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民企財務(wù)大亂局-控制的迷思 “控制”，對于民營企業(yè)老板來說似乎是企業(yè)運(yùn)作的頭等大事，這本身無可厚非。在2015年之后，也就是“王石在股權(quán)之戰(zhàn)中被踢出局”事件后，市面上各種企業(yè)“控制”的培訓(xùn)課程應(yīng)運(yùn)而生，民營企業(yè)老板們似乎對“控制”有了更多的自我理解。但是資本市場的“門口野蠻人”和民營企業(yè)控制壓根不是一回事。而且民營企業(yè)老板不是控制的太少，而是控制的太多、太細(xì)，甚至束縛了員工的手腳，捆住了員工的“主觀能動性”，最終這種控制可能會導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)作的另外一種“失控”。 一、控制的最終目的是什么？ “我們公司的賬就這么難算嗎？公司財務(wù)換了多少個了，怎么都搞不出來一套真賬呢？”，研發(fā)總監(jiān)對當(dāng)時空降此公司才三個禮拜的我怒斥到。 一周前，研發(fā)總監(jiān)中午吃飯和我聊天，用一種關(guān)心的語氣問：“工作量大不大，工作開展是否順利，有什么需要幫忙的財務(wù)部不好提要求的，他可以向洪總提”。作為公司的三號人物（大股東洪總、二股東李總，研發(fā)老總），我以為他是真的關(guān)心財務(wù)事項(xiàng)，哪里知道他“醉翁之意不在酒”。 一周后，研發(fā)總監(jiān)像變臉一樣，直接把最真實(shí)的自己展露的我面前，我不是驚訝于理工男的直接，也不認(rèn)為這是理工男的低情商，當(dāng)我后來了解了一些內(nèi)幕后，我恰恰認(rèn)為這是“高情商”。 面對研發(fā)總監(jiān)的斥責(zé)，很顯然不能直接懟回去說：“我只對洪總負(fù)責(zé)，你有什么資格過問財務(wù)的事情”，因?yàn)槌鮼碚У?，很多事情還沒搞清楚，民企內(nèi)部的錯綜復(fù)雜的關(guān)系也沒摸清楚，多做事多觀察，少說話才是正確的方式。 我被研發(fā)總監(jiān)這樣子著實(shí)嚇到了，而安插在財務(wù)部的出納（洪總的侄子），似乎早已習(xí)慣，微笑得對我說：“你不要搭理他，你直接向洪總匯報，其他任何人無權(quán)過問財務(wù)事項(xiàng)”。我想大概出納對于這些小場面已經(jīng)司空見慣，或者前面幾任財務(wù)負(fù)責(zé)人都被研發(fā)總監(jiān)這么訓(xùn)斥過。 搞不清楚狀況的我，如實(shí)向老板匯報了相關(guān)情況。老板露出蒙娜麗莎的微笑說：“他就是這樣，搞技術(shù)的說話比較直接，你不要放在心上，格局高一點(diǎn)，以后他過問財務(wù)的事情，你叫他找我?！?/span> 以講格局，講情商似乎我也只能先承受這些一切。但是我在想研發(fā)總監(jiān)為什么要如此訓(xùn)斥一個新人，他不講格局，不講情商呢？更讓我不明白的是，老板露出蒙娜麗莎式地微笑，到底是背后藏著什么呢？后來我才知道研發(fā)總監(jiān)可能也在講格局，也在講高情商，只是所謂格局和情商看每個人站在的角度和立場不同，后來我才明白蒙娜麗莎式地微笑背后的“隱情”。 我空降的時候，剛好是年終歲尾，年會上洪總先組織全體員工看了馬云的創(chuàng)業(yè)紀(jì)錄片（當(dāng)時馬云那還是非?；鸬臅r期），然后各部門代表發(fā)表觀后感，紛紛表示來年要一起“做大做強(qiáng)，共創(chuàng)輝煌”。 可是年會后，股東們（明面上股東就大股東洪總和李總，其他如研發(fā)總監(jiān)都是隱名股東）旁敲側(cè)擊問什么時候分紅。