但是現(xiàn)在變成了巨大的生意來(lái)源。所以現(xiàn)在的商業(yè)體系，因果關(guān)系變得越來(lái)越復(fù)雜，而且不清晰。

 

在這個(gè)時(shí)候，要減少頭腦當(dāng)中對(duì)于還原論的認(rèn)知。我們現(xiàn)在打開(kāi)任何一個(gè)短視頻平臺(tái)，依然會(huì)看到很多教別人做生意的人，但事實(shí)上你會(huì)發(fā)現(xiàn)大號(hào)是長(zhǎng)出來(lái)的，不是造出來(lái)的。沒(méi)有哪個(gè)人能夠靠模仿某一個(gè)成功的企業(yè)就成功了。就算是兩個(gè)同行的成功企業(yè)，你去看它們成長(zhǎng)的經(jīng)歷，你會(huì)發(fā)現(xiàn)是兩家完全不同的企業(yè)。所以我有一句話(huà)叫作“任何一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)都是一次原創(chuàng)”。這句話(huà)意味著什么呢？就是一個(gè)企業(yè)一定是自己在生長(zhǎng)的過(guò)程當(dāng)中不斷地克服困難、見(jiàn)招拆招，然后不斷地形成自己的文化、方法和套路，一步一步地長(zhǎng)成了它今天的這個(gè)樣子。而不是通過(guò)還原論的方法，說(shuō)行業(yè)里的老大這么做的，所以我把它拆分下來(lái)，我也這么做就行。你也習(xí)慣了用這樣的方法教孩子，對(duì)嗎？假如你習(xí)慣了用這樣的方法教孩子，你同樣會(huì)說(shuō)，那別人家的學(xué)霸在報(bào)什么班，我也報(bào)；別人家的孩子看什么書(shū)，我也看，這樣我就把孩子一步步培養(yǎng)成功了。沒(méi)有，這只會(huì)帶來(lái)痛苦，孩子也痛苦，你也痛苦，因?yàn)槟惴且岩粋€(gè)生命體當(dāng)作是一個(gè)機(jī)械體來(lái)對(duì)待。

 

那從企業(yè)的角度講，如果還原論不管用了，我們應(yīng)該怎么辦呢？我們要相信的一個(gè)東西叫作“自我引用”，我在這本書(shū)里也講到了，這是生物學(xué)里的一個(gè)概念。自我引用的意思就是，當(dāng)基因在你的體內(nèi)開(kāi)始組合，開(kāi)始產(chǎn)生一個(gè)一個(gè)的新細(xì)胞、產(chǎn)生新組織的時(shí)候，它會(huì)不斷重復(fù)地自我引用，然后越滾越大，你可以把它理解為滾雪球的過(guò)程。所以我們?nèi)松某砷L(zhǎng)也好，企業(yè)的成長(zhǎng)也好，最重要的是我們自我引用的那個(gè)基因片段到底是什么。

 

有一本書(shū)叫作《機(jī)器人叛亂》，我講過(guò)這本書(shū)，還沒(méi)有上線。這本書(shū)里總結(jié)得特別好，說(shuō)這個(gè)東西叫作“模因”。我們體內(nèi)的生物態(tài)的叫“基因”，文化上的這種支柱性的東西叫作“模因”。模因給企業(yè)帶來(lái)的模式變化到底是什么？那我在書(shū)里總結(jié)了一下，好的模因要符合：

 

第一個(gè)，叫尊重常識(shí)，正視權(quán)威。在過(guò)去傳統(tǒng)的管理理念當(dāng)中，我們認(rèn)為權(quán)威非常重要，甚至上一代的企業(yè)家還曾經(jīng)講過(guò)這樣的話(huà)，說(shuō)一個(gè)企業(yè)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力不要緊，沒(méi)有執(zhí)行力不行，就算是錯(cuò)誤的決定，也要堅(jiān)定地執(zhí)行。這話(huà)今天聽(tīng)起來(lái)好可怕，因?yàn)樵诮裉?，個(gè)人的能力都得到了極大放大的時(shí)候，如果快速地去執(zhí)行一個(gè)錯(cuò)誤的理念，會(huì)造成災(zāi)難。我的這本書(shū)認(rèn)為要正視權(quán)威，正視權(quán)威意味著什么呢？就是領(lǐng)導(dǎo)者也是一個(gè)人，他也有可能會(huì)犯錯(cuò)。

 

所以我在公司里倡導(dǎo)的是大家要允許我發(fā)言。我雖然是公司的創(chuàng)始人，你們也要允許我發(fā)言。什么意思呢？就是我說(shuō)的話(huà)不一定要算數(shù)，不一定非得執(zhí)行。假如我說(shuō)的每一句話(huà)都非得執(zhí)行的話(huà)，那我說(shuō)話(huà)的成本太高了，我萬(wàn)一說(shuō)錯(cuò)話(huà)就會(huì)造成巨大的浪費(fèi)和成本。所以我們要求的是一線的工作者做決定，就是誰(shuí)能夠深入地思考這件事情，誰(shuí)在這件事情上是一個(gè)沉迷者，他沉浸在這里邊不斷地思考，這種人他才能夠做這樣的決定。而不是一個(gè)高高在上、每天要關(guān)照特別多事的人。當(dāng)這個(gè)人被問(wèn)到“領(lǐng)導(dǎo)，你看怎么辦？”他才開(kāi)始想這件事，然后隨口給出一個(gè)結(jié)論，那就會(huì)造成這個(gè)組織的模因經(jīng)過(guò)迭代，被無(wú)限地放大，最后造成巨大的風(fēng)險(xiǎn)和成本。這是好模因的第一個(gè)特征，叫尊重常識(shí)，正視權(quán)威。

