案例

首席采購官的苦惱

一年一度的首席采購官大會如期在北京召開，無論多忙，高航每年都會抽出時間參加這個采購管理者的盛會。高航是一家民營制造企業(yè)集團(tuán)的CPO首席采購官，管理著集團(tuán)數(shù)十億的采購業(yè)務(wù)以及上千家供應(yīng)商。

高航擔(dān)任CPO的時間并不長，這是他任期的第二年。上任之初，他通過大刀闊斧的改革，把集團(tuán)下屬分公司、各事業(yè)部的采購權(quán)統(tǒng)一收歸集團(tuán)管理，通過集約式采購大幅降低了采購成本，獲得了董事長和集團(tuán)高層的認(rèn)可。

但是，集約化采購也讓高航倍感壓力。

一方面，集團(tuán)采購中心原本只需要負(fù)責(zé)一些供應(yīng)商sourcing的工作，采購權(quán)集中后，集團(tuán)采購中心不僅需要負(fù)責(zé)供應(yīng)商的全生命周期管理，還需要負(fù)責(zé)采購的運(yùn)營工作。組織規(guī)模不能隨著工作量同比增加，集團(tuán)采購中心的員工們只能通過加班加點來處理各種事宜，苦不堪言。

另一方面，分公司、各事業(yè)部對于采購集約化雖然嘴上支持，但背后都一肚子怨言，時不時會跑到集團(tuán)高層告黑狀。什么采購流程繁瑣，效率低下；什么暗箱操作，被踢掉的供應(yīng)商都在投訴；諸如此類的聲音傳到高航這里，讓高翔氣憤不已。

不僅如此，過去一年來，受到疫情和貿(mào)易爭端的影響，許多原有相對穩(wěn)定的供應(yīng)源也頻繁出問題，可是各個下屬單位卻不管那么多，所有問題都拋給集團(tuán)采購中心。

這次首席采購官大會，高翔是帶著問題來的。他希望在上任的第二年，能夠推動采購的數(shù)字化和可視化工作，他想聽聽別的企業(yè)的最佳實踐，也請教一下同行，采購的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作如何開展。

毫不夸張地說，在“逆全球化”的背景下，今天的采購管理者面對著有史以來大的挑戰(zhàn)。他們不僅需要面對紛繁復(fù)雜的日常事務(wù)，還需要面對極不穩(wěn)定的外部環(huán)境。

全球貿(mào)易爭端不斷加劇，各種變相的制裁紛爭導(dǎo)致原材料價格波動劇烈，材料供給不穩(wěn)定，尤其是芯片短缺的問題久久無法解決；疫情下各國的生產(chǎn)和物流遭受了巨大的沖擊，說停就停的生產(chǎn)、說關(guān)就關(guān)的國門，各種突發(fā)事件常常讓采購管理者無所適從。

當(dāng)然，今天的采購管理者也迎來了數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的重大機(jī)遇。人工智能、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等新技術(shù)的出現(xiàn)，讓我們能夠通過數(shù)字化采購擺脫傳統(tǒng)采購所遇到的信息不透明、效率不高、反應(yīng)遲鈍等一系列問題。

從管理的角度來看，我們可以把采購管理分成三個層次。

01

采購的戰(zhàn)略管理

處于上層的是采購的戰(zhàn)略管理，它的核心目標(biāo)是為公司提供最大化的價值增值。它的主要流程包括：支出分析與管理、VA/VE（價值增值/價值工程）、ESI（供應(yīng)商早期參與）、戰(zhàn)略尋源、供應(yīng)商關(guān)系管理、風(fēng)險管理、應(yīng)急響應(yīng)、綠色采購和可持續(xù)性發(fā)展等。

這部分的工作能夠為企業(yè)帶來巨大的價值，但遺憾的是，由于采購人員的90%的精力都投入到了運(yùn)作型采購工作中，從而無法騰出足夠的時間精力來創(chuàng)造更大的價值。

這也是我們在智能化最具挖掘價值的部分，由于具備了海量的數(shù)據(jù)以及算法的加持，我們可以對外部供應(yīng)市場環(huán)境進(jìn)行預(yù)判和響應(yīng)，能夠?qū)?nèi)部采購運(yùn)作數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和處理，讓我們從被動型采購向主動型采購進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

02

采購的運(yùn)作管理

處于中間層的是采購的運(yùn)作管理，它的核心目標(biāo)是質(zhì)量保證、成本控制和交付確定。它包含的流程諸如：詢報價、招標(biāo)、合同管理、訂單管理、發(fā)票對賬、供應(yīng)商考核等。這是采購人員投入精力最大，但人效最低的部分。

