【行業(yè)觀察】華為軍團運作模式研究及啟示

shan9rncq2kc3f 2022-10-23 發(fā)布于湖南

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為應對美國制裁和2C業(yè)務大幅度下滑壓力，華為在2021年成立新的組織機構(gòu)——軍團，大規(guī)模進軍政企市場。截止到2022年，華為聚焦工業(yè)、數(shù)字政府和交通等多個重點行業(yè)以及顯示新核、機器學習等重點產(chǎn)品能力，分三批共成立20個軍團/系統(tǒng)部，并在半年財報中實現(xiàn)企業(yè)政企市場收入的大幅增長。華為軍團模式是企業(yè)戰(zhàn)略級組織變革，在商業(yè)實踐上取得了較為明顯的效果。

華為軍團的成立背景和目標

軍團成立背景

“軍團”模式源自谷歌，核心是通過市場、研究和開發(fā)一體化，完成特定技術(shù)領(lǐng)域攻堅，最終實現(xiàn)以更少的資源獲取更大的技術(shù)突破。受這種模式啟發(fā)，華為在困境中打造了自己的短平快商業(yè)組織——軍團。

華為軍團成立的兩個背景因素：對外，受美國嚴厲制裁，導致海外業(yè)務和終端業(yè)務快速下滑；對內(nèi)，橫向業(yè)務資源難以聚焦，縱向需求溝通鏈條過長，效率低。軍團成立后，旨在通過深耕行業(yè)、聚焦細分領(lǐng)域、挖掘客戶痛點、打造高質(zhì)量解決方案，以化解企業(yè)危機，提高生存競爭力。

軍團的定義和目的

華為軍團是一個定位全球，聚焦細分行業(yè)領(lǐng)域的短期小型商業(yè)集團，規(guī)模介于BG/BU和項目組之間，沒有大的采購、供應鏈，只包含市場、研發(fā)、銷售等能力，橫向集中各個BG的精兵強將，打破邊界，疏通資源，縱向靠近客戶需求對重點行業(yè)進行攻關(guān)突破，創(chuàng)造新的增長引擎。

華為軍團的核心目的是將以往生產(chǎn)導向型組織轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魧蛐?，真正實現(xiàn)“以客戶為中心，解決客戶問題，構(gòu)建立體式客戶關(guān)系”。目標是在3-5年內(nèi)對某一細分行業(yè)領(lǐng)域快速突破，縮短商業(yè)成功時間，實現(xiàn)業(yè)務高增長。

華為軍團的組織架構(gòu)與考核解析

軍團的行業(yè)選擇

華為軍團面向細分行業(yè)領(lǐng)域，選擇標準主要有三個核心要素：一是行業(yè)空間足夠大，必須能滿足期望的商業(yè)目標；二是華為有基礎，該行業(yè)的產(chǎn)品和解決方案需求必須符合華為產(chǎn)品主航道；三是客戶有基礎，行業(yè)客戶的數(shù)字化能力需要有一定積累，并且數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求迫切。

目前華為軍團主要聚焦在信息基礎設施、數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求迫切且發(fā)展?jié)摿薮蟮男袠I(yè)、有望快速突破“卡脖子”技術(shù)等三類核心領(lǐng)域。

軍團的組織分類

華為軍團分為行業(yè)軍團和產(chǎn)品軍團兩類：

（1）行業(yè)軍團是一個端到端的組織，包括“研、營、銷、服”等部門，直接穿插到對應的代表處，到省市與地方代表處一起作戰(zhàn)。

（2）產(chǎn)品軍團主要負責相應產(chǎn)品線的產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)攻關(guān)，形成有競爭力的產(chǎn)品和方案，這些產(chǎn)品和方案應能直接被銷售或集成到行業(yè)軍團的解決方案中。

圖2.1 華為20個軍團的組織分類

軍團的組織架構(gòu)

華為軍團規(guī)模一般在100至300人不等，設軍團長、部長、經(jīng)理、工作組四級架構(gòu)，每個軍團一般包含4-6個部門，其架構(gòu)和部門對應職責如圖2.2所示。其中解決方案開發(fā)與集成驗證部是華為軍團最具特色的部門，不同于以往的前端部門，其成員包含研發(fā)專家，具備核心小產(chǎn)品的研發(fā)能力，在解決方案的研發(fā)過程中，可快速形成產(chǎn)品級的解決方案。

圖2.2 軍團組織規(guī)模與部門職責

軍團長和部長級領(lǐng)導層由能力強業(yè)績好的海外人才與國內(nèi)行業(yè)專家“搭班子”，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。經(jīng)理和工作組級成員以一線高績效、有業(yè)務經(jīng)驗的人員為主。各層級人員職責如下表所示：