我一是沒有收到洪總對這方面的任何指示，二是就算知道了也不能對洪總之外的人透露。研發(fā)總監(jiān)找洪總，洪總對研發(fā)總監(jiān)說是財務(wù)的賬務(wù)還不清楚，要先理出一套真賬才能分紅。然后就發(fā)生了開篇研發(fā)總監(jiān)斥責(zé)財務(wù)部的場景。 其實(shí)前幾周整理賬務(wù)過程中，老板出于對空降兵的考察過程中，對于打入其個人銀行卡的貨款都暫時不予提供，如何能在三周之內(nèi)或者試用期內(nèi)整理出研發(fā)總監(jiān)所說的“真賬”呢。甚至可以猜測，其實(shí)洪總希望賬一直亂下去，最好是在某年某月某日上市前才把所謂“真賬”整理出來。而這個財務(wù)負(fù)責(zé)人可以作為“背鍋俠”是一波一波的換，研發(fā)總監(jiān)也可以一次一次的怒懟新來的財務(wù)負(fù)責(zé)人，財務(wù)負(fù)責(zé)人似乎是洪總和研發(fā)總監(jiān)之間的窗戶紙，也是他們“隔山打?！钡纳健?/span> 我當(dāng)時了解到：公司成立五年了，確實(shí)沒有分紅。研發(fā)部幾個技術(shù)骨干都是隱名股東（技術(shù)和資金投入）。一看工資表研發(fā)總監(jiān)才一萬工資，其他幾個研究生也才八九千工資。幾個畢業(yè)三五年的研究生，住農(nóng)民房、吃沙縣，這工資還可以勉強(qiáng)撐下去。但是研發(fā)總監(jiān)拖家?guī)Э冢掀胚€是全職太太，很顯然有點(diǎn)撐不下去了。年會上馬云的創(chuàng)業(yè)紀(jì)錄片，年輕的同事們看的激情澎湃，而幾個部門的負(fù)責(zé)人（研發(fā)總監(jiān)、生產(chǎn)主管、采購主管等）看得無精打采。 因?yàn)樗麄儯ㄑ邪l(fā)總監(jiān)、生產(chǎn)主管、采購主管等）都是老板從前上市公司帶出來的，且都和老板簽了代持股協(xié)議（以技術(shù)或資金入股）?？墒俏迥赀^去了，除了工資沒漲，其他都在漲。二房東三房東們開始學(xué)起老板們懟工人的話，對質(zhì)疑漲房租的說“愛租不租，不租滾蛋，有的是人租”。幾隱名股東只有研發(fā)總監(jiān)被認(rèn)為是“低情商”，敢直接和老板對話。而生產(chǎn)主管和采購主管拿著七八千的工資，只能啞巴吃黃連有苦說不出來。 后來我看了那個代持股協(xié)議，一張A4紙一半都沒寫完，且關(guān)鍵的什么時間節(jié)點(diǎn)分紅，分紅形式都沒有約定。對于隱名股東來說，這可以說是一個“餅”，也可以說是一個“井”。對于老板來說，這就是一個“控制”，表面看似乎是股權(quán)控制，實(shí)則是精神控制。 有人說這種所謂“控制”，人家隱名股東們又不是傻子，是的，世界上沒有傻子，就如同被傳銷組織騙過的人一樣，都沒有一個是傻子。 當(dāng)然光靠每年年會播放馬云的創(chuàng)業(yè)紀(jì)錄片是不夠的，我當(dāng)時去這家企業(yè)就是因?yàn)檎f是要上市，像多數(shù)財務(wù)人一樣，想著跟著一家公司經(jīng)歷上市，然后經(jīng)歷值增加，履歷更加漂亮，最后走上“人生巔峰”。所以前期工資什么的都無所謂，刷經(jīng)驗(yàn)和為了長遠(yuǎn)職業(yè)規(guī)劃考慮，財務(wù)人的這些想法，也被洪總拿捏得死死的。 后續(xù)券商、律所、會計師事務(wù)所都來了，研發(fā)總監(jiān)和其他隱名股東眼睛都綠了，似乎重于有盼頭了。其實(shí)在中介機(jī)構(gòu)來之前，經(jīng)過對公司情況的徹底了解，基于個人資本市場認(rèn)知，我認(rèn)為目前上市無望（當(dāng)時是希望走新三板，嚴(yán)格意義上叫非公眾公司，也不叫上市）。