 

第二個(gè)，要相信變化是常態(tài)。一個(gè)組織在演進(jìn)過(guò)程當(dāng)中變化是常態(tài)，所以我們每天都出很多新的主意。我自己腦子也出很多新的主意，會(huì)拋給我們的團(tuán)隊(duì)，問(wèn)他們能不能做這個(gè)、能不能做那個(gè)，做不出來(lái)的是絕大多數(shù)。所以好多事員工會(huì)反饋說(shuō)，樊老師，這個(gè)做不了。我會(huì)說(shuō)做不了就做不了，沒(méi)關(guān)系。重要的是你要看到這個(gè)組織在成長(zhǎng)，它就總有一些意外的驚喜給你“長(zhǎng)”出來(lái)，這才是生物態(tài)組織的一個(gè)特點(diǎn)。當(dāng)然我所說(shuō)的并不一定符合所有的行業(yè)，假如說(shuō)你干的是非常傳統(tǒng)的餐飲店，或者你干的是非常傳統(tǒng)的制造業(yè)，那你一定是需要80%的人水平要高的，你去讀那本《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力1》就夠了，讓80%的人打起精神來(lái)完成領(lǐng)導(dǎo)的指令就可以了，因?yàn)樗淖兓瘺](méi)有那么多。但是假如你從事的是文創(chuàng)、影視、短視頻、知識(shí)分享、教育這樣的工作，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人能夠預(yù)判到哪個(gè)產(chǎn)品一定能賣(mài)到多少，這時(shí)候你的謙虛、你對(duì)生態(tài)的尊重，你讓模因能夠自動(dòng)滾起來(lái)，這個(gè)就變得很重要了。

 

那么一個(gè)企業(yè)的三大支柱是什么？我講那本《陪孩子終身成長(zhǎng)》時(shí)，講到一個(gè)孩子有三根支柱，在他體內(nèi)建立了這三根支柱以后，這個(gè)孩子就可以自己自我引用，然后就不斷地成長(zhǎng)起來(lái)。道理是一樣的，都是來(lái)自生物學(xué)的最基本的道理。那么一個(gè)企業(yè)的三根支柱，我個(gè)人在這本書(shū)里有總結(jié)：

 

第一個(gè)，共同進(jìn)化。企業(yè)、客戶(hù)、員工這三者之間是共同進(jìn)化的。我們?cè)跒榭蛻?hù)不斷地服務(wù)，當(dāng)客戶(hù)提出更高的要求，我們能滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，然后我們這個(gè)組織就能不斷地迭代、進(jìn)步。所以一個(gè)組織是不是具有這種共同進(jìn)化的能力，這是它具備良好模因的一個(gè)特征。

 

第二個(gè)，為人為己。你不能損人利己。如果一個(gè)組織說(shuō)咱們來(lái)詐騙吧，靠損人利己來(lái)賺錢(qián)，想辦法賣(mài)假冒偽劣商品，或者這件事別人不知道這樣造假，咱們學(xué)會(huì)了一招，用造假把這錢(qián)掙回來(lái)了。短期內(nèi)看你似乎是能占著便宜，但這個(gè)不叫做生意，這個(gè)就是犯罪，等過(guò)兩天被抓，你會(huì)付出更高的成本。所以對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)組織來(lái)講，你一定要為人為己，就是你要知道：利己最好的方法是來(lái)自利他。當(dāng)你為這個(gè)社會(huì)創(chuàng)造足夠多的價(jià)值，你放心，這個(gè)社會(huì)一定會(huì)給你留下足夠多的財(cái)富。因?yàn)槟闶怯袃r(jià)值的，你想不要這個(gè)價(jià)值都很困難，因?yàn)榇蠹也荒茏屇悴蛔鍪?，大家都等著你的產(chǎn)品。所以為人為己是一個(gè)良好的模因的核心。

 

第三個(gè)，批判性思維。一個(gè)組織一定要有非常清晰的、準(zhǔn)確的批判性思維，甚至我在這本書(shū)里專(zhuān)門(mén)用一章來(lái)講批判性思維。這里可以推薦大家最核心的一本參考書(shū)，就是我們講過(guò)的《思辨與立場(chǎng)》。如果你嫌那本書(shū)太厚、讀不懂，還有一本薄一點(diǎn)的，叫作《我會(huì)獨(dú)立思考》，都是關(guān)于批判性思維的書(shū)籍。

 

批判性思維的核心就是思維的全面性、思維的公平性、思維的勇敢性和思維的科學(xué)性。為什么查理·芒格在《窮查理寶典》的最后一章，專(zhuān)門(mén)寫(xiě)人類(lèi)誤判心理學(xué)？我后來(lái)終于想明白了這件事，就是一個(gè)會(huì)賺錢(qián)的人，最典型的特點(diǎn)是洞察這個(gè)世界、洞察人心、洞察消費(fèi)者，所以他能夠看到很多人在做一家企業(yè)的時(shí)候，充滿(mǎn)了盲從、跟風(fēng)、貪婪和恐懼，所做出來(lái)的產(chǎn)品、服務(wù)、形態(tài)，往往很難創(chuàng)新。你想一個(gè)跟風(fēng)的人、一個(gè)在渴望模仿別人能夠成功的人、一個(gè)缺乏批判性思維的人，他是不會(huì)想到顛覆這樣的事的。而真正的顛覆都是來(lái)自我從根源上想這個(gè)問(wèn)題，我覺(jué)得有更好的辦法。所以為什么第一性原理很重要？為什么不去看別人是怎么做的很重要？因?yàn)榛氐降谝恍?，回到最本質(zhì)的這些原理上，才知道我該怎么樣提供一個(gè)服務(wù)去解決這個(gè)問(wèn)題。就像我當(dāng)年做樊登讀書(shū)的時(shí)候，沒(méi)有人看得懂。我身邊很多朋友都跟我講說(shuō)，這能賣(mài)錢(qián)嗎？怎么可能呢？怎么會(huì)有人花錢(qián)聽(tīng)你講書(shū)呢？這不可能，沒(méi)有這樣的事。但是對(duì)于我來(lái)講，我想來(lái)想去只有這個(gè)辦法是可以的——我希望大家能夠知道這本書(shū)在說(shuō)什么，如果他們自己不看書(shū)，那唯一的辦法就是我講給他們聽(tīng)。而且我覺(jué)得自己講得挺清楚的，做出來(lái)應(yīng)該還可以。這就是第一性原理。

