作者∣袁勁松 思維導(dǎo)師

立交橋的發(fā)明是道路交通史上的一大創(chuàng)舉，它巧妙地解決了車流、人流在平面路軌交叉節(jié)點(diǎn)上的阻塞不暢問題，把二維平面的難題通過三維立體方案給解決了。

在大腦中，繁雜忙碌的思維活動就像是密集的車流、人流，許多時(shí)候它們也會在某些節(jié)點(diǎn)上彼此沖突，相互阻塞，會大大影響降低思維效率。絕大多數(shù)人由于沒有能力對大腦思維機(jī)制進(jìn)行深刻的內(nèi)省和設(shè)計(jì)，在他們大腦中的“思維路軌”通常像自由農(nóng)貿(mào)市場一樣，人車交錯(cuò)混流，自由穿行。表面上看似亂中有序，無人管理也能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，但一旦遇到重大交通事故或者人車流量暴漲情況，整個(gè)市場就會立刻陷入癱瘓，長時(shí)間無法正常通行。

為了解決這類思維混亂阻塞的情況的不斷發(fā)生，國際著名思維訓(xùn)練大師愛德華·德·博諾先生設(shè)計(jì)了一個(gè)“六頂思考帽”工具，它可以有效幫助人們在大腦中構(gòu)建一個(gè)全面思考問題的模型，避免將時(shí)間浪費(fèi)在互相爭執(zhí)上，強(qiáng)調(diào)的是尋求一條向前發(fā)展的路，而不是爭論誰對誰錯(cuò)。運(yùn)用“六頂思考帽”，將會使混亂的思考變得更清晰，使團(tuán)體中無意義的爭論變成集思廣益的創(chuàng)造，使每個(gè)人變得富有創(chuàng)造性。

通過六頂思考帽的訓(xùn)練可以掌握：

1）在多數(shù)人只能發(fā)現(xiàn)問題的地方找到機(jī)會。

2）發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題的新的角度，從而找到商業(yè)機(jī)會。

3）將問題分解成不同層次的技能。

4）構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)化思維平臺，減少溝通中的觀點(diǎn)對抗和歧義紛爭。

5）創(chuàng)建動態(tài)的、積極的環(huán)境，爭取人人都能暢所欲言，積極參與。

6）指導(dǎo)更加集中、高效的會議，減少交互作用中的對抗性和判斷性思考；

7）有效地提高創(chuàng)造能力，將解決方案輕松貫徹下去的方法。

8）培養(yǎng)大腦總體統(tǒng)籌，采用一種深思熟慮的步驟來解決問題和發(fā)現(xiàn)機(jī)會。

9）使思考者克服情緒感染，剔除思維的無助和混亂，擺脫習(xí)慣思維枷鎖的束縛，以更高效率的方式進(jìn)行思考。

“六帽法思維”工具是革命性的，它讓人們從無序的思辨沖突中解放出來，理清思考的不同方面，而不是一次解決所有問題。能夠簡單并禮貌的鼓勵(lì)思考者在每個(gè)思考過程采用相等的精力，而不是一直僵化的固定在一種模式下。

下面是一個(gè)六頂思考帽在會議中的典型的應(yīng)用步驟：

1）陳述問題（白帽）；

2）提出解決問題的方案（綠帽）；

3）評估該方案的優(yōu)點(diǎn)（黃帽）；

4）列舉該方案的缺點(diǎn)（黑帽）；

5）對該方案進(jìn)行直覺判斷（紅帽）；

6）總結(jié)陳述，做出決策（藍(lán)帽）。

作為一個(gè)重要的思維工具，六頂思考帽目前已被美、日、英、澳等50多個(gè)國家政府在學(xué)校教育領(lǐng)域內(nèi)設(shè)為教學(xué)課程。同時(shí)也被世界許多著名商業(yè)組織所采用作為創(chuàng)造組織合力和創(chuàng)造力的通用工具。這些組織包括：微軟，IBM，西門子，諾基亞，摩托羅拉，愛立信，波音公司，松下，杜邦以及麥當(dāng)勞等等。

1984年首次個(gè)人承辦奧運(yùn)會成功并獲得1.5億美元巨額利潤的美國商人彼德·尤伯羅斯，將自己的超凡成就歸功于水平思考法引發(fā)的新觀念和新想法，他曾參加過德·博諾博士舉辦的青年總裁組織六頂思考帽培訓(xùn)班。1996年的美國聯(lián)邦法律大會邀請德·博諾講授六頂思考帽，聽眾是來自52個(gè)聯(lián)邦國家和被邀請國家的2300多名高級律師、法官和知名人士。

