“科層制”為何依然盛行？一文講透組織的權(quán)力運作邏輯

萬里潮涌 2022-11-18 發(fā)布于浙江

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來源：領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）

本文選自《管理架構(gòu)師：如何構(gòu)建企業(yè)管理體系》（中國人民大學出版社），文章僅代表作者本人觀點

現(xiàn)在許多人強調(diào)去中心化、去科層化、去權(quán)力化，實際上，在大多數(shù)情形下，權(quán)力連接還是最直接、最簡單、最有效的機制。在權(quán)力連接機制下，不同企業(yè)的集權(quán)程度是有很大差異的。換句話說，不同的企業(yè)有著不同的權(quán)力配置。對權(quán)力連接的典型形態(tài)科層制不能完全否定——迄今為止，人類大部分財富還是依賴科層制創(chuàng)造的；但的確需要扁平化，減少權(quán)力層級；同時要根據(jù)不同的情境，采取非科層制的權(quán)力連接以及非權(quán)力連接。

企業(yè)組織內(nèi)部分工確定后，仍然是不生成功能的靜態(tài)系統(tǒng)。組織設(shè)計的下一個任務(wù)是通過組織機制的構(gòu)建使組織動起來，在運動中創(chuàng)造價值。而組織機制主要解決分工組織的連接和協(xié)同問題，即組織單元——大至集團公司內(nèi)部事業(yè)部，小至最小的組織單元職位/崗位——之間的關(guān)聯(lián)和互動（見圖1）。

▲圖1 組織單元之間的連接

圖1中，橫向組織單元的組織層級相同；縱向組織單元處于不同的組織層級。組織單元之間主要有三種連接機制：第一，權(quán)力機制；第二，流程機制；第三，交易機制。其中權(quán)力機制是最常見和最主要的。

所謂權(quán)力機制，是指兩個及兩個以上的組織單元之間的合作、協(xié)同，主要依賴于其上級的決策和指揮（見圖2）?？v向組織層級之間具有“命令-服從”關(guān)系；相對于上一層級，下一層級組織單元的主要責任是執(zhí)行。軍隊是典型的權(quán)力連接型組織，其主要規(guī)則是下級服從上級的指揮、執(zhí)行上級交給的任務(wù)。

▲圖2　組織連接、協(xié)同的權(quán)力機制

平日最常見的企業(yè)組織形態(tài)職能制，其協(xié)同方式就是權(quán)力機制：研發(fā)、生產(chǎn)、營銷以及人力資源、財務(wù)等各個機構(gòu)均接受企業(yè)決策層的指揮，完成企業(yè)決策層下達的目標、任務(wù)，執(zhí)行企業(yè)決策層所制定的策略政策等。

現(xiàn)在許多人強調(diào)去中心化、去科層化、去權(quán)力化，實際上，在大多數(shù)情形下，權(quán)力連接還是最直接、最簡單、最有效的機制。

設(shè)定這樣一種情境：夏季洪水暴發(fā)，一列火車被困在前面發(fā)生了塌方的鐵路上。整列火車停電、斷水，一片混亂；小孩啼哭，老人昏倒，人心惶惶；列車長因為年輕、沒有經(jīng)驗而驚慌失措。這時，有一位軍銜較高的軍人站出來說：“有沒有軍人或退役軍人，聽我指揮！”瞬間過來幾位軍人。這位高軍銜軍官馬上自我任命為現(xiàn)場抗險救災、保證群眾安全領(lǐng)導小組組長，那幾位軍人分別被指定為負責通信聯(lián)絡(luò)、食品保障、老幼轉(zhuǎn)移等方面的副組長，再結(jié)合一些熱心的群眾，權(quán)力結(jié)構(gòu)就此形成。由于有了權(quán)力機制，混亂無序的群體很快成為有序運行的組織；慌亂的局面逐漸消除：食品和水被集中起來了，老人和孩子被妥善安頓了，救援隊伍聯(lián)系上了……這就是權(quán)力機制的神奇效應。