 

我覺(jué)得最讓我受益的地方就在于我很少看別人的商業(yè)案例，如果我天天看別人的公眾號(hào)寫(xiě)的商業(yè)案例來(lái)創(chuàng)業(yè)，我可能早就放棄這個(gè)想法了。因?yàn)榇蠹液苋菀仔纬梢粋€(gè)條條框框，諸如講書(shū)就要干貨、短視頻超過(guò)7分鐘的沒(méi)人看、收費(fèi)超過(guò)199的沒(méi)人買(mǎi)等等，我當(dāng)時(shí)就聽(tīng)過(guò)別人說(shuō)這樣的話(huà)。這其實(shí)都是當(dāng)年人們形成的一些窠臼，就是大家以為這個(gè)世界上只有這一個(gè)結(jié)果。幸好我沒(méi)看過(guò)，所以我才敢于做這么一件奇怪的事，竟然得到了大家的支持。

 

這就是我們說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者要具備批判性思維，還要允許你的員工具備批判性思維。你的員工同意一件事或者反對(duì)一件事，不是因?yàn)檫@是權(quán)威說(shuō)的，這是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的，而是這件事是不是思維足夠全面、公平、科學(xué)、勇敢。所以在我們公司，我甚至鼓勵(lì)員工對(duì)外談判的時(shí)候，不要過(guò)度地維護(hù)樊登讀書(shū)的利益，原因就在這兒。就是看起來(lái)我們?cè)谄疵貫楣竞?，我們?cè)诓粩嗟鼐S護(hù)公司的利益，幫公司省了錢(qián)，或者幫公司賺了更多的錢(qián)，但如果你喪失了思維的公平性，最后它會(huì)成為一筆負(fù)債，它會(huì)造成別人不愿意跟你再合作，使得你的公司變得越來(lái)越難以合作。我們要求的是你做決定的時(shí)候，你問(wèn)問(wèn)自己這事公平不公平。

 

當(dāng)然批判性思維沒(méi)有極致，你沒(méi)法說(shuō)誰(shuí)能夠做到絕對(duì)公平，或者絕對(duì)科學(xué)，這是很難的。但是“雖不能至，心向往之”，我們盡量地要往這個(gè)方向做，這就是批判性思維的核心。所以如果一個(gè)組織的文化當(dāng)中的核心是共同進(jìn)化、為人為己，再加上批判性思維，這家公司就能夠滾起來(lái)了，它的產(chǎn)品不一定一開(kāi)始就是成功的，但是它可以很快地改進(jìn)，它可以很快地探索。

 

所以各位，結(jié)合我講的那本《低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)》，大家就理解我為什么說(shuō)創(chuàng)業(yè)公司有太多錢(qián)是一個(gè)災(zāi)難了。因?yàn)楫?dāng)這個(gè)創(chuàng)業(yè)公司什么都沒(méi)干，而領(lǐng)導(dǎo)者先去融了2000萬(wàn)的資金，他就膨脹了，就要找到那種大哥的感覺(jué)了——咱們就認(rèn)定了，為投資人負(fù)責(zé)，就干這個(gè)事。2000萬(wàn)不花光，他都不會(huì)反思，甚至我們還會(huì)見(jiàn)到很多人2000萬(wàn)花光了，為了繼續(xù)維護(hù)自己的面子，賣(mài)了房接著干。賣(mài)房創(chuàng)業(yè)是最要命的事，就是因?yàn)槿狈ε行运季S，缺乏這種彈性的思考，缺乏對(duì)于客觀事實(shí)的尊重。在創(chuàng)業(yè)中，我們非要堅(jiān)定地維護(hù)某一個(gè)東西的正確性，這是極其危險(xiǎn)的一件事，因?yàn)檎_這件事情本身就是彈性的。誰(shuí)敢說(shuō)什么事是一定正確的呢？這是給組織帶來(lái)極大風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)管理上的誤區(qū)。

 

這本書(shū)里還有很多工具，是我們可以直接用在公司管理當(dāng)中的方法。這章叫作“生物態(tài)的五個(gè)方法論”，這是我們?cè)诜亲x書(shū)的組織管理里經(jīng)常用到的方法論。

 

第一個(gè)方法，叫“十倍好”，這個(gè)聽(tīng)起來(lái)特別嚇人。我經(jīng)常跑到上海去開(kāi)會(huì)，我們公司在上海，我一個(gè)月大概去一次，我去了以后就問(wèn)員工，說(shuō)這個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)在有沒(méi)有十倍增長(zhǎng)的可能。如果在傳統(tǒng)的企業(yè)里，員工就會(huì)覺(jué)得這個(gè)老板瘋了，整天問(wèn)十倍增長(zhǎng)的可能，這怎么可能呢？

