導讀：

你的企業(yè)，是否存在以下問題：

人才現(xiàn)狀不清：業(yè)務急速擴張，卻不知誰能頂上？

人才儲備不足：需要創(chuàng)新變革，卻不知誰來引領？

培養(yǎng)發(fā)展低效：明星員工難留，卻不知問題在哪？

如果有其一，那么最好的解決方案就是——啟動人才盤點項目。

什么是人才盤點？

人才盤點本身是一項「過程」工作，而不是「結(jié)果」工作。

人才盤點這項工作本身并不直接產(chǎn)生價值，只是對人才現(xiàn)狀的一個梳理，是一個把公司人才相關信息具體化和明晰化的過程。

就好像超市每過一段時間都要做商品的盤點。假設對某個商品，月初的時候進了100件貨，系統(tǒng)顯示已經(jīng)賣了70件，那么，到月底的時候，工作人員應當去貨架或者倉庫里核對一下，是不是剩了30件貨。

這個過程本身其實沒有對超市產(chǎn)生什么價值，但是他能夠給超市提供了一些非常明確信息，就是當前到底是不是「賬實相符」以及選品是否符合市場需求。

真正產(chǎn)品價值的過程，是超市根據(jù)這個信息，接下來做了些什么。

人才盤點的過程和超市商品的盤點雖然名字類似，但是人才盤點可不僅僅是盤點數(shù)量這么簡單，絕不是公司員工的「信息匯總」。

從微觀角度來說，人才盤點一般可以包括員工的技能水平、知識水平、經(jīng)驗水平、績效水平、工作態(tài)度等這些員工自身條件和工作成果之間的關系。

從宏觀角度來說，人才盤點還可以用來評估組織結(jié)構(gòu)與人才匹配情況、關鍵崗位的勝任和繼任情況、關鍵崗位人才的晉升和發(fā)展情況、關鍵崗位人才的激勵和開發(fā)情況、以及關鍵崗位人才的招聘情況等。

總的來說，人才盤點是基于組織戰(zhàn)略來定義人才、識別人才和培養(yǎng)人才的行動，并不是為「過去」盤點,它是為組織的「未來」而盤點。

為什么企業(yè)一定要做人才盤點？

大家都知道大名鼎鼎的「蓋洛普路徑」，其基本思想是：

軟指標帶來硬結(jié)果。

所謂硬結(jié)果(數(shù)據(jù))，就是企業(yè)經(jīng)營的財務結(jié)果，軟指標則是指人的態(tài)度和行為指標。

根據(jù)蓋洛普路徑理論，優(yōu)秀高管可以幫助員工發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，并因材施用，培養(yǎng)敬業(yè)員工和保留忠實顧客，推動企業(yè)利潤增長和股票增值。

也就是說，企業(yè)管理的水平?jīng)Q定了員工的敬業(yè)度，員工的敬業(yè)度決定了顧客的忠誠度，顧客的忠誠度又決定了公司的收入和利潤，公司的收入利潤又決定了股票價格。

蓋洛普路徑，實際上是在提醒我們?nèi)说闹匾浴?/span>

做人才盤點的一個目的就是要形成公司的人才觀，建設起公司的人才體系，來支撐公司的長遠發(fā)展。其中最重要的是解決公司人才結(jié)構(gòu)的問題，做到缺什么，補什么。

人才盤點的7個“坑”

所謂「糧草未動，兵馬先行」，在激烈的市場競爭中，盤點好自己的人才很有必要。

那么，為什么有些企業(yè)的人才盤點可以成為業(yè)績發(fā)展的助推器，而有些企業(yè)的人才盤點卻屢屢受挫呢？

以下7個人才盤點常見陷阱，你中招了嗎？

1）脫離業(yè)務談盤點

部分公司在業(yè)務發(fā)生變化之后，人才儲備無法適應業(yè)務需要。

人才盤點服務于業(yè)務，盤點的起點即是業(yè)務需求。違背業(yè)務的發(fā)展需求，選錯了人，浪費的不僅僅是人力成本，更是業(yè)務發(fā)展的關鍵時期。