對企業(yè)來說，無論是“集中力量做大事”的戰(zhàn)略聚焦壓強，還是具體目標任務(wù)的攻堅突破，都離不開權(quán)力連接。前者對應的是大型正規(guī)組織的多層權(quán)力連接；后者對應的是小型機動團隊（項目小組）的直接權(quán)力連接。

組織中的權(quán)力

權(quán)力，在政治學、社會學、經(jīng)濟學、人類學、管理學等眾多社會科學學科中都是核心概念。有學者考證了英文“權(quán)力”的詞源，一是拉丁語potere，意指能夠；二是拉丁語autorias，意指意識和法令。由此衍生出權(quán)力所對應的兩個英文詞：power（力量）和authority（權(quán)威）。馬克斯·韋伯（Max Weber）——現(xiàn)代組織理論的始祖對權(quán)力有過這樣的定義：一個或若干個人在社會生活中即使遇到參與活動的其他人的抵制，仍然有機會實現(xiàn)他們自己的意志。社會學家塔爾科特·帕森斯（Talcott Parsons）認為，權(quán)力是保證集體組織體系中各單元履行有約束力的義務(wù)的普遍化能力。管理學的奠基人之一赫伯特·西蒙（Herbert A. Simon）直截了當?shù)刂赋?，?quán)力就是A的行為引起B(yǎng)的行為。

從管理學角度看，權(quán)力存在于人與人、組織單元與組織單元之間的關(guān)系中。有的學者將其特征概括為三個：第一，相對性。失去了被影響和支配的對象，就失去了權(quán)力。第二，單向性。它是一種有約束力的特別影響力；影響者和被影響者之間不完全平等。第三，后果性。它會對接受影響者或其他人產(chǎn)生有利或有害的后果。

不過，讀者不能認為組織中的權(quán)力關(guān)系只有上對下的命令、指揮、批準、決定等。實際上，組織中的權(quán)力主要有四種。除了命令、指揮（統(tǒng)稱為決策）這種權(quán)力，還有建議權(quán)（提案權(quán)）、審核權(quán)和知情權(quán)。

建議權(quán)是提出方案、預案的權(quán)力—注意，這是一種權(quán)力：建議權(quán)擁有者如果未提出建議，上級決策者不能替代或強壓。審核權(quán)是對有關(guān)事項程序性、合規(guī)性的審查與核準。這種權(quán)力不是對事項進行決策；只要有關(guān)事項符合程序、合乎標準和規(guī)范就予以通過放行。

目前，一些企業(yè)的職能管理部門常常把審核權(quán)誤當成了批準決定權(quán)，導致審批流程變長、決策效率降低，這是需要改進的。知情權(quán)是信息共享權(quán)，即獲取信息的權(quán)力。通俗地說，是對有關(guān)信息非知道不可的權(quán)力。在很多企業(yè)也稱備案權(quán)。隨著信息化、智能化時代的到來，知情權(quán)越發(fā)重要。信息共享既是企業(yè)運行效率提升的重要因素，也是監(jiān)督的有效手段—尤其在權(quán)力下放的情形下。

以上四種權(quán)力，決策權(quán)和建議權(quán)是權(quán)力主線，審核權(quán)和知情權(quán)是權(quán)力副線（見圖3），權(quán)力主線主要連接具有直接報告關(guān)系的上下層級；而權(quán)力副線主要連接不具有上下級直接報告關(guān)系的服務(wù)型、專業(yè)型、平臺型、職能型組織機構(gòu)及單元。在權(quán)力主線上，有建議權(quán)和決策權(quán)之分，本身就有分權(quán)的意味。

例如，企業(yè)生產(chǎn)車間欲聘用一批工人，人力資源管理部門進行職位編制、任職資格審核（注意，不是批準），并提供招募、測評等全流程服務(wù)；批準者是生產(chǎn)車間主任的直接報告人：車間上面的分廠廠長或生產(chǎn)部部長等。如果聘用人數(shù)規(guī)模較大，超出了車間主任直接報告人的權(quán)限范圍，則要報告更上一層決策者（可能是企業(yè)分管生產(chǎn)的總監(jiān)、副總等）批準。在這件事項中，財務(wù)部門、行政后勤部門等則應有知情權(quán)。