 

但是“十倍好”是我們的一個(gè)方法，這個(gè)方法的好處是什么呢？你如果問(wèn)這個(gè)事能不能再提高20%，他最多就是說(shuō)行，我再多招點(diǎn)人，我再多加班，或者增加投入，就能夠提高20%。這沒(méi)意思，不能帶來(lái)太大的效益，而且不可能帶來(lái)顛覆式的創(chuàng)新。但是假如這個(gè)老板瘋狂到要“十倍好”，那你就必須放棄過(guò)去的做法，你就必須要想一個(gè)完全不一樣的玩法。當(dāng)然，“十倍好”的工具不意味著非得十倍，你使用了“十倍好”的工具很有可能最后得到了一個(gè)兩倍好的效果，這也很好。你不一定非得追求每年都十倍增長(zhǎng)，而且最重要的是，現(xiàn)在可能沒(méi)有十倍好的效益，也沒(méi)關(guān)系，你不知道什么時(shí)候就有這個(gè)效益了。這就跟我們講的生物態(tài)一樣，你不知道哪一個(gè)狀態(tài)之下就會(huì)產(chǎn)生突變，所以這幾年沒(méi)有效果太正常不過(guò)了。你去看人類(lèi)發(fā)展的歷史、看企業(yè)發(fā)展的歷史、看很多大品牌的歷史，你就發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都會(huì)沉寂很長(zhǎng)時(shí)間，然后猛然間出現(xiàn)了一個(gè)革命性的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)十倍好或者一百倍好的效果。

 

就像喬布斯離開(kāi)蘋(píng)果以后那么多年，這家公司一路下滑，不斷地虧錢(qián)，喬布斯回來(lái)就憋了一大招，搞了一個(gè)iPod，然后再搞iPhone，讓蘋(píng)果成為全世界最值錢(qián)的公司。這是改變?nèi)祟?lèi)社會(huì)的這種大招，所以這招叫“十倍好”。你必須要想到你的產(chǎn)品和服務(wù)，怎么樣比現(xiàn)有的市場(chǎng)上所提供的產(chǎn)品和服務(wù)好十倍、效率高十倍，從這個(gè)角度切入，你才有可能放下過(guò)去的方法，放下對(duì)簡(jiǎn)單的勤奮的依賴(lài)，放下對(duì)增加投入的依賴(lài)。

 

第二個(gè)方法，叫反脆弱。大家聽(tīng)我講《反脆弱》那本書(shū)就會(huì)知道，它的前提依然是謙虛，前提依然是你得搞清楚你的成功，或者是任何一個(gè)組織的成功，一定有大量的隨機(jī)因素。當(dāng)你有這份敬畏心，你就會(huì)知道讓公司活下去永遠(yuǎn)是最重要的。所以一定要想辦法增加公司的壽命，增加現(xiàn)金儲(chǔ)備，增加抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。你要經(jīng)常想這個(gè)問(wèn)題，讓你公司的反脆弱性不斷地提高，這時(shí)候你才有可能進(jìn)行更多種的嘗試。而這個(gè)更多種的嘗試當(dāng)中有一個(gè)成了，你的公司就成了，這就是核心。

 

所以各位理解這個(gè)邏輯了嗎？前提是我們要知道成功的偶然性，所以我們需要給自己創(chuàng)造更多嘗試的機(jī)會(huì)，而你能夠擁有更多嘗試的機(jī)會(huì)，是來(lái)自你具備反脆弱的思想。反脆弱的思想系統(tǒng)地講，就是你要讓公司能夠活得更長(zhǎng)，你每一次嘗試的成本要足夠低，每一次嘗試的成本都可能會(huì)帶來(lái)十倍以上的回報(bào)。你可以失敗，但是同時(shí)也有帶來(lái)十倍以上回報(bào)的可能性，這樣失敗了也不會(huì)傷筋動(dòng)骨，因?yàn)槟阌凶銐虻募业?，這時(shí)候你成功的機(jī)會(huì)就大了。

 

就像我最早開(kāi)始做樊登讀書(shū)這件事的時(shí)候，我可以嘗試20年都沒(méi)關(guān)系，原因是它不花什么錢(qián)。那時(shí)候沒(méi)有像今天有這么多的員工，我們現(xiàn)在員工多了，需要花成本。而且我當(dāng)年就是自己拿手機(jī)錄書(shū)，錄不成功我就明天再錄，后天換個(gè)方式再錄，過(guò)兩天我再換幾本書(shū)講講看，就是可以經(jīng)常性地嘗試，因?yàn)槟菚r(shí)候你的反脆弱性很強(qiáng)。但是假如你現(xiàn)在做一個(gè)生意，你說(shuō)先買(mǎi)個(gè)廠房，引進(jìn)機(jī)器設(shè)備，結(jié)果等機(jī)器設(shè)備引進(jìn)完成，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)沒(méi)有了，那請(qǐng)問(wèn)你那設(shè)備怎么賣(mài)？就是反脆弱性一旦出現(xiàn)了問(wèn)題，這個(gè)公司分分鐘沒(méi)有再次嘗試的機(jī)會(huì)。這是第二個(gè)工具，這部分的參考書(shū)，大家可以聽(tīng)一下我講的那本《反脆弱》，這個(gè)工具太重要了。

 

