可以這么說，在機(jī)關(guān)單位里，如果你不知道班子成員是怎么研究干部提拔的，那么你為提拔而所作的努力都是白費(fèi)力。

有一些干部，自認(rèn)跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不錯，業(yè)務(wù)工作做得也扎實(shí)漂亮，于是乎覺得自己在干部提拔方面也必然順風(fēng)順?biāo)?/span>

但實(shí)際來看，提拔的結(jié)果往往是打臉的。

我相信，只要在機(jī)關(guān)單位干活的同志都有這種體驗(yàn)，明明一個干部挺優(yōu)秀的，偏偏卻落選了；而一個看起來“平平無奇”的干部，卻在眾人中脫穎而出。

這里面的因素非常復(fù)雜。

我們很多干部，都是正兒八經(jīng)考公上岸的，因此線性思維濃厚，認(rèn)為干部提拔也跟做題一樣，是有客觀答案的，也是按照客觀邏輯去推理的。

但實(shí)際上，干部提拔主觀因素非常大。

我在昨天的文章中提到（干部想提拔，找到“關(guān)鍵人”了嗎？），干部提拔是人在操作，所以干部提拔是由主觀因素來決定的。

這也就是為什么，干部提拔往往會出現(xiàn)一些意料之外的結(jié)果。

那么，這些主觀因素如何產(chǎn)生，最后又是如何轉(zhuǎn)換為班子的集體決策的呢？

這就不得不說干部提拔中一個最隱秘的環(huán)節(jié)：

關(guān)于黨組成員對干部提拔人選的分析研判。

在這個環(huán)節(jié)中，一把手和班子成員之間、一把手和分管人事的領(lǐng)導(dǎo)之間、一把手和組織人事部門的負(fù)責(zé)人之間，互相交流、研究、探討，在據(jù)理力爭之后會達(dá)成妥協(xié)，然后形成統(tǒng)一的干部提拔意見（意向人選）。

為什么這個環(huán)節(jié)需要如此的低調(diào)？

因?yàn)樗麄儗γ恳粋€干部探討的廣度和深度，或許都會超出你的想象。

你可以設(shè)身處地的想一想：

一個跟你玩的不錯的朋友，如果他在你的背后，對你的性格、健康狀況、工作態(tài)度、能力、缺點(diǎn)、家庭、學(xué)歷、經(jīng)歷、背景、一言一行、人際關(guān)系，跟你的另外一個朋友進(jìn)行深度挖掘、全盤剖析，并時(shí)不時(shí)抖出你的一些黑料。

你知道這件事，你的感覺是怎么樣？

必然是有強(qiáng)烈的被欺騙、被背叛、被拋棄、被傷害的感覺。

其實(shí)，比起上面的例子，領(lǐng)導(dǎo)班子在干部提拔的分析研判中，有過之而無不及。

你可以把其想象為密室談判，在一個密不透風(fēng)的房間里，就一個提拔人選各抒己見。

對于一個關(guān)鍵的位置，必然每一個班子成員都有各自的訴求，即使一把手有一錘定音的權(quán)利，但出于班子平衡的考慮，他也必然要吸納其他班子成員的意見，甚至作出必要的妥協(xié)。

在成員之間的協(xié)商中，各種偏主觀的意見不時(shí)提出，猶如一顆顆子彈，擊破干部晉升的愿望。

就以我在人事工作中遇到的例子來說，這些情形確實(shí)出乎所料：

比如，有一位年輕干部，平時(shí)工作算得上積極。但是在提拔干部討論的時(shí)候，他被某一位副局長否決了，因?yàn)檫@位年輕干部有一次拒絕了副局長的工作安排。

比如，有一位干部，工作賣力，成績顯著。但他曾經(jīng)的分管局長，跟其他班子成員說，這位干部曾經(jīng)因?yàn)楦星樽児识裨馐艽驌?，在抗壓能力方面不行，建議黨組不要把他作為人選。

比如，有一位年輕干部，經(jīng)常加班寫材料。但一位副局長會跟其他領(lǐng)導(dǎo)說，這位干部思維呆板，因?yàn)樗谧鍪虑榈臅r(shí)候考慮不全（實(shí)際上是這位年輕干部不太懂怎么服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。）

從這些例子可以看出，這些反對意見都有著強(qiáng)烈的主觀感受，而且都是由于一兩件小事情引起的。

這就是為什么，有時(shí)候一些干部會誤判自己。

因?yàn)樗氩坏?，在和諧的表面下，領(lǐng)導(dǎo)隱藏著對他不一樣的看法。

只是他自己想不到而已。

由此我們也能理解，為什么古代很多士大夫，都用“如履薄冰”來形容自己的心境。

今天看來，機(jī)關(guān)單位的職場環(huán)境依然不變。

希望大家都能謹(jǐn)小慎微、行穩(wěn)致遠(yuǎn)。