▲圖3　四種權(quán)力的相互關(guān)系

說明：方框中的數(shù)字（1）（2）（3）代表權(quán)力運作的一般順序

授權(quán)還是獲權(quán)？

企業(yè)組織中的權(quán)力機制之所以有效，與權(quán)力的來源有關(guān)。馬克斯·韋伯認為，組織中的合法權(quán)力有三種來源（基礎(chǔ)）：

第一，合理基礎(chǔ)——它是以一種對正式規(guī)則形式的“法律性”，以及對那些升上掌權(quán)地位者根據(jù)這些條例發(fā)布命令的權(quán)力的信任為基礎(chǔ)的（法定權(quán)力）。

第二，傳統(tǒng)基礎(chǔ)——它是以一種對古老傳統(tǒng)的神圣不可侵犯性以及對根據(jù)這些傳統(tǒng)行使權(quán)力者的地位合法性的既定信念為基礎(chǔ)的（傳統(tǒng)權(quán)力）。

第三，神授基礎(chǔ)——它是以對某一個人特殊的、超凡的神圣性、英雄行為或典范品格的信仰，以及對這個人所啟示或發(fā)布的規(guī)范榜樣或命令的信仰為基礎(chǔ)的（神授權(quán)力）。

顯然，企業(yè)中的權(quán)力來源多是第一種，屬于法定權(quán)力。民營企業(yè)（私人投資企業(yè)）中，所有權(quán)力均來自財產(chǎn)權(quán)利（其中包括以財產(chǎn)權(quán)利為標尺的知識產(chǎn)權(quán)、人力資本產(chǎn)權(quán)等）。企業(yè)的權(quán)力關(guān)系表現(xiàn)為與層層授責相關(guān)聯(lián)的層層授權(quán)，其主要特點是自上而下，層層收斂（見圖4）。

▲圖4 現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)下的授權(quán)關(guān)系

說明：方框之間的箭頭代表授責和授權(quán)

圖4是目前企業(yè)戰(zhàn)略分解、目標（責任）分解和權(quán)力分解的基本邏輯。但是這種責任、權(quán)力分解邏輯與顧客價值導向是不完全一致的。顧客導向原則要求接觸顧客的一線組織單元承擔更大的責任、擁有更大的權(quán)力。因此，組織縱向權(quán)力關(guān)系和結(jié)構(gòu)，應自下而上獲取和確認（見圖5）：從一線組織單元開始，每一層級根據(jù)為顧客創(chuàng)造價值的需要確定權(quán)力邊界。分權(quán)意味著權(quán)力是上面的管理層級分解下來的，而獲權(quán)則意味權(quán)力是市場、顧客賦予的。

▲圖5　顧客導向下的權(quán)力確認

說明：方框之間的箭頭代表擔責和確權(quán)

源于財產(chǎn)權(quán)利的權(quán)力和源于顧客的權(quán)力，構(gòu)成了互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的雙重驅(qū)動力。這兩種權(quán)力存在相互抵消和抑制的關(guān)系。也就是說，自上而下的權(quán)力大了，自下而上的權(quán)力就會變小，反之亦然。如果沒有自下而上的權(quán)力，企業(yè)組織則有可能變得傲慢、僵化、盲目，對市場反應遲緩；如果沒有自上而下的權(quán)力，企業(yè)組織有可能失去方向和根本性責任約束。在企業(yè)組織權(quán)力上行和權(quán)力下行的過程中，這兩種權(quán)力會形成平衡。平衡點的高低與企業(yè)的業(yè)務(wù)特征、商業(yè)模式、企業(yè)文化、領(lǐng)導風格都有關(guān)。