表2.1 華為軍團內(nèi)部層級人員職責

軍團的管理考核機制

華為軍團的管理考核機制主要由指標規(guī)劃、指標考核、營收分成三部分組成。

（1）指標規(guī)劃。由公司級財務部門對每個軍團的成本和指標進行單獨核算和劃定，最終指標與行業(yè)強相關(guān)。原則上軍團無權(quán)規(guī)定自身利潤指標，但是可同主管部門提出異議。

（2）考核指標。按重要程度依次為營收任務、產(chǎn)品和方案、行業(yè)客戶占有率、特殊考核排序，其中營收增速為核心。

表2.2 軍團考核指標詳解

（3）營收分成。除應發(fā)薪資外，軍團成員的股票分紅、年終獎、獎金包均來自銷售產(chǎn)品的營收分成，軍團長有二次分配權(quán)。軍團打破了原有的產(chǎn)品線和BG邊界，可銷售全華為產(chǎn)品，產(chǎn)品銷售將影響產(chǎn)品研發(fā)部門，在分配上實現(xiàn)前后端緊耦合，做到利益一致性。

華為軍團的組織運行模式

軍團內(nèi)部協(xié)作機制

華為軍團內(nèi)部協(xié)作機制有三個特點：一是高度扁平化，從普通員工到軍團長僅有四級。二是專業(yè)化程度高，內(nèi)部各級成員大都是對行業(yè)、產(chǎn)品深耕已久的專家。三是協(xié)作機制高效，目標自上而下分解，需求成果自下而上反饋，短鏈條雙軌閉環(huán)運作極大提升了內(nèi)部運行效率。

為避免“量大不精”的問題，華為各軍團面對的客戶數(shù)量相對有限，承擔的產(chǎn)品線極具專項性。因此，軍團高并發(fā)任務的情況極為罕見，如出現(xiàn)高并發(fā)運轉(zhuǎn)無法完成排期時，軍團會進行優(yōu)先級審定，低優(yōu)先級的任務將尋求內(nèi)外部外包。

軍團同前端部門協(xié)同

軍團同BG前端部門、地方代表處主要在工作界面劃分、協(xié)同作戰(zhàn)、績效考核三個部分開展協(xié)同工作。

（1）工作界面劃分。主要是對負責客戶的劃分，軍團負責的客戶有兩類：一是成立軍團時劃給軍團的客戶，均是該行業(yè)的頭部企業(yè)，并且是華為歷史上合作較差的客戶。二是BG前端部門及地方代表處認為合作難度極大的客戶，需要對應的軍團進行重點合作。軍團負責的客戶將不再由BG前端部門和地方代表處負責，實現(xiàn)清晰的劃分。

（2）協(xié)同作戰(zhàn)。一是軍團完成的行業(yè)標桿級產(chǎn)品和方案由BG前端部門和地方代表處進行復制推廣和交付，軍團可強制劃分地方代表處的部分人員進行單一產(chǎn)品和方案的專職市場推廣。二是軍團優(yōu)勢資源使BG前端部門和地方代表處同樣可以快速調(diào)集資源。三是客戶的新需求和銷售不佳的產(chǎn)品、方案，由軍團、BG和地方代表處協(xié)作完成市場需求調(diào)研以及產(chǎn)品、方案的更新。

（3）績效考核含績效互認和相互考核?？冃ЩフJ有三種情況：一是軍團自身承接的項目全部劃歸軍團業(yè)績。二是BG和地方代表處推至軍團的合作項目，雙方均按業(yè)績收入全額計為自己的績效。三是軍團參與較少的支撐性項目，則與BG及地方代表處按協(xié)商比例分攤收入。

相互考核有兩種情況：一是軍團可直接考核地方代表處的專職產(chǎn)品銷售人員，傳導市場壓力。二是地方代表處可向管理部門投訴軍團的不合理行為，由上級領(lǐng)導部門對軍團進行問責調(diào)整。

軍團同后端部門協(xié)同

華為軍團是以前端為核心的部門，同后端產(chǎn)品線的協(xié)同主要包含兩方面內(nèi)容：一是產(chǎn)品線選擇，除了如5G設備等戰(zhàn)略性產(chǎn)品要求各軍團必須承接相應的銷售量外，軍團在解決方案制定和產(chǎn)品銷售時具有絕對的自主選擇權(quán)。二是對接考核，產(chǎn)品線接口人均為各產(chǎn)品線領(lǐng)導或關(guān)鍵產(chǎn)品、關(guān)鍵部門的負責人，軍團通過對接口人打分來考核其本人及產(chǎn)品線，軍團銷售的產(chǎn)品同時計入對應產(chǎn)品線的銷售額。

