優(yōu)思學院致力培訓六西格瑪人才，同時六西格瑪綠帶、黑帶 都是在組織中的項目領導者，對于他們來說領導力比權力更重要，因為他們要領導團隊做對的事，為公司創(chuàng)造改變和改進。

我們認為領導力不是一種可量化、可被簡單地定義的能力、技能，但卻是根據一定的法則而形成，以下我們會列舉出領導力生成的九大法則。

領導力法則一：領導者要有心甘情愿的追隨者

成為一個領導者意味著什么?領導力法則的第一項領導力法則就是回答這個本質性的問題，即一個領導者要有心甘情愿的追隨者。如果沒有取得別人的支持，領導者也不復存在。然而，成為一個領導者意味著什么，這樣關鍵的因素，卻是很典型地被忽略了。

傳統(tǒng)觀點是根據一系列的品性、品質、嗜好或行為來解釋領導者的。然而，越來越多的管理者指出：只有當他們取得追隨者的支持，他們才是領導者。

一般的看法是，偉大與榮譽歸于領導者，而追隨者通常被認為是第二等級或低位的角色。領導力法則的第一項領導力法則改變了我們對追隨者的觀點，因為正是他們本著眾志成城和綠葉扶持的作用。追隨者們與領導者們是一個整體相輔相成、不可缺少的兩個方面。認識到追隨者是必需的合作者，對于解釋領導行為的復雜性是極其重要的。

1993年，杰拉爾德·利文和尼克·尼古拉斯兩人都盡力領導泰姆－沃納公司，那是由史蒂夫·羅斯合并了出版和電影制片公司而創(chuàng)立的公司。利文占了優(yōu)勢，因為他取得了羅斯和該公司董事會的積極支持。

尼古拉斯是一個精明干練的總管理者，他具有天資聰穎、兢兢業(yè)業(yè)和許多其他方面的優(yōu)秀品質，但是，他不能取得泰姆－沃納公司中關鍵人士的支持，使那些人與他保持一致。取得保持一致的追隨者們是對領導者的基本要求。

領導力法則二：領導力法則是一個相互作用的活動范圍

領導者和領導力法則不是同一回事。當人們說起“我們需要好一點的領導”時，他們的實際含義是說：“我們需要一個與常人不同的領導者。

”然而，“領導力法則”一詞，其涵義遠遠超過“領導者”這樣一種單一的意義，它包含了領導者與追隨者兩個方面。追隨者是加入領導者的合作者，是這兩者一起產生了驅動組織機構向前發(fā)展的能力。人們對一些英雄般高瞻遠矚的領導者之敬佩常常會產生一種錯誤的看法，即領導力法則來自某一個人。

想一想，喬布斯作為蘋果電腦公司的創(chuàng)辦人是如何被人們所稱頌？格洛里亞·斯坦納姆是如何在婦女運動的緊急關頭被人擁戴。他們的追隨者們相互關系中產生影響的。這種說法，不懂得領導力法則是隨著領導者與追隨者活動范圍的出現而存在，不懂得這種聯合只是暫時和隨時變化的。

任何一個為實現他的領導愿望而為之斗爭的人都知道，這是一個挺微妙的問題。人們可能對領導者所走過的特殊道路不感興趣。通用汽車公司的董事會免去了羅伯特·斯坦佩爾的職務，因為他們覺得他不可能指導企業(yè)組織走上正確的軌道。

領導者們也知道，他們的首要問題，是贏得追隨者們的信任，繼而不斷反覆取得他們的信任。領導者－追隨者的活動有他們的開始、發(fā)展和結束的過程。他們隨著不連續(xù)的相互作用發(fā)生而出現，但每一次都有領導者和追隨者參加。

如果一個領導者經歷了眾多的領導事件，其領導力法則就能連續(xù)不斷地產生。一些追隨者，在相當長的一段時間內，始終保持著對某一特定領導者的忠誠，并在各種不同的情形下始終支持著他。

領導力法則活動范圍是不可分割的整體，是整體組合的舞蹈?？匆豢锤ダ椎隆ぐ固範柡徒鸾堋ち_杰斯兩人的優(yōu)美舞蹈。完美的舞蹈得以展開，是由于弗雷德優(yōu)美的領舞，由于金杰絲絲入扣地隨舞，由于迷人的舞蹈動作藝術，弗雷德－金杰－音樂－動作－舞池融為一體，這正是舞蹈的美妙之處。舞蹈是一種活動范圍，是一種同時把諸多方面聯系起來的相互關系模式。

領導力法則也是一種舞蹈，是領導者與追隨者之間進退有序的相互作用。要了解領導力法則的活動范圍，我們必須注意領導者與追隨者之間的相互作用，研究他們之間的關系。

領導力法則三：領導力法則隨著事件發(fā)生而產生

人們通常把領導力法則看作是一個大人物所特有持續(xù)不斷的特征和一系列恒久的氣質、價值和水平。普遍被接受的字眼“天生的領導人”增強了人們對領導能力是永久性的品質。