顯然，源于市場和顧客的權(quán)力，不會否定權(quán)力機制的作用；但是會影響權(quán)力機制的作用范圍、作用強度和作用方式，影響組織內(nèi)部的權(quán)力配置以及組織形態(tài)（結(jié)構(gòu)）。這種權(quán)力越大，企業(yè)組織的自治化程度越高。當然，自治化程度高到極點，權(quán)力連接機制就不復存在了。

目前，國外已出現(xiàn)顧客成為股東、參與企業(yè)治理的實例；同時，隨著區(qū)塊鏈技術(shù)應用范圍、場景的開拓，顧客享有股東權(quán)益的創(chuàng)新會不斷出現(xiàn)；在這種情況下，自上而下的權(quán)力和自下而上的權(quán)力合為一體。

權(quán)力連接的金字塔形和圓形

人數(shù)規(guī)模較大、縱向?qū)蛹壿^多、橫向分工較細的企業(yè)組織，內(nèi)部多層權(quán)力連接，必然形成金字塔形狀的權(quán)力結(jié)構(gòu)和組織形態(tài)（見圖6）。組織理論通常將其定義為科層制或官僚制。

▲圖6　金字塔形狀的科層制組織

科層制的特點主要有：

第一，權(quán)力的中心在組織的上部，且只有一個。組織驅(qū)動和連接的基本方式是權(quán)力。從運行方式看，縱向?qū)訉影l(fā)布命令和指揮。

第二，從上到下層層分解責任和權(quán)力，從上到下基本目標統(tǒng)一。

第三，可以構(gòu)建大規(guī)模組織。我國秦朝就建立了龐大的中央集權(quán)的郡縣制組織。順便說一下，為什么古代中國會出現(xiàn)大規(guī)模組織？現(xiàn)在的假說中，地理學派占了上風：因為有黃河、長江兩條大河，興修水利需要大規(guī)模組織。換句話說，中華民族具有規(guī)模組織依賴。

第四，具有廣泛、深入的動員能力。這是科層制的最大優(yōu)勢，有利于聚焦、壓強戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通俗地說，就是集中力量辦大事。

第五，采取不對稱激勵方式。組織的動力和活力來自不對稱競爭。權(quán)力、責任在上面，利益也在上面。在戰(zhàn)爭狀態(tài)下，軍隊不對稱競爭的典型表達是一將功成萬骨枯。

第六，通過權(quán)力對組織進行硬控制。這種控制在很多情形下是有效的，但是比較僵硬，沒有彈性，適應性較差；對外界的反應常常是滯后的；要控制一個小事情往往需要動員巨大的力量；有時反而很脆弱。

科層制存在難以解決的結(jié)構(gòu)性問題是：在高層，由于權(quán)力集中，一旦決策失誤企業(yè)風險巨大；在中層，容易出現(xiàn)帕金森定律所描繪的人員膨脹、機構(gòu)臃腫現(xiàn)象；在基層，遞歸（一種計算機算法；這里意指從上而下的組織復制）法則可能失效，基層機構(gòu)及人員有自身特定的利益訴求和行為方式，整個組織做不到上下同欲、力出一孔。

近年來，管理學界的主流思想是反思、批判科層制。由于外部不確定性增加，許多企業(yè)也在針對科層制進行管理變革。時任華為輪值CEO的郭平在2016年新年致辭中指出：“隨著華為規(guī)模的擴大，未來的管理架構(gòu)要能夠給予支持……新形勢要求我們考慮去中心化，讓各個層級承擔更大的挑戰(zhàn)，應對更多的風險，因此我們提出要用大平臺支持一線精兵作戰(zhàn)?！惫P者的觀點是：對權(quán)力連接的典型形態(tài)科層制不能完全否定——迄今為止，人類大部分財富還是依賴科層制創(chuàng)造的；但的確需要扁平化，減少權(quán)力層級；同時要根據(jù)不同的情境，采取非科層制的權(quán)力連接以及非權(quán)力連接。