作為人才盤點項目的發(fā)起人，需要根據(jù)企業(yè)的業(yè)務變化，時時反思：

-要滿足支撐企業(yè)短期、中期、長期的業(yè)務發(fā)展，需要什么樣的人才儲備？

-滿足不同業(yè)務部門實現(xiàn)其業(yè)務增長目標所需要的領導人才，供需差距如何？

-如何加快識別高潛力人才，以及如何凸顯對高潛人才的重視？

2）盲目照搬目標

一個人才盤點項目的成功，不在于形式。當一家公司不顧一切地模仿最佳實踐，強調(diào)流程、形式的正確性時，往往為其失敗敲響了警鐘——忽視、遺漏甚至誤解了決定成敗的更微妙、更有挑戰(zhàn)性、也更重要的因素。

對于在人才盤點方面剛起步的中國企業(yè)，盲目照搬西方公司的經(jīng)驗通常很難取得成功。

既往所見，由于忽視了中國企業(yè)的文化特性、業(yè)務管理者的人才管理能力而造成的失敗，比比皆是。

3）業(yè)務部門不參與

人才盤點不是局部的而是整體的，也不是個人的而是組織的，更不是臨時的而是系統(tǒng)的，所以建立人才盤點體系的第一責任人一定是CEO，責無旁貸。

遺憾的是，不少企業(yè)的老總雖然口頭說關注人才，但似乎對業(yè)績指標的達成更感興趣。業(yè)務壓力之下，往往最先放棄的安排，就是關于人才培養(yǎng)的活動。

4）避免暈輪效應

「暈輪效應」指，看到人某一個方面的優(yōu)點，就推論該人無所不能。

在進行人崗匹配時，我們切忌根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)直接做出對人的判斷，很多管理者都習慣于業(yè)績至上，只要業(yè)績好能力就強。

但是業(yè)績并不能說明其具備管理者必備的關鍵能力，因此不能一葉障目。

5）測評工具之殤

有些企業(yè)在人才盤點中，過度依賴測評工具，當出現(xiàn)事與愿違的結(jié)果時，總是把「鍋」甩給測評工具，認為是工具不靠譜。

實際上，高質(zhì)量的心理測驗及各種調(diào)研報告，是對人才決策有效的信息輸入，但是不管何種心理測驗或調(diào)研結(jié)果，只能作為人才盤點的參考，都不能直接預測一個人的發(fā)展?jié)摿Α?/span>

我們?nèi)耸菧y評工具的發(fā)明者，要學會聰明地使用工具。

6）盤點結(jié)果落地不到位

如果說人才盤點是人才梯隊建設的第1步，盤點結(jié)果落地就是剩下的99步。

很多企業(yè)明明澄清了問題所在，卻因為人事決策的敏感性，諱莫如深、遲遲不敢采取行動，喪失良機。

7）HR專業(yè)不足

最終回歸到內(nèi)部，人力資源自身能力的整合同樣重要。

人才盤點會中，HR不能也不應該僅僅是一個簡單的數(shù)據(jù)和模板提供者，而是人才能力和組織需求的洞察者，他們應該具備與業(yè)務一把手甚至CEO的對話能力。

但是很多HR沒有全局視野，總是把自己定位在需要領導支持的崗位上，他們不知道需要去強大自己支持領導的，而不是總是等著領導來對你發(fā)號施令。

這與HR的自我認知有關系，某種意義上來講，也是現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人普遍要面對的嚴峻挑戰(zhàn)，因為成為一個卓越的管理者，最難的就是有清醒的自我認知與角色定位。

此外，正如大哲學家叔本華所說「要像天才一樣思考，但是要像普通人一樣說話！」

對于想創(chuàng)造價值的HR來說，他一定會拋開本身的條條框框，與一線人員與業(yè)務部門去感同身受，在對他們的成功與艱難之處都有清晰了解后，再來看哪些方面是HR可以提供幫助的，這時就會有真正的用武之地。

優(yōu)秀的HR，有清晰的定位，對自己的工作創(chuàng)造價值有一定的追求，對眼前的問題與困難有勇氣去面對；在這二者之間與企業(yè)實際結(jié)合起來，尋找自己的價值創(chuàng)造點。