軍團間協(xié)作和職責區(qū)分

華為軍團間合作基于產(chǎn)業(yè)鏈的上下游關(guān)系進行。對相應行業(yè)的細分領(lǐng)域由單一軍團負責及主導，對于產(chǎn)業(yè)鏈上下游可進行多軍團合作，明確分工，貫通產(chǎn)業(yè)鏈。

華為通常采取四方面舉措避免軍團間惡性競爭。一是初期明確各軍團細分領(lǐng)域內(nèi)容，避免重復。二是軍團間有競爭時，先自行協(xié)商，協(xié)商不下，再報由上級評估后重新劃分范圍解決。三是在年財務結(jié)算后，對有爭議的業(yè)務范圍重新調(diào)配。四是嚴懲內(nèi)部惡性競爭，性質(zhì)嚴重時，可直接免去軍團長或解散軍團。

軍團同生態(tài)合作伙伴協(xié)作

華為軍團生態(tài)合作的原則是“做大蛋糕”、“有所為有所不為”和“堅持做有邊界的生意”，在個人績效考核指標中增加生態(tài)合作伙伴滿意度選項，提升軍團生態(tài)合作能力。

華為軍團的成功

實現(xiàn)政企收入增長

華為2022年H1實現(xiàn)銷售收入3016億元，同比下降188億元，凈利潤5%，同比下降4.8%。但與軍團相關(guān)的運營商業(yè)務、企業(yè)業(yè)務收入較2021年統(tǒng)計分別增加58億元和118億元，同比增長達到4.2%和27.5%。多個軍團半年業(yè)務增速突破40%。

內(nèi)部激勵效果顯著

首先，軍團的運作模式對年輕員工在收入和升職的激勵作用明顯。第二，原中層員工壓力增大，被迫走出舒適區(qū)，直面公司困難，與公司共進退。第三，削弱了原有BG負責人的資源及權(quán)限，倒逼其改進工作效率、加大作為。最后，軍團長的上升空間極大，進一步提升了整個軍團模式的內(nèi)部積極性。

成功案例

（一）煤礦軍團

煤礦軍團于2021年初成立?；谥悄艿V山的本質(zhì)需求，華為聯(lián)合國家能源集團在2021年9月發(fā)布了中國煤炭行業(yè)第一個擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的操作系統(tǒng)——礦鴻操作系統(tǒng)，實現(xiàn)了不同系統(tǒng)設備間互聯(lián)互通，徹底解決了行業(yè)長期想解決又未能解決的痛點問題。

（二）昇騰生態(tài)合作

昇騰合作伙伴數(shù)量已超過500家，同比增長150%，其中硬件合作伙伴已超過20家，推出的產(chǎn)品都已經(jīng)規(guī)模商用。AI框架昇思MindSpore社區(qū)下載量增長4.5倍，超過166萬，開發(fā)者數(shù)量增長1.5倍，達到75萬；解決方案數(shù)量同比增長3倍，超過1000個。

（三）行業(yè)影響力

隨著軍團模式的成功運行，華為大量參與國家標準及行業(yè)標準的制定，如國家標準《智能礦山數(shù)據(jù)治理技術(shù)架構(gòu)》和正在推進的23個國網(wǎng)數(shù)字換流站系列標準制定，標準的制定大大提升了華為的行業(yè)話語權(quán)。

華為軍團的啟示

華為軍團的成功，與其戰(zhàn)略級的目標導向和問題導向指引密不可分，其成功的核心要素主要體現(xiàn)在以下四個方面。

一是戰(zhàn)略目標明確，緊緊圍繞“客戶”這個中心，以“解決客戶問題”為核心引領(lǐng)，各軍團既相互獨立又協(xié)同有序，職責、目標指標以及需求清晰明確。

二是組織架構(gòu)扁平精簡，人員組成科學合理，人員投入專職專用，橫縱向溝通機制順暢，軍團運行效率極高。

三是考核機制創(chuàng)新突破，將軍團及前后端打造成利益共同體，一榮俱榮，一損俱損，壓力共擔，利益共享，高效拉通了內(nèi)部資源，也對軍團人員的積極性起到很強的激勵作用。

四是行業(yè)賽道選擇“有所為有所不為”，聚焦符合自身能力稟賦的細分市場，集優(yōu)勢“兵力”各個突破，對細分領(lǐng)域做深做實。

供稿：孫愷澤張舵歐陽紅升

審核：季鴻