實際上，權(quán)力連接未必只有科層制一種形式。如果企業(yè)領(lǐng)導者能力超群且擁有掌控眾多環(huán)節(jié)、要素的領(lǐng)導風格，那么，權(quán)力連接則顯現(xiàn)出圓形（見圖7）。

▲圖7　圓形的權(quán)力連接

據(jù)說喬布斯就是利用圓形的權(quán)力結(jié)構(gòu)和組織形態(tài)掌控蘋果產(chǎn)品整個價值鏈的：對研產(chǎn)銷每個環(huán)節(jié)都親自深度參與并做出關(guān)鍵決策。這種模式很扁平、很集權(quán)，但非常高效，但問題在于對天才型領(lǐng)導者的依賴。世界上又有幾個企業(yè)家是喬布斯那樣的天才呢？

大型組織由于活動（事項/流程）繁多、環(huán)節(jié)（要素變量）復雜，通常情況下很難采取同心圓結(jié)構(gòu)。但小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)、中小規(guī)模團隊，完全可以采用這種權(quán)力連接模式。

一些小型團隊，成員合作時間較長，彼此比較熟悉，價值觀和行為習慣比較一致，團隊領(lǐng)導者和團隊成員之間的權(quán)力連接不完全是縱向“命令-服從”關(guān)系，而是有了一些平等合作、相互協(xié)商的屬性。這種團隊的內(nèi)部存在協(xié)調(diào)彼此行為的共識性權(quán)力（大家的行為受共同的價值觀以及互相約定的支配；這一概念我們后面還會提及），它會在一定程度上替代強制性權(quán)力。在這種情形下，權(quán)力連接是網(wǎng)絡(luò)狀的結(jié)構(gòu)（見圖8）。

▲圖8　網(wǎng)絡(luò)狀的權(quán)力連接

多層組織下的權(quán)力配置

在權(quán)力連接機制下，不同企業(yè)的集權(quán)程度是有很大差異的。換句話說，不同的企業(yè)有著不同的權(quán)力配置。所謂權(quán)力配置，主要指決策權(quán)在縱向管理層級上的分布；也包括某些審核權(quán)、知情權(quán)、建議權(quán)在橫向職能管理部門之間的分布（職能管理部門作為參謀機構(gòu)通常不具有批準/決策權(quán)；但在某些情形下，在其上級決策層的授權(quán)之下對某些事項也有一定的批準/決策權(quán)）。權(quán)力配置不同，意味著決策點的位置不同，也意味著上下管理層級的決策范圍不同。即便同一個企業(yè)內(nèi)部，不同機構(gòu)/部門的下轄團隊自主決策空間并不完全相同。

企業(yè)組織像俄羅斯套娃一樣，是一個由多層次子系統(tǒng)組成的合攏（holon）。從大到小每一個娃娃代表一個管理及決策層級（見圖9）。

▲圖9　多層組織的合攏

圖9是比較簡單的企業(yè)合攏。比較復雜的企業(yè)—比如下設(shè)事業(yè)部的雙層經(jīng)營企業(yè)，合攏的層次將會更多。層次多少并不影響我們的分析。

企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)是集中還是分散，從圖9可以看出主要取決于決策層級多少以及各層級之間的決策位置。

決策層級多了，各個層級為了證明自身價值通常會保留一些事項的決策權(quán)，較低層級組織和團隊的決策權(quán)限容易受到削弱。但與決策層級相比，決策位置與企業(yè)集分權(quán)之間的關(guān)聯(lián)更強。有時在決策層級較多的情況下，只要自下而上層層將決策點充分下移，那么基層的自主權(quán)仍有可能得到不同程度的保證。

上下管理層級之間決策位置（見圖10）的影響因素（決策位置確定模型）主要有：

▲圖10　縱向管理層級之間的決策位置

第一，責任。權(quán)力跟著責任走。責任下移，權(quán)力也隨之下移。不能出現(xiàn)責任下移而權(quán)力居上的責權(quán)不對等現(xiàn)象。