第三個(gè)工具，低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)。就是我寫(xiě)的另外一本書(shū)《低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)》里提到的。大家記得是《低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)》，不是《低成本創(chuàng)業(yè)》。因?yàn)楹芏嗳丝偸钦f(shuō)錯(cuò)，說(shuō)：“樊老師，你寫(xiě)那個(gè)《低成本創(chuàng)業(yè)》也不錯(cuò)。”我說(shuō)：“我沒(méi)說(shuō)過(guò)那叫《低成本創(chuàng)業(yè)》，那叫《低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)》。”

 

因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)跟能力相關(guān)。比如說(shuō)投入10億美金，風(fēng)險(xiǎn)高還是風(fēng)險(xiǎn)低呢？那要看是誰(shuí)，像咱們投入10億美金，那肯定是高風(fēng)險(xiǎn)。但是你要像輝瑞（美國(guó)生物制藥公司）投入10億美金，那還不算太高風(fēng)險(xiǎn)。所以《低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)》的核心是告訴我們，一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者不是一個(gè)善于冒風(fēng)險(xiǎn)的人，而是一個(gè)善于控制風(fēng)險(xiǎn)的人。我們前面講的“反脆弱”也是為了控制風(fēng)險(xiǎn)。

 

那“低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)”還有相應(yīng)的其他工具是什么呢？就是你在做低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，一定要找到一個(gè)真正的問(wèn)題：沒(méi)有要核心解決的問(wèn)題，就談不上創(chuàng)業(yè)，那就叫做買(mǎi)賣(mài)。比如說(shuō)你看到別人能掙點(diǎn)錢(qián)，我也趕緊來(lái)一把，賺點(diǎn)錢(qián)，這個(gè)就是做買(mǎi)賣(mài)。真正的創(chuàng)業(yè)是你看到了一個(gè)社會(huì)問(wèn)題，別人都解決不了，你要想辦法解決它。然后不要上來(lái)就賣(mài)房，而是先做一個(gè)最粗糙的、最簡(jiǎn)單的、成本最低的樣品，我們叫MVP（一種產(chǎn)品理論，即最簡(jiǎn)可行化分析）。

 

然后要去做嘗試，驗(yàn)證它的價(jià)值假設(shè)，再驗(yàn)證它的增長(zhǎng)假設(shè)。驗(yàn)證以后再一步一步地迭代，去打造出自己的秘密。一個(gè)公司最后一定要打造出秘密來(lái)，什么是秘密？秘密就是我敞開(kāi)了跟你講，你也學(xué)不會(huì)的東西，這就叫作秘密。優(yōu)秀的企業(yè)就是這樣，你看所有好的企業(yè)是可以參觀的、可以辦博物館的，你愿意學(xué)習(xí)可以去學(xué)，但是學(xué)完了回去復(fù)制不了，這就叫作秘密。

 

我最近才搞明白秘密到底應(yīng)該怎么界定，有一個(gè)詞叫作“不可度量的指標(biāo)”。我們經(jīng)常會(huì)看到有的指標(biāo)是可以度量的，比如說(shuō)你要找對(duì)象，你可能會(huì)說(shuō)我要看這個(gè)人的身高、體重、家里有幾套房、學(xué)歷等等。你看，這些指標(biāo)是可度量的，但是最后我要問(wèn)你到底嫁不嫁？這時(shí)候你就猶豫了，這個(gè)人一切硬性指標(biāo)都符合，但你很有可能不嫁，為什么呢？你說(shuō)“感覺(jué)不對(duì)”，這個(gè)“感覺(jué)不對(duì)”就是不可度量的指標(biāo)。

 

而往往不可度量的指標(biāo)更重要。所以對(duì)于一個(gè)組織來(lái)講，你的專(zhuān)利、你的流程、你的生產(chǎn)線，甚至你的人員都可以被挖走，它整個(gè)是可復(fù)制的，是可以度量的，所以這些東西不是核心。核心是你這個(gè)組織的一種狀態(tài)、一種文化，以及大家的那種精氣神。甚至你會(huì)發(fā)現(xiàn)有的公司，就是換了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)以后，整個(gè)公司的精氣神變了，開(kāi)始走下坡路的。就是很奇怪，廠房、設(shè)備、專(zhuān)利都沒(méi)變，但是公司不行了，因?yàn)槟莻€(gè)精氣神沒(méi)有了。所以當(dāng)一個(gè)公司摸索到最后，能夠打造出一套屬于自己的秘密，也就是不可度量的指標(biāo)的時(shí)候，這公司就賺錢(qián)了。這是我們講的第三個(gè)工具——“低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)”。大家可以去把我那本《低風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)》再聽(tīng)一聽(tīng)。

 

然后第四個(gè)工具，叫作放權(quán)和試錯(cuò)。它跟上面講的原理是有關(guān)的，就是一定要讓基層的人掌握決策權(quán)。比如說(shuō)，如果基層的一個(gè)人想要跟別人簽一個(gè)合作協(xié)議，需要三層簽字，這人可能就想走了。因?yàn)閮?yōu)秀的人才是最不能夠容忍官僚體系的，他會(huì)覺(jué)得推進(jìn)一件事好費(fèi)勁，所以他走了。那么最后留在你組織里的什么人呢？我們叫“聽(tīng)話(huà)的小白兔”，這類(lèi)員工對(duì)組織非常滿(mǎn)意。因?yàn)樗植辉敢獬袚?dān)責(zé)任，你讓他匯報(bào)，他正好有了休息的機(jī)會(huì)，匯報(bào)上去了，等著上面批，上面什么時(shí)候批下來(lái)，咱們什么時(shí)候做，所以他對(duì)于一個(gè)月幾千塊錢(qián)的收入很滿(mǎn)意。這種人反而是工作滿(mǎn)意度比較高的，但是整個(gè)公司的效率會(huì)逐漸地下降。所以放權(quán)和允許我們的基層管理者不斷試錯(cuò)，是一個(gè)組織產(chǎn)生活力的根源。因?yàn)槟悴恢肋@里邊哪一個(gè)試出來(lái)的東西，就把大家救了，把整個(gè)公司就解放了。