新三板那時候還比較火，但是一是流動性太差，二是融資難。最主要的是，根據(jù)公司當(dāng)時的情況，首先是把業(yè)務(wù)做起來，穩(wěn)住現(xiàn)金流，而不是先花幾百萬給中介機(jī)構(gòu)，搞個三板的名頭。 券商不管你什么條件，有一些高科技噱頭和一些基本面，就可以慫恿企業(yè)上市。你以為是券商慫恿洪總上市的，其實(shí)洪總是最精明的一個人，他的算盤比誰打的都響，上市能否成功，成功之后能否融到資，他一點(diǎn)也不關(guān)心。他關(guān)心的是，已經(jīng)用低工資和馬云的激勵片段，刺激樂五年，現(xiàn)在需要換一些激勵的方式，將各方人員“控制”在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)周圍。 當(dāng)然上市規(guī)劃階段，在股權(quán)控制方面，隱名股東們需要“顯名”。但是這壓根不影響洪總對于公司股權(quán)的控制，因?yàn)殡[名股東也只是在設(shè)立的有限合伙企業(yè)架構(gòu)里面。（1：通過有限合伙企業(yè)，創(chuàng)始人成為普通合伙人，根據(jù)合伙企業(yè)法律規(guī)定，創(chuàng)始人為普通合伙人的，執(zhí)行合伙事務(wù)，承擔(dān)管理職能。2：其他自然人股東設(shè)置為有限合伙人，有限合伙人只是作為出資方，不參與企業(yè)管理。3：很多上市公司采用這個方式來計劃員工持股問題，且早期不少上市公司將有限合伙企業(yè)設(shè)置在稅收洼地，比如新疆，西藏。） 很顯然，后來公司因?yàn)橘Y金鏈的問題，暫停上新三板。還是回到我當(dāng)初給洪總匯報的一樣，短期內(nèi)發(fā)展業(yè)務(wù)，穩(wěn)定現(xiàn)金流才是關(guān)鍵。后來科創(chuàng)板推出，洪總又向公司股東們提出上科創(chuàng)板。 人不怕的徹底失望，徹底死心，而是在每次失望時，給他一點(diǎn)希望，然后又讓他陷入失望，如此反復(fù)。我想研發(fā)總監(jiān)和其他股東，隨著年齡增長，隨著步入中年，當(dāng)掙扎越發(fā)痛苦時，只能躺平跟隨洪總，說不定真的可以上科創(chuàng)板呢。 最近看“深圳柔予科技”因?yàn)橘Y金鏈斷裂上了熱搜，有財經(jīng)專家提出“救救柔予”。我想這和當(dāng)初我那家公司非常相似，可是為什么最終走上了“求救”的路子？有人給出解釋是因?yàn)槠髽I(yè)管理者不懂經(jīng)營。 控制的最終目的是什么？我想這是“洪總們”需要思考的，也是所有所謂高科技公司應(yīng)該思考的。他們需要思考在這些詞語中（股權(quán)控制、企業(yè)文化控制、科技名頭、個人頭銜、企業(yè)經(jīng)營），哪一個才是長久發(fā)展最重要的。 二、內(nèi)控到底應(yīng)該控什么？ 如洪總一樣的民營企業(yè)老板，通過股權(quán)控制（代持、有限合伙）、企業(yè)文化控制（如馬云創(chuàng)業(yè)紀(jì)錄片類）、通過科技名頭、個人頭銜實(shí)現(xiàn)了對公司全方面立體式控制。而企業(yè)最核心的經(jīng)營層面卻沒有真的的予以關(guān)注。 前不久一個做銷售的朋友，給我發(fā)來微信，說要我提供一份對賬函給他。我一聽就感覺不對勁，怎么一個公司對賬函都要銷售提供了？原來這位做銷售的朋友新入職一家創(chuàng)業(yè)科技公司，老板娘是財務(wù)負(fù)責(zé)人，會計是剛畢業(yè)的應(yīng)屆生，出納是老板的親戚。公司成立快三年，前期都在研發(fā)，近期才有小批量生產(chǎn)，也才有發(fā)生賒銷。財務(wù)部都是半路出家的，所以叫銷售自己找對賬函這回事也是可以理解。 