第二，信息。誰擁有決策所需信息，誰就擁有更多決策權(quán)。有些企業(yè)之所以強調(diào)“讓聽得見炮火的人指揮”，就是因為越貼近前線者，對戰(zhàn)場的信息掌握越充分。

第三，時間。組織較低層級的決策通常要比上層快。較高層級決策所需信息往往需要靠下級傳遞上來；同時決策程序相對復雜，常常影響決策效率。

第四，能力。這里包括決策所需的知識、認知能力（思維能力）和冷靜、果斷、勇氣、直覺等領(lǐng)導者素質(zhì)。就能力因素而言，很難認定上一層級決策者和下一層級決策者哪一個更強、更具優(yōu)勢。從正面看，上一層級有可能高瞻遠矚，下一層級有可能貼合實際；從負面看，上一層級有可能固執(zhí)自負，下一層級有可能無知閉塞。因此這一因素對決策位置的影響是個性化和情境化的。

第五，文化。上下層級如果文化的一致性程度高，則權(quán)力可以下移。換句話說，組織文化的統(tǒng)一是企業(yè)分權(quán)的必要條件。在上下理念一致的情形下，放權(quán)既能激活組織，又不會產(chǎn)生失控的風險。

決策位置如何衡量呢？我們借鑒杰克·D·奧斯本（Jack D.Orsburn）和琳達·默蘭（Linda Moran）的員工參與模型，從下一層級參與決策的程度角度，劃分決策位置高低的幾個檔次（見表1）。

▲表1　從集權(quán)到分權(quán)的不同層次

多層級組織的權(quán)力配置從趨勢看是逐漸下移的。一方面，需要減少決策層級，縮短決策路徑；另一方面，需要下移決策層級之間的決策位置。

但是不能把分權(quán)絕對化。不同的產(chǎn)業(yè)背景、市場環(huán)境、競爭態(tài)勢下，集分權(quán)的平衡點是不同的?；ヂ?lián)網(wǎng)、人工智能、區(qū)塊鏈等領(lǐng)域的未來具有不確定性，只能通過低層級組織（團隊）的試錯來尋找方向。這種情形下只有分權(quán)，低層級組織（團隊）才有自主探索的體制機制保證；同時也只能分權(quán)，因為上層決策者往往無法做出判斷。

但在一些技術(shù)發(fā)展路徑及產(chǎn)業(yè)格局相對比較穩(wěn)定的領(lǐng)域，從產(chǎn)業(yè)大視野出發(fā)，以民主集中制做出決策，實際效果可能更好。從企業(yè)角度看，民主集中制的含義是：決策前廣泛聽取下級以及各方面意見，決策時由企業(yè)高層以協(xié)商或投票方式做出決定。但無論如何，擴大組織的參與程度，使員工和顧客參與決策是企業(yè)管理變革和創(chuàng)新的基本方向。

05多層級組織權(quán)力配置的工具：確權(quán)（分權(quán)）手冊

先講一個故事。2008年美的集團收購無錫小天鵝公司（洗衣機）。一年后業(yè)績大增。當時任制冷集團總裁的方洪波（現(xiàn)任美的集團董事長）在回答記者對相關(guān)問題的提問時稱，我們是“兩本書”鬧革命。一本書是“經(jīng)營責任書”，一本書是“分權(quán)手冊”。前者確定了各下屬業(yè)務(wù)機構(gòu)（分廠、車間、銷售組織等）的目標責任（銷量、利潤、品質(zhì)、安全等考核指標），后者明確了各層級管理者在經(jīng)營要素（人、財、物等）和價值鏈各環(huán)節(jié)（產(chǎn)品開發(fā)、采購、制造、銷售等）上所擁有的權(quán)力。

