 很多公司對員工都會有培訓計劃或“傳幫帶”文化，各個團隊的負責人、老員工等等也會在人才培養(yǎng)上付出很多精力。我們要在日常工作中多培養(yǎng)人，多給有能力的小伙伴更進一步的機會。 即便我們每個人的主體不同，所處環(huán)境不同，面對的人也不同，但只要講究合適的方法，都能培養(yǎng)出一個又一個有潛力、有能力、能夠逐漸獨當一面的戰(zhàn)友。 但是回頭看，這些辛苦培養(yǎng)出來的小伙伴，又有多少能留下呢？ 尤其是很多職場新人經(jīng)過一年的歷練，正要準備去承擔更多的責任時，就跳槽了。于是乎我們又要重新選人，重新培養(yǎng)，同時仍然存在“竹籃打水一場空”的風險。 今天我想表達的觀點是：選人、用人很重要，而從團隊長遠發(fā)展來看，育人、留人似乎更重要。 一、為什么要培養(yǎng)人？1. 為了鍛煉自己大家一定有同感：自己會是一回事，能把別人教會又是另一回事。而且在教會別人的同時，還會發(fā)現(xiàn)自己其實不是真的會。所以培養(yǎng)他人，對自己的持續(xù)提升是一個非常有效的方式。 我見到很多同事，在成為組長或小團隊負責人后，在帶領他人的同時會經(jīng)歷很大的管理挑戰(zhàn)、疑難雜癥挑戰(zhàn)、協(xié)同溝通挑戰(zhàn)。其實就是平臺不一樣了，遇到的問題更進階了，解決掉這些問題之后，自我成長自然更迅猛了。 不吹不黑：帶人一年可能比自己努力兩年還要有效。 2. 為了讓自己更有精力嘗試新的挑戰(zhàn)培養(yǎng)過程中不僅自身能力得到了提升，當此人能夠獨當一面時，我們便可抽身去嘗試新的挑戰(zhàn)，無論是更大規(guī)模的管理、更多人的培養(yǎng)，還是在底層能力的成長、工作技能的提升?？傊覀冃枰掷m(xù)去面對新的挑戰(zhàn)才能保持良好的成長狀態(tài)。 如果沒有培養(yǎng)新人接替現(xiàn)有的工作，那首先在時間和精力上就會大打折扣。而且長期從事力所能及的工作，也會讓人乏味進而逐漸喪失前進的動力。當我們挑戰(zhàn)新任務成功之后，又可以良性循環(huán)，尋找新的培養(yǎng)方向讓自己再次抽身。 3. 為了感恩曾經(jīng)培養(yǎng)自己的人我們在各個階段的成長過程中，都會遇到一個個貴人，現(xiàn)在回想起來依然感恩。用心培養(yǎng)其他人，其實也是為了將這份感恩之心傳遞下去，畢竟生活不止眼前的物質(zhì)追求，更有持續(xù)的精神追求。當看到其他人因為自己的存在而變得更好時，心中是否會欣慰滿足呢？ 4. 為了讓團隊更有競爭力一個良性且可持續(xù)成長的團隊，一定會有合理的梯隊建設和人員成長規(guī)劃。讓新人能夠看到自己可達到的樣子，愿意努力進步。同時團隊領頭人愿意分享、培養(yǎng)大家，團隊持續(xù)在學習、提高的氛圍下，更能夠一起不斷突破團隊天花板，這樣的團隊誰不愿意加入呢？ 俗話說：一個人走走得快，一群人走走得遠。 二、為什么不愿意培養(yǎng)人？其實培養(yǎng)新人的很多好處大家也都知道，但是因為種種原因無法進行，或者不愿意培養(yǎng)。
這些原因非常普遍，也確實讓人困惑。 1. 不能總以忙為借口我在最近的幾次推文中反復提及的一個觀點：重要但不緊急的事情需要我們花費更多的精力去執(zhí)行，而不是總在做緊急的事情。這是在時間管理和團隊效率上很重要的理念。 而且因為沒時間而放棄做這些事情，那我們只會越來越?jīng)]時間，因此我們需要結(jié)合現(xiàn)在的工作內(nèi)容重新復盤，逐步為自己減壓，將一部分工作逐漸轉(zhuǎn)移出去。 2. 新人的問題，其實還是我的問題至于新人執(zhí)行效率低，讓整體進度更慢的問題，則要加強在執(zhí)行前的講解、確認工作，加強在執(zhí)行中的及時檢驗工作，并安排由易到難、或非緊急任務來逐步進行。 當然對于一些確實不適合培養(yǎng)的人，給了機會不主動把握的人，放棄也未嘗不是一個好的選擇。 3. 師父不努力，不能怨徒弟擔心徒弟超過師父的這種心理，雖然少見，但確實存在。這時只能為這位所謂的“師父”表達遺憾，你的成長不應該僅僅停留于此，否則即便你不當“師父”，遲早也會被新人逐漸頂替。職場危機就在眼前了~ 最后無法留住的問題，相當痛苦，甚至會讓人失去信念，我和身邊很多朋友也都曾為此困惑不已，也是我寫這篇推文的本質(zhì)原因。下面會單獨分享我的想法。 三、選擇哪些特點的人？在工作中培養(yǎng)的人，一定是有選擇性的，以我個人為例，我會更愿意付出精力培養(yǎng)這幾類人。