 

然后最后一個(gè)工具，叫讓組織長(zhǎng)出來(lái)。就是當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了亮點(diǎn)，經(jīng)過(guò)了這個(gè)試錯(cuò)和放權(quán)的過(guò)程，在組織當(dāng)中發(fā)現(xiàn)了亮點(diǎn)以后，要開(kāi)始培育它，給它更多的機(jī)會(huì)，給它一個(gè)空間上的隔離。就像我們?nèi)绻辛诵聵I(yè)務(wù)，會(huì)傾向不要讓新業(yè)務(wù)跟我們總部在一塊兒辦公，因?yàn)樵谝粔K兒辦公的結(jié)果就是，它會(huì)被老業(yè)務(wù)絞殺。老業(yè)務(wù)會(huì)絞殺新業(yè)務(wù)，因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)或多或少會(huì)具有一定的顛覆性，它會(huì)影響到老業(yè)務(wù)。而老業(yè)務(wù)是公司生存的命脈，所以老業(yè)務(wù)的人，會(huì)不遺余力地去打擊新業(yè)務(wù)的產(chǎn)生，所以新業(yè)務(wù)最好放遠(yuǎn)一點(diǎn)。就像微信一定要放在廣州，而不放在深圳，是一個(gè)道理。蘋(píng)果手機(jī)和計(jì)算機(jī)也是完全分開(kāi)的。這種空間上的隔離，會(huì)讓組織慢慢地生長(zhǎng)出來(lái)，給它更多的機(jī)會(huì)、給它更多的資源的傾向。這是我在這本書(shū)里面寫(xiě)的，關(guān)于生物態(tài)組織的五個(gè)方法論。

 

那除了這幾個(gè)跟戰(zhàn)略有關(guān)的方法論之外，跟管理有關(guān)的方法，我把它總結(jié)成一句話(huà)，就是德魯克曾經(jīng)講過(guò)的——“管理就是最大限度地激發(fā)他人的善意”。在過(guò)去《可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力1》里，我們是通過(guò)那些工具來(lái)激發(fā)大家的善意，教你如何說(shuō)話(huà)變得更客氣，如何說(shuō)話(huà)更有職業(yè)感、更標(biāo)準(zhǔn)，這是一種方法。在今天，我試圖把它更加地濃縮，變成一個(gè)在瘋狂世界里更好用的工具，就是你要知道什么叫善意。我經(jīng)常在想什么叫善意，是帶著大家一塊兒去打掃衛(wèi)生，還是讓大家一塊兒捐款、到鄉(xiāng)村支教？這就是善意嗎？其實(shí)并不是，“善意就是激發(fā)員工的成長(zhǎng)型思維”，就是你要讓一個(gè)員工看問(wèn)題看得更長(zhǎng)遠(yuǎn)，而不是只看當(dāng)下。假如一個(gè)員工只看當(dāng)下，他做任何事考慮的就是得失、加班費(fèi)、公平不公平。但是如果這個(gè)員工能夠稍微看得遠(yuǎn)一點(diǎn)，他就會(huì)想到我學(xué)到了什么東西、我這樣做符不符合道德、我的口碑怎么樣，他就會(huì)有大家將來(lái)還會(huì)再見(jiàn)面的、來(lái)日方長(zhǎng)這樣的想法。

 

所以當(dāng)你能夠想辦法去激發(fā)員工的成長(zhǎng)型思維，不要把員工視作是自己的私人財(cái)產(chǎn)，相信這個(gè)員工總有一天會(huì)離開(kāi)你，而且你希望這個(gè)員工離開(kāi)你以后能夠過(guò)得更好，你有這樣的想法，員工才能夠真切地感受到善意。當(dāng)員工看到組織當(dāng)中離開(kāi)的人，一個(gè)一個(gè)都發(fā)展得很好，他就不會(huì)斤斤計(jì)較那么點(diǎn)加班費(fèi)。因?yàn)槿绻銥榱藪挈c(diǎn)加班費(fèi)，把“這門(mén)親戚”斷掉了，你說(shuō)可惜不可惜？但是如果你跟“這門(mén)親戚”，尤其是你敬佩的老板，能夠一輩子保持良好的師友關(guān)系，這是多劃算的一件事，這樣員工的善意才會(huì)被更多地激發(fā)。

 

那在此基礎(chǔ)之上，我們就要重新思考KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）這件事。KPI是一個(gè)非常剛性的東西，一個(gè)組織有了一個(gè)極端剛性的指標(biāo)以后，會(huì)產(chǎn)生大量的行為變化。所以我給這么多企業(yè)上課，我沒(méi)聽(tīng)過(guò)哪個(gè)企業(yè)告訴我們，他們公司的KPI特別好，全員都擁護(hù)，都特別高興。沒(méi)有。為什么？因?yàn)?/font>KPI是剛性的，它是機(jī)械態(tài)組織的一個(gè)非常重要的指標(biāo)，就好像你衡量一輛車(chē)，你不能沒(méi)有指標(biāo)，這個(gè)車(chē)的排氣量、轉(zhuǎn)速表、時(shí)速，一定要準(zhǔn)確，因?yàn)樗莻€(gè)機(jī)械態(tài)，看到那個(gè)數(shù)字，你就知道這輛車(chē)好不好了。