不難看出，這些工作基本上都可以通過產(chǎn)品化的方式由系統(tǒng)進(jìn)行自動化或輔助人工進(jìn)行處理，從而大大提高效率。這也是上一代采購系統(tǒng)所提供的基本的功能模塊。

03

采購的合規(guī)管理

處于最下層的是采購的合規(guī)管理，它的核心目標(biāo)是確保采購全鏈路、全流程上的合規(guī)性，包括政府的法律法規(guī)、企業(yè)的內(nèi)部規(guī)定等。采購合規(guī)是采購工作得以正常運(yùn)作的底盤，以往我們的采購合規(guī)工作由于流程沒有線上化，缺少可視化數(shù)據(jù)，往往只能做事后管理。

通過數(shù)字化采購工具，我們可以在系統(tǒng)中對關(guān)鍵流程設(shè)置埋點，對關(guān)鍵崗位自動配置合規(guī)權(quán)限，并在問題未發(fā)生前或是有一絲端倪的時候進(jìn)行預(yù)警和處理，大大降低了企業(yè)和員工在采購合規(guī)上的風(fēng)險。

因此，一個數(shù)字化的采購產(chǎn)品系統(tǒng)，能夠幫助企業(yè)采購管理者實現(xiàn)四大目標(biāo)：

01

自動化采購執(zhí)行

首先是最基礎(chǔ)的“自動化采購執(zhí)行”，通過流程化產(chǎn)品工具將企業(yè)的需求管理、訂單管理、合同管理、交付管理、支付管理（包含供應(yīng)商融資）、供應(yīng)商管理等日常管理工作線上化，提高次采購執(zhí)行的效率和采購工作的透明度。自動化采購執(zhí)行產(chǎn)品可允許企業(yè)對自動化流程進(jìn)行規(guī)則配置，從而滿足多種采購場景。

02

可視化采購控制

其次是“可視化采購控制”，即采購控制塔，屬于多層供應(yīng)鏈控制塔的一部分。包括采購績效看板、供應(yīng)商績效看板、成本支出分析、采購異常報警、問題歸因分析等模塊。它與自動化采購執(zhí)行模塊打通，實現(xiàn)了采購過程的可視和可控管理。

03

數(shù)字化協(xié)同網(wǎng)絡(luò)

然后是“數(shù)字化協(xié)同網(wǎng)絡(luò)”，通過區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)、云技術(shù)，數(shù)字化產(chǎn)品可以構(gòu)建起工序雙方的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)以CPFR/VMI為代表的采購協(xié)同模式。

04

前瞻性市場洞察

最后是“前瞻性市場洞察”，它可以幫助我們了解技術(shù)發(fā)展趨勢，預(yù)測供需關(guān)系變化，并對市場風(fēng)險進(jìn)行預(yù)判。

圍繞這四大目標(biāo)，我們來看看一個典型的數(shù)字采購采購產(chǎn)品系統(tǒng)的架構(gòu)。

數(shù)字采購產(chǎn)品主要分為采購端和供應(yīng)商端，基于SaaS化產(chǎn)品架構(gòu)，有利于采供兩端協(xié)同運(yùn)作。采購端分為采購戰(zhàn)略管理和采購運(yùn)作管理兩層。供應(yīng)商端產(chǎn)品主要功能為銷售協(xié)同，該模塊與供應(yīng)商的ERP產(chǎn)品打通，從而減少供應(yīng)商端的操作成本。

“數(shù)字采購產(chǎn)品”同樣搭建在“供應(yīng)鏈運(yùn)營平臺的基礎(chǔ)層”之上，其中采購的主數(shù)據(jù)等可以調(diào)用基礎(chǔ)層標(biāo)準(zhǔn)模型所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。如果是采用自建的方式，可以將穩(wěn)定的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)模型融合到“供應(yīng)鏈運(yùn)營平臺的基礎(chǔ)層”，成為基礎(chǔ)層的一部分供整個智慧供應(yīng)鏈產(chǎn)品系統(tǒng)調(diào)用。

回到開篇的案例，雖然我們給予高航的建議是尋找或自建數(shù)字化采購的系統(tǒng)解決方案。但仍然需要強(qiáng)調(diào)的是，數(shù)字化采購管理的阻力往往來自人和組織，尤其是在中國，大量的企業(yè)的采購管理水平還處于人治階段，如何克服組織阻力，反而是高航更需要關(guān)注的問題。