同時我不會花時間培養(yǎng)以下幾類人。
至于為什么這樣選擇，今天就不展開分享了，相信大家能夠感同身受吧，最后我們來一起探討，到底如何留住這些有潛力的小伙伴。 四、培養(yǎng)之后怎么留住？在考慮這個問題時，我們不妨換個角度：對方為什么要留下來？ 或者換位思考，我們?yōu)槭裁磿粝聛?？找到這些原因和目標之后，再針對性進行解決。 1. 在待遇上盡量滿足很多人工作沒有什么歸屬感，尤其是在大城市漂泊的伙伴們，不就是為了多掙點錢嗎？對于這種情況最好解決，也最難解決。我們只能在自己能力范圍內(nèi)盡量滿足，但勢必要考慮成本與收益、團隊中的薪資結(jié)構等因素。不能為了留下而極大的失去平衡。 當錢不能滿足時，那就要在其他方面多增加留人的砝碼。 2. 構建“舒適地帶”因為環(huán)境熟悉，不愿意承擔換工作的風險，或者因為習慣了，不想走出去冒險。這是一個“揚湯止沸”的辦法，雖然不好用但也能用。然而這個方法其實蠻危險的，因為環(huán)境的穩(wěn)定只是暫時，一旦發(fā)生我們自身無法控制的因素時，這些人還會選擇離開。 3. 維系快樂的氛圍喜歡這份工作、喜歡這個團隊，即便少掙一點，但是我很開心。這時我們要思考團隊的哪些因素讓他喜歡？我們要維系和促進這種工作模式和氛圍。 4. 看到能持續(xù)成長的希望所以我們要有更多的壓力去保持自身的進步，能夠讓對方感受到自己的發(fā)展空間，而不是跟著我們學兩年，覺得都學到手了。 同時能夠為每個人制定相應的成長計劃。這個計劃不要太多，不要太遠，并且能夠和工作結(jié)合，在工作中逐漸精進（我們團隊下半年剛開始嘗試這種方式）。 5. 為了你給他畫過的餅現(xiàn)在已經(jīng)過了早些年大家因為一個“不切實際”的愿景就能死心塌地的年代，但是夢想一定要有，只是要更讓對方感受到努力可以達到，而不是過于虛無縹緲，否則等到一兩年后完全沒有變化、沒有希望，那自然會失去信心和耐心。 6. 其他我們能做的維護好團隊文化，構建好成長規(guī)劃，讓對方能看到希望的同時，相信自己能夠達到，且確實能夠達到。同時做好心理建設，定期溝通，我們既要學會向上管理的技巧，又要掌握向下匯報的方式，在信息和認知上互通有無，才能讓對方切身感受到你帶給他的價值。而這份價值遠不是工資多一點可比擬的。 不同類型的團隊、不同類型的崗位、不同類型的個體，在實際過程中問題錯綜復雜，我今天分享的也是一些自己的見解和思路，并沒有代入實際的場景。大家需要結(jié)合各自的實際情況來應對一個個培養(yǎng)及留任的問題。 時間是擠出來的，更是管理出來的。帶（待）人的誠心是無形中流露出來的。 我愿誠心待人，不求其一定誠心待我，但是我相信，有了這份誠心和付出，大多數(shù)人會感知，會愿意一起面對。當然，如果對方真的有不錯的去處，我也會從心底里祝福。 五、給被培養(yǎng)者的心里話對于職場新人或在工作中想更進一步的伙伴們來說，選擇一個愿意培養(yǎng)自己的領導，選擇一個有良性進步空間的團隊，是非常有必要的。而且要通過自身的積極性努力讓領導、導師更愿意在自己身上花費精力。 同時希望我們能夠把握住難得的成長機會，并針對自己的中遠期規(guī)劃與目標進行實踐、學習、試錯，而不是只看重當下的得與失。 再過幾天（8.11號），我將邁入在這家公司的第八個年頭，回想過去，也有很多次想要放棄、跑路、撂挑子等情況，但最終因為我的導師、我的領導、團隊氛圍，因為我所看到的空間和期許，一次又一次的堅持下來，并慶幸自己堅持下來。 希望我的經(jīng)歷與分享，能幫到屏幕前的你。 六、寫在最后新員工的盡快成長，老員工的持續(xù)進階，不僅能提升團隊的戰(zhàn)斗力，還能讓自己有更多的精力去研究新的內(nèi)容，做新的嘗試，否則團隊的天花板，也就到這了，各位覺得呢？ 今天聊的更多的是方法論和意識，至于具體如何更好的培養(yǎng)和挽留，不同的崗位有不同的方法，后續(xù)的推文中也會舉例，歡迎持續(xù)關注。 最后分享一段我的老板在幾年前寫的話：
愿我們： 不以得失計付出，更以初心育英才。 不以私心量回報，更以過程聚人心。 |
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