領導力法則這一概念說明，如果為數眾多的領導者，在不同的情形下都取得了追隨者，那么領導力法則就產生了，就遍及整個組織。小組會議離了譜，有人得到支持，使會議的話題回到了主題，這時，領導事件就發(fā)生了。

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當某人提出了其他人愿意接受的方針時，或者當某人激發(fā)整個組織或社區(qū)去支持某一特定的方針時，領導事件發(fā)生了。當人們取得公司和政府機構不同層面上下追隨者們的支持時，隨著領導力法則在不連續(xù)的事件中產生，這個組織機構就充滿了活。

領導力法則四：領導者不是依職權施加影響

領導者們透過影響來得到追隨者，然而，管理者們也是依靠影響把事情完成的。兩者之間差別在于領導者所產生影響的來源不同。只要是上司，便可使某人成為領導者，然而管理方面的影響和領導力法則的影響是相當不同。

領導者的影響是從追隨者與領導者之間的相互作用產生，而管理者的影響則來自等級制度下的管理者職位。

領導力法則是人與人之間的影響，管理是職位與職位之間（上級對下級）的影響。管理的職權在組織機構圖上有嚴格規(guī)定；而領導力法則影響的產生就像一張相互作用的蜘蛛網，把想要參與的人們聯系起來。

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領導者－追隨者的相互作用是基于信任；管理者－下級的聯系是依靠行政命令。領導者激勵別人愿意去支持或與他保持一致；管理者則要求別人遵照組織機構所明確規(guī)定的管理者權限要求去辦事。

當然，管理者也能表現領導者的影響。那些被挑選坐上管理者職位的人們，除了取得追隨者之外，還需得到管理方面的影響。

領導力法則五：領導者們在組織體制所規(guī)定的程序之外工作

領導者們獲得追隨者們是因為人們和組織機構需要方針，雖然管理者們也提供了方針，但領導者們是在不同的范圍確定方針。領導者們要在組織規(guī)則、條例、程序和政策所定的路線之外工作。當體制結構對如何行事不能提供某種指導的時候，領導力法則的活動場所就存在了。

今天，一個很普遍的想法是“管理者做事總是對的”，“領導者們總是做正確的事”。這是個令人容易記住的區(qū)別。但是，我們除了回顧往事外，如何能知道哪些是正確的呢？

領導者們和管理者們兩者都做正確的事，并且，兩者都必須正確行事。他們各盡其職地工作。當人們與組織機構面臨尚未為人知道的待開發(fā)區(qū)域，需要有人挺身而出，去擔任領導并取得自愿的追隨者時，領導者們就脫穎而出了。

領導力法則六：領導力法則伴隨著風險和不確定性

領導者們的生存沒有純粹的安全可言。未知的領導力法則其活動場所內總是充滿著模棱兩可和混亂不清的東西，而領導者的任務總是伴隨著風險和不確定性。

無人涉足和結構不明的領導力法則活動場所，總要求在不穩(wěn)定的情勢下完成行動。在現實中接受領導要求承擔風險和不確定性，是領導力法則活動范圍的組成部分。冒風險可能不會有成功的結果，因為沒有一個人能完全控制行動的后果，而且，領導者們認識到，他們不可能保證特定的結果。

盡管如此，他們仍然把風險看作是擔任領導這個復雜任務的一部分。

領導力法則七：不是每一個人都愿意追隨領導者

沒有一個領導者，甚至于那些所謂像甘地或林肯那號偉大人物的領導者們，得到過每個人的支持。取得追隨者們是不可預測的事。追隨者們是很難取得的。

有些人對領導者們的主動性不以為然，有的人當領導者提出行動路線時則采取回避的態(tài)度。為了確保領導效果，規(guī)定“正確的”領導風格和指導，這種努力成效甚微。沒有一個人有一個水晶球能預見將來。不確定性總是存在的，特別是在不確定的領導力法則活動場所更是如此。

一些人不相信某個領導者能卓有成效地指導他們，另一些人不愿和任何人步入充滿風險的場合。要成功，就需要把注意力集中于那些要追隨的人們身上，取得他們的支持，然后向前行進。

領導力法則八：意識訊息的處理能力

產生領導力從一個能解決問題與利用機會的想法開始。當領導者完成行動并影響了追隨者們，從而追隨者們接受領導者的方針時，他就取得了追隨者們。實際上，兩者是想在一起，同心同德。意識訊息處理能力，是領導力法則根本的源泉。

領導力法則，如同舞蹈一般，在意識的舞臺上展開了。意識是表示人們如何來解釋訊息并根據訊息產生意圖。當領導者們與追隨者們雙方都以相似的方法處理訊息時，領導者們就取得了追隨者們。處理訊息的機制首先在于領導者。領導者的意識與尚未被人涉足的、未知的領導力法則活動場所相互作用。領導者們察覺機會并認識到如何來克服為其他人所沒有察覺或不能察覺的障礙。

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領導者們的想法常常有別于他人。領導者們具有一種綜合的能力，他們能把一些不相關的訊息變成一個新的、更為有用的體制，以此來提供解決問題的 方法。領導者必須影響其追隨者們去理解他的有用方針。