 

但是如果你現(xiàn)在講我們這個(gè)組織特別好，好在哪兒呢？出勤率全世界第一，百分之百出勤，沒(méi)有一天缺勤的，這就是一個(gè)好組織嗎？或者我們這個(gè)組織讀書(shū)量第一，我們天天讀書(shū)，人均讀的字?jǐn)?shù)全世界最高，就一定是一個(gè)會(huì)賺錢(qián)的組織嗎？不一定。沒(méi)有任何一個(gè)簡(jiǎn)單的指標(biāo)能夠決定這個(gè)組織的好與壞。但是反過(guò)來(lái)，如果你給定這個(gè)組織一個(gè)剛性的指標(biāo)，你猜會(huì)怎么樣？人的行為就會(huì)扭曲。員工會(huì)拼命地去適應(yīng)那個(gè)指標(biāo)，別的完成不完成不重要，我作假都要把這個(gè)指標(biāo)完成了。所以大量的組織拿出來(lái)的報(bào)表，你一看會(huì)覺(jué)得我們目標(biāo)達(dá)到了，我們今年又成功了，但是實(shí)際上組織開(kāi)始江河日下、開(kāi)始越來(lái)越糟糕。

 

這部分希望大家聽(tīng)我講過(guò)的一本書(shū)，叫《混亂》。《混亂》那本書(shū)里面就詳細(xì)地探討了為什么KPI是上有政策、下有對(duì)策。就是我們過(guò)去認(rèn)為組織管理員工是零和博弈——員工掙得多，組織就掙得少，所以過(guò)去的資本家就是天天和工會(huì)做斗爭(zhēng)，想辦法克扣員工，讓員工多干一點(diǎn)時(shí)間，少發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金。那樣的結(jié)果就是員工怠工、破壞機(jī)器，然后讓你的公司變得更糟糕。實(shí)際上我們是應(yīng)該想怎么樣讓員工多掙一點(diǎn)，怎么樣讓員工更成功一點(diǎn)，那他厲害了，組織也就相應(yīng)厲害了，這都是來(lái)自怎么樣去激發(fā)員工更多的善意。

 

然后接下來(lái)這一章，講了批判性思維。這個(gè)前面我們講過(guò)了，在這兒不多講了，大家可以聽(tīng)一聽(tīng)我講的那本《思辨與立場(chǎng)》。批判性思維是一個(gè)值得終身學(xué)習(xí)的東西，前一段時(shí)間我跟清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院的錢(qián)穎一院長(zhǎng)一塊兒聊天，我就問(wèn)他：“您這一輩子從事教育工作，您認(rèn)為最重要的事是什么？”他說(shuō)：“我做的其實(shí)不是經(jīng)濟(jì)學(xué)的教育，我做的就是一個(gè)批判性思維的教育。”他寫(xiě)了很多的書(shū)，核心都是要讓清華的孩子們理解什么叫批判性思維，什么是反思，什么是客觀的，什么是盡量追求科學(xué)的，什么樣是對(duì)大家公平的。所以思維不能夠只以自己為標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)人如果思考問(wèn)題的方式是，所有的正確與否都取決于對(duì)我有沒(méi)有利，對(duì)我有利的就是正確，對(duì)我不利的就是錯(cuò)誤，這個(gè)就不叫批判性思維。批判性思維是要思考這個(gè)事合理不合理，對(duì)我來(lái)講公平不公平，對(duì)對(duì)方來(lái)講公平不公平，這才是讓自己能夠跟更多的人在一起合作的方法。

 

所以為什么批判性思維這么重要？我們哪怕從一個(gè)非常功利的角度來(lái)切入，你也會(huì)知道，當(dāng)一個(gè)組織或者一個(gè)個(gè)人具備足夠的批判性思維的時(shí)候，他是更易于合作的。你不用擔(dān)心他突然變臉，你不用擔(dān)心他突然不守規(guī)矩，或者這個(gè)人在背后擺我一道。就像我們跟有的組織打交道，你會(huì)很害怕，你不愿意跟他打交道，因?yàn)槟悴恢浪麜?huì)不會(huì)背后做事。但是如果你能夠建立起來(lái)批判性思維，他慢慢地理解你，他就會(huì)知道不用花那么大力氣談判，不用花那么大力氣去進(jìn)行溝通，那都是成本。所以批判性思維這一章很重要。

 

最后我們講講這本書(shū)和《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力1》之間的關(guān)系，應(yīng)該怎么樣去聯(lián)合使用。你可以把它們簡(jiǎn)單地理解為理念和工具的關(guān)系，而且這兩個(gè)是螺旋式上升、相輔相成的。一個(gè)人在《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》的這個(gè)瘋狂世界里，難道他不需要跟員工談話(huà)嗎？難道他不需要二級(jí)反饋、BIC、Grow模型輔導(dǎo)嗎？他一定也是需要的，他需要這些工具讓自己在瘋狂世界里邊能夠表現(xiàn)得更好。而且如果你通過(guò)《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力1》的工具，能夠想辦法提高整體員工的素質(zhì)，讓80%的人做到80分，那么很有可能從這里邊就更容易讓10%的人做到1萬(wàn)分。

 

