李寧能夠在困苦中浴火重生，再度飛揚與公司領導人的果斷決策、企業(yè)戰(zhàn)略的正確調整、品牌重建的成功都是密不可分的。然而今天，海潮主要和大家談談李寧公司能夠再度崛起的背后與“人“相關的因素，即為大家分享一下李寧公司的人力資源管理案例，希望能讓朋友們獲得有益的啟發(fā)。

一、扁平化管理

為了支持各業(yè)務環(huán)節(jié)的能力提升，在組織管理方面，李寧集團強調充分授權與組織扁平化管理。充分授權，賦予每位管理者決策權，目的在于提高決策效率，縮短決策時間。另外，為打造一個具有創(chuàng)新意識的企業(yè)和團隊，公司內部確定了組織扁平化管理原則，管理層要鼓勵員工勇于嘗試，且要承擔員工在合理的嘗試過程中犯的錯。

二、對員工負責

目前李寧集團員工近萬人，大部分為門店員工，數量7000人左右，其余包括零告運營、設計師、中層和高層管理者在內的員工2400人左右。

對員工負責，咋聽起來沒有什么特別的，好像很多的企業(yè)都在宣稱要為員工負責，然后真正能落實到位的能有幾家呢？海潮進入李寧官方網站，發(fā)現了一個細節(jié)。它從2006年一直到2018年，每年都會對外公布一份企業(yè)社會責任報告，也就是我們通常所說的CSR。能做到這一點的國內企業(yè)可以說到上是屈指可數，這足以體現出李寧集團對于企業(yè)社會責任（CSR）的重視。

那這個和對員工負責有什么關聯呢？

熟知CSR的朋友應該知道，對員工負責是企業(yè)的首要的社會責任，國際上第一個可用于第三方認證的CSR標準―SA8000就是一個用于勞工保護的標準。李寧具體怎么做的呢？

李寧堅持以人為本，遵守國家各項勞動與就業(yè)法規(guī)，努力為員工提供舒適的工作環(huán)境，健康安全的工作環(huán)境。公司的《員工手冊》明確強調所有候選人必須符合年齡。在簽訂勞動合同之前，應聘者必須提供有效身份證件，確保合法就業(yè)。

根據國家和地方的要求，公司為員工提供了全面的社會保障福利，包括“五險一金”、補充的商業(yè)保險、員工意外險和重疾險，還向員工提供各種交通補貼，節(jié)日津貼、以及結婚、生日、生育禮物等。

李寧為了豐富員工的休閑生活，集團成立了多元化的體育俱樂部，并提供各種健身場所、設備和運動服，鼓勵員工積極參與到體育鍛煉中。公司會在舉行周年慶典時，將員工和他們的家人一起邀請到辦公園區(qū)進行慶祝，讓他們感受公司的關懷和溫暖，從而增加了員工的歸屬感，加強了公司和團隊的凝聚力。

李寧定期為員工進行體檢，了解他們的身體狀況，并為他們提供各種健康知識報告、講座、亞健康狀況調查研究等，而且李寧還在總部公司里安裝了智能室內新風換氣系統(tǒng)，實時監(jiān)控和調整空氣質量，控制室內空氣流動與改善室內空氣品質質量，從而為員工提供一個新鮮和健康的工作環(huán)境。

三、薪酬管理

李寧對關鍵的業(yè)務和管理崗位的薪酬定位一直在業(yè)界具有競爭力，那些能夠幫助企業(yè)提升組織能力和創(chuàng)造業(yè)務價值的員工，薪酬定位的競爭力會超過市場水平，現金薪酬定位達到市場水平的50到75分位。

除現金薪酬外，還會再加上上市公司股權激勵計劃，公司會對高管和核心中層骨干人員進行股權激勵，激勵管理層全力以赴做好工作，產出業(yè)績。

從層級來看，基層員工主要看業(yè)績表現，中層管理崗看職業(yè)發(fā)展，高管要分享公司的發(fā)展和成功（股權激勵），所以，薪酬定位為職業(yè)發(fā)展、現金薪酬和股權激勵，并且還會不斷加大基于績效的獎勵。