當追隨者們與領導者的意圖同步行進時，領導者就聯系著追隨者們。領導者與追隨者的活動范圍是一種意識之間的結合力，即相互作用。共同的活動范圍表示在行動中共同的意識，統(tǒng)一關于如何解決問題和利用機會的思想。1994年11月的《財富》雜志上一篇署名肯尼·拉比奇的文章指出，大多數公司失敗的共同原因。拉比奇的結論是公司的失策是由于提供方針的人們意識有限。公司的失敗是因為人們沒有注意到行業(yè)和企業(yè)的基本原則，因而不能有效地處理訊息，其結果是管理者們不了解事關重要的營利動向。

人們不提關于組織機構主要特點和專長關鍵性的問題，其結果是管理者們對首先是什么使他們的組織機構獲得成功毫無頭緒。人們不能認識和克服潛在的障礙，其結果是管理者們處于短暫的觀望之中。人們依據已確立的那些與當前現實不相符合的框框行事，其結果是管理者們不能超越過去工作的內容，看不到向前發(fā)展的需求。而且，組織機構的失敗是由于人們不理解他們最重要的顧客需求，也不明白為什么他們的顧客們會跑到競爭對手那里去的原因，其結果是管理者們未能建立本行業(yè)中提示和解釋訊息一套有效的作法。

90年代初，一度是美國零售大戶的西爾斯公司，已落到了華爾街商業(yè)中心的后面。西爾斯公司的失誤在于它的管理者們忽視從環(huán)境中反應出來的信號。就在進入90年代的時候，西爾斯公司競爭策略的分析中甚至還沒有提到華爾街商業(yè)中心是一個具有競爭威脅的對手，盡管那時華爾街商業(yè)中心已經取得了巨大的成功。

一廂情愿或沒有能力去處理那種訊息，抑制了西爾斯公司的市場競爭力。當領導者們不能改變他追隨者的意識并取得他們對領導者方針的信任時，領導者們也是要失敗的。領導者的能力，不依靠職權的影響，而是在意識層產生的。

從更高的意義上說，領導者們不是去形成對追隨者們的意識，就是去反映追隨者們的意識。一般來說，我們看到的是坐在汽車駕駛員位置上的領導者們，他們正在用很有把握和穩(wěn)重的手操縱著方向盤，指導他們的組織機構前進。

但是，領導者們能吸引的僅是具有同樣波長意識的追隨者們。領導者們必須在適應追隨者們的意識水平后，才有可能引導追隨者們達到新的意識水平。作為意識的塑造者和鏡子的領導者，使得在領導力法則方面一直存在的矛盾得以澄清。

人們想要領導者們帶領他們向著新的和較好的結果邁進，但是人們也希望領導者們帶領他們走向他們想去的地方。人們把領導者們看作是方向，但除非領導者們迎合人們的需要，人們才愿意追隨他們。實質上，領導者們努力把人們拉到限定范圍之外，這樣，人們才能步入尚未被人涉足的領導力法則活動場所；但是，領導者也必須使他們的行動口徑適應人們的意識。

領導力法則九：領導行為是一種自我安排過程

領導者們與追隨者們從他們各自的主觀目的和參照的內在框架來處理訊息。意識是人們怎樣來處理訊息，自我安排把處理訊息的主體作了定位。自我安排解釋，世界就是以我們?yōu)橹行模谖覀円庾R的主觀狀態(tài)。

領導者們解釋或回答問題可能性的時候，是用一種與他們的意識狀態(tài)相一致的方式。每一個領導人都是通過他的特殊透視鏡觀察世界。相同的是，追隨者們認同他們的領導者，是因為領導人符合他們自我安排的意象－即領導者該是怎么樣的人。

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追隨者們接受領導者的行動路線，是因為他們有同方向的自我安排。當領導者們不能與追隨者們的意識相符合時，他們就不能取得追隨者們。

例如，一個從事食品批發(fā)的銷售管理者提出了一系列為顧客服務和努力發(fā)展銷售組織的建議，以改變他公司的落后形象，提高效率。公司的員工們是這樣的評價：“這對我們來說沒有任何價值”、“這類問題在別處也存在”、“他不懂得該做些什么事情”。

這個管理者還沒有建立起與追隨者們意識的聯系，這種與追隨者們意識的聯系，對于他去影響他們并使他們追隨于他，是十分凄涼的。

“自我安排”的概念對理解和實踐領導力法則是至關重要的。大多數領導模式試圖以解釋客觀的決定因素去描繪領導者的能力。它們的意思是，領導力法則是一種獨立于領導者和追隨者主觀觀點的實體存在。自我安排則闡明，領導力法則存在于內部，存在于領導者與追隨者們的意識中。自我安排表示了發(fā)展領導力法則的最重要指令。

領導者們不得不深化他們的意識，因此，他們要在更加團結一致和更有啟示性的狀況下運作。領導者們必須擺脫那些受限制和有害的觀念。意識的深化能使領導者們從自以為是轉變以自己的目光來認識世界。

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