到這個層面，HR的職業(yè)生涯已經(jīng)有了堅實的基礎，再往上，真正優(yōu)秀的HR還可能成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，成為公司的變革先鋒，公司成功經(jīng)驗和企業(yè)文化的提煉者、維護者、建設者。

設計人才盤點項目要過四重門

在設計人才盤點體系時，需要思考以下四個問題：

- 要滿足支撐企業(yè)短期、中期、長期的業(yè)務發(fā)展，需要什么樣的領導力和領導人才儲備？

- 要滿足不同業(yè)務部門實現(xiàn)其業(yè)務增長目標所需要的領導人才，供需差距如何？

- 如何加快識別高潛力人才，以及如何凸顯對高潛人才的重視？

- 如何加速領導人才的發(fā)展，并且拓寬他們的經(jīng)驗、視野和領導能力？

系統(tǒng)解決以上四個問題，需要突破組織與人才盤點的四重門：戰(zhàn)略洞察、組織設計與組織盤點、關鍵崗位人崗匹配、以及人才地圖。

1）戰(zhàn)略洞察

對于企業(yè)本身而言，每隔兩三年都會做出業(yè)務轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略決策。

戰(zhàn)略執(zhí)行常見問題有以下兩個：

第一，戰(zhàn)略已經(jīng)轉(zhuǎn)變，而組織架構(gòu)、人員配置和核心崗位人員的思維模式?jīng)]有轉(zhuǎn)變，導致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失?。?/span>

第二，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向與內(nèi)部的核心業(yè)務流程方向不一致，導致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗。

戰(zhàn)略洞察的可以分為四個步驟，分別為市場洞察、戰(zhàn)略目標、創(chuàng)新焦點和商業(yè)模式。

下面以房地產(chǎn)行業(yè)的領頭羊之一碧桂園的戰(zhàn)略規(guī)劃為例，為你揭秘戰(zhàn)略規(guī)劃的具體實施步驟：

第一步：市場洞察

當前房地產(chǎn)行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是行業(yè)進入存量房時代，人口紅利逐漸關閉，信貸和投資政策收緊。面臨的機遇是，城鎮(zhèn)化進程持續(xù)釋放需求，短期內(nèi)房地產(chǎn)對中國經(jīng)濟的支柱地位不會改變，貨幣將持續(xù)超發(fā)。

第二步：戰(zhàn)略目標

成為全世界最具競爭力的企業(yè)之一，2017年銷售目標為4000億。財務價值是衡量世界最具競爭力企業(yè)的標準，它的增長將直接影響企業(yè)競爭力。降低財務負債率，追求有價值的持續(xù)增長，以及增強品牌信譽是公司戰(zhàn)略重點。

第三步：創(chuàng)新焦點

高周轉(zhuǎn)的銷售模式；

合伙人制度（項目的跟投機制）；

打造科技和產(chǎn)城一體化小鎮(zhèn)（產(chǎn)城融合）；

人才發(fā)展戰(zhàn)略。

第四步：商業(yè)模式

地產(chǎn)開發(fā)模式，產(chǎn)業(yè)新城模式、產(chǎn)業(yè)投資商模式；

國內(nèi)一二三四五線城市通吃，逐步拓展海外市場（如馬來西亞的碧桂園森林城市）。

在戰(zhàn)略洞察的過程中，管理者還需要具備兩種思維模式：

一是由外而內(nèi)的思維模式，即「終端消費者-市場和渠道-公司產(chǎn)品和服務」，關注市場變化的根本驅(qū)動因素及目標用戶的需求；二是肯定市場的可「增長」性。

2）組織架構(gòu)與組織盤點

組織架構(gòu)由管理體系和流程構(gòu)成，展示了資源和權(quán)力如何在組織中分配與授權(quán)、如何行權(quán)與問責，組織架構(gòu)還展示了組織的決策流程和協(xié)作機制，以及組織的信息和知識管理。