集團一直以業(yè)務為導向為目的在打造一個共贏的平臺，這個平臺上包括合作伙伴、經銷商、供應商，以及集團管理層、股東、員工等，李寧希望大家通過這個平臺，大家都能按照自己的貢獻獲得回報，獲得一種穩(wěn)定的合作關系。供應商通過與李寧的合作獲得了可觀的盈利；管理層做出業(yè)績能得到股權激勵；員工努力工作能夠升職加薪。

四、內部提拔

為主2004年，李寧在香港上市之后，走上了國際化發(fā)展道理，因此在管理層中引入了大量的空降兵，有香港的，有臺灣的，他們把持了李寧幾乎所有要害的管理部門，并把李寧當成了“小白鼠”一樣試驗各種新的管理模式，結果給李寧造成了極為重大的損失，而且大量的本土優(yōu)秀職工看不到末來的發(fā)展道路，因而流失情況相當嚴重。直到2014年，李寧集團的韓國籍CEO金珍君離職，李寧從新回歸公司管理一線，這樣的情況才慢慢得到了扭轉。

如今，李寧公司更注重于內部培養(yǎng)，雖然是內外兼收，但保證超過50％的人才是通過內部培養(yǎng)而提拔的。這樣既保證了組織具有活力，也保證了員工工作的積極性和組織的延續(xù)性。而內部人才的培養(yǎng)，公司設置了內部人才培養(yǎng)機制，從應屆畢業(yè)生中選拔人才，一部分進入到產品和設計部門，培養(yǎng)方式為導師制；另一部分是零售運營人才的招聘，培養(yǎng)方式為輪崗制。

五、員工培訓

李寧公司以人才發(fā)展為核心，組織有針對性的知識和技能培訓，以滿足業(yè)務需要和公司的未來發(fā)展。李寧已經建立了將培訓結果與獎勵掛鉤的機制，提高了員工參與培訓的積極性，促使他們提高自己的能力和知識水平。李寧采取了多種的培訓方法，比如內部培訓課程、海外學習、輪崗培訓、專項培訓等。李寧的培訓原則如下：

100％參與：所有成員，從一線的普通員工到管理層，都要積極主動地參與到培訓之中，理解培訓的重要意義并通過學習不斷進步；

以目標導向：培訓基于于實際工作的需要；

計劃周密：根據培訓需求制訂培訓計劃，并按照計劃嚴格執(zhí)行；

職業(yè)生涯全覆蓋：培訓分為入職培訓、在職培訓、調崗晉升培訓；

全面化培訓：培訓內容包括基礎培訓，素質培訓和技能培訓，培訓方式，包括講座，小組討論，實地考察Z觀察和培訓｝外包。

2018年一年，全公司員工有13萬人次參加了各類培訓，培訓學時數達到了2萬個。

六、用人標準

用人標準方面，公司的規(guī)模不斷擴大，需要吸納更多人才加入。現在，李寧公司對于零售端的運營人才和產品端的設計師是人才招聘重點。關于零售運營人才的招聘，目的在于幫助集團提高精細化管理水平。以創(chuàng)造購買體驗為導向，不斷改進店面的零售體驗。

對各層級市場商業(yè)結構進行分析，完善店鋪形象，針對不同運動品類及城市層級，差異化布局產品覆蓋；

通過細化各類型店鋪的運營標準流程，優(yōu)化店鋪形象；完善線上線下培訓體系，提升員工的產品知識和服務水平，為客戶創(chuàng)造良好的購買體驗。

關于產品端設計師崗位的擴招，目的在于強調創(chuàng)新力，要將運動與時尚潮流融為一體。這就需要在產品研發(fā)設計上大力投入，充分發(fā)揮設計師的創(chuàng)意，鼓勵他們創(chuàng)造。

例如，未擴招產品設計師崗位前，一位設計師一年要負責50款產品的設計工作，由于工作量大，致使設計師無法專注于打磨產品。擴招完設計師崗位后，設計師整體上的產出量更高，且保證了每一位設計師有充足的時間去打磨產品。