企業(yè)組織責任、權(quán)力、利益以及能力四位一體的機制一旦構(gòu)建并運行，就會迸發(fā)出巨大的能量（見圖11）。

▲圖11 企業(yè)組織的動能機制

企業(yè)分權(quán)手冊的一般形式如表2所示。

▲表2　企業(yè)分權(quán)手冊

表2中的“（1）建議”“（2）審核”“（3）批準”“（4）知情”只是示例。（1）（2）（3）（4）代表權(quán)限行使和流轉(zhuǎn)的順序。如果企業(yè)是設(shè)有事業(yè)部的雙層經(jīng)營組織，表中的下屬二級機構(gòu)可以置換為事業(yè)部（事業(yè)部內(nèi)部也有分權(quán)手冊）。如果企業(yè)是未設(shè)事業(yè)部的單層經(jīng)營組織，下屬二級機構(gòu)通常指具有清晰責任邊界、有一定自主權(quán)限的生產(chǎn)板塊（分廠、車間）、銷售板塊（銷售部/銷售公司/營銷中心等）和研發(fā)板塊（研發(fā)部/研發(fā)中心等）。如果下屬二級機構(gòu)內(nèi)部也有多個管理層級，那么其內(nèi)部亦需有分權(quán)規(guī)定。

表2中的事項可以從人、財、事三個角度分類。為便于讀者直觀理解分權(quán)手冊，我們將一級流程再作合并和調(diào)整，形成12類關(guān)鍵事項（見圖12）。讀者在運用分權(quán)（確權(quán)）手冊這一工具時，可根據(jù)本企業(yè)實際情況對事項做出界定（未必是12類）。

▲圖12　企業(yè)分權(quán)手冊的關(guān)鍵事項分類

需要指出的是，有些讀者將各類權(quán)限在職能部門之間的分布理解為橫向分權(quán)，這其實是不太準確的。

從理論上說，職能管理部門屬于參謀機構(gòu)，可以有建議權(quán)、審核權(quán)、知情權(quán)，但通常不具有決策權(quán)和批準權(quán)。職能部門擁有那幾個權(quán)限，不能說是分權(quán)，而是對直線決策/批準的輔助。在現(xiàn)實中，許多企業(yè)的職能部門常常決定、批準許多事項，有些情形下是經(jīng)過企業(yè)決策層授權(quán)的；但是有些情形下則意味著企業(yè)權(quán)力配置不當。職能管理部門成了決策/批準部門，勢必導致官僚主義；這還不是最致命的，關(guān)鍵問題在權(quán)責不對等。職能管理部門不承擔或較少地承擔經(jīng)營責任，如果權(quán)力過多、過大，必然影響企業(yè)組織的公平性和內(nèi)在動能。

在此我們重申：企業(yè)分權(quán)或確權(quán)發(fā)生在縱向的管理層級之間；組織協(xié)同的權(quán)力機制表現(xiàn)在上級對下級的指揮。企業(yè)不能政出多門、權(quán)分四方；職能管理部門不屬于權(quán)力部門，而是服務(wù)機構(gòu)及平臺。

企業(yè)在編制分權(quán)手冊時需要同時關(guān)注三個目標：

第一，業(yè)務(wù)成長。促進和保證企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)增長和競爭優(yōu)勢提升。

第二，效率提升。構(gòu)建充滿活力、自動自為自發(fā)的組織機制，有利于降低成本、提高效率。

第三，風險防范。通過控制點以及控制方式的嵌入，保障組織的安全和規(guī)范，減少失控、失范風險。

企業(yè)在設(shè)計各項權(quán)限分布時，需要遵循三個原則：

第一，事項分類。計劃（預算）內(nèi)的例常事項處理權(quán)限下移，減少審批程序；計劃外事項處理權(quán)限相對集中。

第二，責權(quán)對等。根據(jù)責任分布確定權(quán)力分布。

第三，控放平衡。權(quán)限下放和有效管理有機結(jié)合，使組織運行在一定的邊界和約束之內(nèi)。咨詢產(chǎn)品與業(yè)務(wù)

頂層設(shè)計與企業(yè)文化建設(shè)

機制創(chuàng)新與人力資源體系

戰(zhàn)略與成長管理