然后《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》的理念教我們，怎么樣對(duì)待這10%的人，怎么樣對(duì)待這些長(zhǎng)出來(lái)的新生力量，讓我們這個(gè)組織能夠變得更好。所以你可以把它們理解為理念和工具的關(guān)系，同時(shí)也可以把它理解為宏觀和微觀的關(guān)系。就是在《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力1》這本書(shū)里，更多是微觀一對(duì)一的談話(huà)、小組里的合作、怎樣開(kāi)會(huì)、怎樣布置工作，這都是微觀的方法。但是《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》這本書(shū)里更多是從組織的角度、從生態(tài)的角度、從物理學(xué)的原理、從生物學(xué)的原理和批判性思維的角度，來(lái)看待我們?cè)趺礃宇I(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織，所以它是宏觀和微觀的區(qū)別。

 

第三個(gè)區(qū)別就是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的問(wèn)題?！犊蓮?fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力1》解決的是戰(zhàn)術(shù)層面的問(wèn)題，《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》解決的是戰(zhàn)略層面的問(wèn)題。因?yàn)樯飸B(tài)本身是一個(gè)了不起的戰(zhàn)略。我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到很多做企業(yè)管理的人普及知識(shí)，說(shuō)做企業(yè)最重要的一件事是聚焦，聚焦很重要。為什么聚焦很重要呢？因?yàn)槟惚仨毜蒙釛壞切┡c核心戰(zhàn)略無(wú)關(guān)的東西，然后專(zhuān)心地聚焦在一條賽道上，你才有可能成功。這種話(huà)聽(tīng)起來(lái)都非常激勵(lì)人心，都會(huì)讓你覺(jué)得有道理，讓你覺(jué)得我要更加聚焦。那我就多問(wèn)一句，你怎么確定你聚焦的這個(gè)點(diǎn)是對(duì)的呢？事實(shí)上，如果你看了足夠多的企業(yè)發(fā)展的歷史，你會(huì)發(fā)現(xiàn)根本不是他們一開(kāi)始就選擇了這條賽道，而是他們嘗試了很多不同的賽道，最后這條留下來(lái)了，所以聚焦并不是舍九取一，而是做十留一。

 

那你說(shuō)“做十”不是精力很分散嗎？不要忘了我們前面講的反脆弱性，就是當(dāng)你具有領(lǐng)導(dǎo)力，你可以兵分幾路，大家都在試的時(shí)候，成本沒(méi)有那么高，你能夠看出來(lái)哪一個(gè)更行，然后在這種可能性更大的賽道上，把它做得更好。但是如果我們從一開(kāi)始就認(rèn)定了，說(shuō)就這條賽道肯定能行，那都是幸存者偏差。你今天能夠看到那些成功了的人這樣講，是因?yàn)闆](méi)成功的人被你遺忘了。那些沒(méi)成功的、更有決心的、更all in（孤注一擲）的——賣(mài)了房子、賣(mài)了地、賣(mài)了礦去做這件事的人，已經(jīng)消失了。那個(gè)造成的損失是很大的，但是因?yàn)樗×?，所以不再進(jìn)入我們的視野。而我們能夠看到的，都是賭贏的這些人。比如你就會(huì)覺(jué)得喬布斯當(dāng)年就賭手機(jī)這個(gè)賽道，就這一招就厲害了。但是誰(shuí)說(shuō)喬布斯只賭手機(jī)呢？喬布斯不做皮克斯嗎？喬布斯最后是迪斯尼最大的個(gè)人股東，他還做音樂(lè)版權(quán)這些東西，他是經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)的嘗試，試了很多東西的，只不過(guò)手機(jī)這件事最后越做越大。

 

我說(shuō)的這些都是批判性思維的延伸。如果我們更具備批判性思維來(lái)反思我們所看到的那些事實(shí)——當(dāng)我們看到一個(gè)公司成功了、上市了，或者一個(gè)人賺了很多的錢(qián)、改變了世界，這都叫事實(shí)。我們看到這個(gè)事實(shí)之后，我們的頭腦當(dāng)中如果簡(jiǎn)單地得出一個(gè)結(jié)論，說(shuō)我要跟他一樣，這就叫作缺乏批判性思維。而具備批判性思維，就是你要看更多，你要思考更多，你要找到一個(gè)你認(rèn)為的更合理的解釋。

 

當(dāng)然我說(shuō)的有沒(méi)有局限性？一定有。包括我寫(xiě)《可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力2》，一定有局限性，《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力1》也一定有局限性。但是我們所能夠做的事，就是在我們的認(rèn)知范圍之內(nèi)，盡量地把我們認(rèn)為正確的東西傳遞出來(lái)，這就是每一個(gè)人在社會(huì)上所能盡的責(zé)任。不能夠苛求每一個(gè)人講出來(lái)的話(huà)一定是百分之百對(duì)的，那樣的話(huà)就沒(méi)有人需要說(shuō)話(huà)了，大家都不需要說(shuō)話(huà)了。所以每個(gè)人盡量去傳遞自己認(rèn)知邊界上認(rèn)為最對(duì)的東西，就是為這個(gè)社會(huì)負(fù)責(zé)和做貢獻(xiàn)。

 

所以盡管這本書(shū)是我自己寫(xiě)的，但是“舉賢不避親”，也希望大家能夠支持《可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力2》。讀這本書(shū)沒(méi)有《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力1》那么簡(jiǎn)單，因?yàn)椤犊蓮?fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力1》都是可操作的工具，可能很容易就讀懂了，這本書(shū)還需要稍微挑戰(zhàn)一下自己的思維。所以我預(yù)估這本書(shū)的銷(xiāo)量不會(huì)有《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力1》那么大，但是也希望大家能夠喜歡。

 

謝謝大家，我們下本書(shū)再見(jiàn)，謝謝！