組織架構(gòu)是由核心業(yè)務流程支撐的，服從于商業(yè)戰(zhàn)略，隨戰(zhàn)略的變動而調(diào)整。

進行組織盤點主要目的，是掃除組織戰(zhàn)略落地的組織障礙。組織障礙分為兩類，「硬」的組織障礙和「軟」的組織障礙。

常見「硬」的組織障礙有兩種：

一是關鍵崗位的設計過于復雜，組織架構(gòu)和關鍵崗位的設置不是基于戰(zhàn)略需要，而是「因人設置」。

這種現(xiàn)象常見于國有企業(yè)，有一些“老人”或“位高權(quán)重”的人，因能力跟不上組織發(fā)展，但礙于情面需要在重要崗位上進行安置。

對于國企的這種情況而言，可以借鑒的做法是，設置一些非戰(zhàn)略性的崗位或設置行政支持類崗位，來安排這些跟不上公司發(fā)展的人員。

二是資源分配不合理，把握不住戰(zhàn)略重點，資源分配與戰(zhàn)略重點不一致。

比如，對于大客車制造企業(yè)而言，B2B是其關鍵的業(yè)務模式，但是在很多汽車企業(yè)里，沒有「產(chǎn)品經(jīng)理」崗位，一般由研發(fā)總監(jiān)兼任，這就是明顯的資源分配不均的問題。因此，對于大客車制造企業(yè)而言，標準化崗位是非常重要的。

最常見的「軟」組織障礙，是組織中不健康的文化和劍拔弩張的緊張氛圍。

由于組織原因，而不是領導個人原因，導致高離職率，比如過重的官僚文化、過于業(yè)績導向而不重視人員發(fā)展的文化等，由于存在各種內(nèi)部矛盾導致組織內(nèi)彌漫著的緊張氛圍，阻礙績效提升。

3）關鍵崗位的人崗匹配

如果不針對特定組織、特定崗位，我們很難界定一個人的優(yōu)劣勢。

人崗匹配是人才盤點的核心部分，是把組織和崗位要求與人的素質(zhì)能力水平進行匹配的過程。

一般根據(jù)崗位特性（知識技能水平、問題解決的難度和責任大?。┌褝徫环譃槿箢悾哼\營類崗位、協(xié)調(diào)類崗位、研究技術和職能類。

不同的崗位對人有不一樣的要求：運營類崗位的職務有銷售總監(jiān)、生產(chǎn)廠廠長，他們需要具備戰(zhàn)略思維能力，激勵人心的能力，主動設定挑戰(zhàn)性目標，敢于擔當和善于贏取他人信任。

協(xié)調(diào)類崗位，如市場總監(jiān)、采購物流總監(jiān)等，需要很強的人際影響力，做事靈活和具備大局觀。

研究技術和職能類崗位管理者需要具備很強的判斷力和商業(yè)意識，能夠堅持原則和公平公正，具有一定的人際合作能力。

在進行人崗匹配時，我們切忌根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)直接做出對人的判斷，很多管理者都習慣于業(yè)績至上，只要業(yè)績好能力就強。

另一方面，切忌“暈輪現(xiàn)象”，看到人某一個方面的優(yōu)點，就推論該人無所不能。

4）人才地圖

明確了組織架構(gòu)和關鍵崗位要求，接下來重要的一步是甄選高潛力人才，形成人才地圖。人才地圖是以未來發(fā)展為導向，對現(xiàn)有人才的一種綜合規(guī)劃。

繪制人才地圖最為核心的指標是：發(fā)展?jié)摿Α?/span>

根據(jù)我們的調(diào)研，60%企業(yè)把潛力定義為：晉升更高一個職位層級可能性大小，如果具備晉升到CXO位置的可能性，則為高潛力。

影響發(fā)展?jié)摿Φ囊蛩睾芏?，主要參考因素有：績效、能力（素質(zhì)）、專業(yè)能力、潛力因子、敬業(yè)度以及其他因素等。

其中，績效是近一年內(nèi)取得的績效結(jié)果和取得的成就。根據(jù)我們的研究，績效是所有因素中對潛力預測最為重要的因素之一，約占25~30%的比重。

最后，對于甄選出來的高潛力人才，準備投入更大的資源進行培養(yǎng)，誰都不愿意為其他公司做嫁衣，因此在進行人才盤點非常注重敬業(yè)度的評價