我叫那位銷售朋友提供下他入職的公司名字，登入其公司網(wǎng)站，網(wǎng)站做的高科技含量極高，但在公司新聞處我看到，其在惠州已經(jīng)獲批了一塊地用于建設(shè)惠州工廠，惠州當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)出席了相關(guān)儀式。 不懷疑這家公司高科技含量，也不懷疑此老板本科清華畢業(yè)，碩士美國常青藤畢業(yè)，且根據(jù)官網(wǎng)介紹的天使輪有清華系加持。這一些讓成立才三年的公司，獲得資本投資，地方政府用地支持。但是以財務(wù)視角，似乎老板們對于企業(yè)運(yùn)營，對于財務(wù)認(rèn)知與高科技公司不匹配。 也許他們對財務(wù)的認(rèn)知，還是自己人把控財務(wù)部，還是以“血脈”控制關(guān)鍵崗位，還是認(rèn)為內(nèi)控就是控制家族成員以外的“外人”。 對于內(nèi)控的認(rèn)知，老板們可能認(rèn)為就是管控“舞弊”的發(fā)生。老板們對于內(nèi)控的認(rèn)知，可能和我當(dāng)年剛畢業(yè)，在某4S店實(shí)習(xí)對內(nèi)控的認(rèn)知水平一樣。 當(dāng)年在4S店實(shí)習(xí)，從客戶到店維修最后出門，整個內(nèi)控流程如下圖所示：
在財務(wù)介入的關(guān)鍵點(diǎn)： 1.收入控制目標(biāo)：確保系統(tǒng)內(nèi)的銷售收入確認(rèn)金額與經(jīng)客戶確認(rèn)的金額是一致的。 收銀員根據(jù)業(yè)務(wù)顧問遞交的一式三聯(lián)的銷售單或結(jié)算單辦理結(jié)算，確認(rèn)系統(tǒng)內(nèi)的由銷售訂單自動生成的收入憑證信息與銷售單或結(jié)算單信息一致；由于收銀員沒有在系統(tǒng)中修改訂單信息的權(quán)限，因此如不一致，收銀員通過郵件/電話形式告知前端業(yè)務(wù)顧問對銷售訂單進(jìn)行修正，并再一次進(jìn)行復(fù)核，以確保收入確認(rèn)的準(zhǔn)確性。 2.收款控制目標(biāo)：銷售款項(xiàng)及時完整的收回后客戶車輛才得以放行。 整車/裝飾/售后在系統(tǒng)中創(chuàng)建業(yè)務(wù)單據(jù)，并需要流轉(zhuǎn)到收銀臺后，在收銀臺線上自動檢核，該單據(jù)對應(yīng)車輛不存在其它未完成、未收款的單據(jù)后，才可打印出門證。在銷售單/工單流轉(zhuǎn)到收銀臺后打印出門證時，系統(tǒng)檢查此車輛關(guān)聯(lián)的銷售單/工單是否結(jié)算并付款。 當(dāng)時我對4S點(diǎn)的內(nèi)控文件，和很多老板一樣，認(rèn)為這都是虛的，沒有用的，不過是一堆表格而已。對于內(nèi)控的理解，完全局限于財務(wù)結(jié)算單和收款兩個節(jié)點(diǎn)，沒有從整個流程體系，更沒有從內(nèi)控不是為了控制而控制，而是為了最終讓各部門、各環(huán)節(jié)、各業(yè)務(wù)流能否按照戰(zhàn)略目標(biāo)，最終安全從A地到達(dá)B地。 而局限于單一視角，很可能認(rèn)為內(nèi)控就是抓內(nèi)部舞弊，控制各部門的手腳，于是在各部門安插老板的“自己人”或“心腹”，就可以實(shí)現(xiàn)這種內(nèi)控了。而忘了內(nèi)控是協(xié)調(diào)各部門的利益，預(yù)防各環(huán)節(jié)、各流程中的經(jīng)營風(fēng)險，讓各部門統(tǒng)一到公司最高利益上來，讓內(nèi)控最終為企業(yè)價值創(chuàng)造。 比如對于銷售費(fèi)用管控，局限于報銷這個節(jié)點(diǎn)，可能是財務(wù)卡發(fā)票，出納卡付款。以卡發(fā)票和出納延遲付款，“威懾”銷售人員，讓他們不敢“亂來”，讓他們知道財務(wù)部不是吃素的，讓他們那些小動作“小心點(diǎn)”。 如果對于內(nèi)控是這種理解，其實(shí)是可怕的，甚至是無效的，而且反而會刺激銷售人員使用其他辦法對付這種管控。 以銷售費(fèi)用來說，管控其實(shí)在業(yè)務(wù)未發(fā)生時，在費(fèi)用預(yù)算端。 但是常見的問題是，銷售部未有制定銷售費(fèi)用計劃，或者在擬訂下年的銷售費(fèi)用計劃時，未根據(jù)公司下年業(yè)務(wù)開發(fā)的策略重點(diǎn)制定有效和經(jīng)濟(jì)的費(fèi)用支出計劃。同時財務(wù)部未參與年初銷售費(fèi)用計劃地制定，對銷售費(fèi)用計劃支出的必要性沒有嚴(yán)格的審核和控制。 而真的的銷售費(fèi)用內(nèi)控，整體層面應(yīng)該是建立一下幾點(diǎn)（包括但不限于） 1.建議制定銷售費(fèi)用計劃時，在公司經(jīng)營策略的指導(dǎo)下，從公司財務(wù)角度出發(fā)，根據(jù)財務(wù)部提供的財務(wù)數(shù)據(jù)對作相應(yīng)的效益分析，設(shè)定整體的投入產(chǎn)出比例，便于銷售部在制定各地具體費(fèi)用計劃時作為參考。 2.在將公司整體費(fèi)用計劃分配給各個銷售部門時，應(yīng)更多地依賴銷售部和財務(wù)部提供的相關(guān)數(shù)據(jù)，盡可能地作出客觀的分配。 3.財務(wù)部應(yīng)參與費(fèi)用計劃的審核，并提供歷史的費(fèi)用情況及相關(guān)效益分析資料，以利于控制公司費(fèi)用及資金的有效使用，便于對日常費(fèi)用的審核及控制計劃的執(zhí)行。 當(dāng)老板認(rèn)為內(nèi)控是控制自己以為的人，認(rèn)為內(nèi)控是針對“舞弊”的人，認(rèn)為內(nèi)控就是把關(guān)鍵崗位安排自己人。因?yàn)槔习鍌兣虏少彸曰乜?，怕銷售資源成為日后被銷售人員帶走，怕財務(wù)把錢搞走，怕技術(shù)被泄露，所有我們經(jīng)常看見，一個公司老板成為什么都會的“神人”，他又是采購負(fù)責(zé)人、銷售負(fù)責(zé)人、財務(wù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人。 當(dāng)員工認(rèn)為內(nèi)控就是老板對自己不信任，就是老板安插的“間諜”，就是老板要控制自己。那么他們可能不可能站在公司整體目標(biāo)下，不顧一切的努力工作。而是首先想的是，怎么讓自己不擔(dān)責(zé)，尤其是牽扯到和其他部門時如何甩鍋。 如果你問洪總，他真的不知道企業(yè)的控制和企業(yè)的內(nèi)控嘛？我看不一定，據(jù)我所知，當(dāng)初洪總作為上市公司技術(shù)總監(jiān)，也因?yàn)槟撤N原因被前老板踢出局，然后帶出一批前公司員工出來創(chuàng)業(yè)。也許在洪總被踢出局的那一刻，他也在思考如何控制，如何在企業(yè)經(jīng)營方面進(jìn)行內(nèi)控。可能有一天，當(dāng)洪總真的發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)核心是運(yùn)營，最終是要盈利時，他或許會對控制和內(nèi)控有另外一番思考。 民企財務(wù)大亂局系列： |
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