美國軍方也認(rèn)識到德·博諾博士以六頂思考帽為代表創(chuàng)新思維工具的價(jià)值，請其擔(dān)任顧問，為全球熱點(diǎn)政治談判提供咨詢。20名將軍在紐波特的羅德島開會，邀請德·波諾博士參加，用創(chuàng)造性思考工具討論YZK的結(jié)果，他是參加會議的唯一普通公民和外國人。甚至連白宮也在推廣德·博諾的水平思維方式。聯(lián)合國的國際創(chuàng)新中心紐約分部曾邀請德·博諾對其職員進(jìn)行訓(xùn)練六帽課程，希望能激發(fā)新思路、新想法。

【智教方案】構(gòu)建大腦“立交橋”

1、健腦對象

7-80歲人群適用

2、健腦目標(biāo)

構(gòu)建立體腦型，統(tǒng)籌思維全局，提升大腦效率和創(chuàng)造力水平。

3、健腦科目

六頂思考帽——在問題思考過程中，合理有序排列使用白帽、綠帽、黃帽、黑帽、紅帽、藍(lán)帽。

A、白色思考帽

白色是中立而客觀的。戴上白色思考帽，人們思考的是關(guān)注客觀的事實(shí)和數(shù)據(jù)。

B、綠色思考帽

綠色代表茵茵芳草，象征勃勃生機(jī)。綠色思考帽寓意創(chuàng)造力和想象力。具有創(chuàng)造性思考、頭腦風(fēng)暴、求異思維等功能。

C、黃色思考帽

黃色代表價(jià)值與肯定。戴上黃色思考帽，人們從正面考慮問題，表達(dá)樂觀的、滿懷希望的、建設(shè)性的觀點(diǎn)。

D、黑色思考帽

戴上黑色思考帽，人們可以運(yùn)用否定、懷疑、質(zhì)疑的看法，合乎邏輯的進(jìn)行批判，盡情發(fā)表負(fù)面的意見，找出邏輯上的錯(cuò)誤。

E、紅色思考帽

紅色是情感的色彩。戴上紅色思考帽，人們可以表現(xiàn)自己的情緒，人們還可以表達(dá)直覺、感受、預(yù)感等方面的看法。

F、藍(lán)色思考帽

藍(lán)色思考帽負(fù)責(zé)控制和調(diào)節(jié)思維過程。負(fù)責(zé)控制各種思考帽的使用順序，規(guī)劃和管理整個(gè)思考過程，并負(fù)責(zé)做出結(jié)論。

范例1：假如中小學(xué)校試行“三天教學(xué)制”

A、白帽思考

1）孩子們課堂學(xué)習(xí)負(fù)擔(dān)減輕，每天有更多的業(yè)余時(shí)間可以自由安排。

2）家長們負(fù)擔(dān)會變重，需要為安排孩子們每周四天的業(yè)余時(shí)間而忙碌奔波。

3）學(xué)校教師們的工作量會大幅度減少，在工資水平不變的情況下，幸福指數(shù)提升。

B、綠帽思考

1）學(xué)?？梢蚤_辦社區(qū)退休老人課堂，利用業(yè)余時(shí)間創(chuàng)收。

2）家長們可以根據(jù)每個(gè)孩子不同的天賦和興趣選擇興趣班，有更多時(shí)間培養(yǎng)孩子獨(dú)特的個(gè)性化優(yōu)勢。

3）國家制定新的高考制度，不再追求“千臉一面”的標(biāo)準(zhǔn)化人才教育目標(biāo)，允許各類大學(xué)按照未來需求開設(shè)不同的學(xué)科，培養(yǎng)差異化專業(yè)人才，提升大學(xué)在全球的競爭力。

C、黑帽思考

1）家長們會變得更焦慮，有些家庭的教育投資開支會增大。

2）孩子們業(yè)余玩耍的時(shí)間太多，會養(yǎng)成放任自流的習(xí)慣，學(xué)習(xí)力會下降。

3）貧困家庭的孩子在業(yè)余時(shí)間沒有財(cái)力投資昂貴的精英超常教育，會與富裕家庭的孩子差距越來越大，導(dǎo)致教育不公平現(xiàn)象大規(guī)模爆發(fā)，使底層群體的貧窮和愚昧代代“遺傳”。

D、黃帽思考

1）改革教育標(biāo)準(zhǔn)化的弊端，真正踐行因材施教，使孩子們的個(gè)人天賦潛能得到最大開發(fā)。

2）讓“刷題式教育”、“考試型人才”成為過去式，大大減少孩子們智力資源的浪費(fèi)空耗。

3）改變正規(guī)教育體系一家獨(dú)大的局面，為天才教育、奇才教育、特殊教育、前沿教育、職業(yè)教育開辟生存空間，鼓勵(lì)教育百花齊放，百家爭鳴。

E、紅帽思考

1）這個(gè)制度會擾亂正常教學(xué)秩序，純屬異想天開。

2）這個(gè)制度非常棒，代表了未來教育的發(fā)展方向。

3）教育制度全國一盤棋，這個(gè)制度根本無法落地試行。

F、藍(lán)帽思考

1）這個(gè)制度有利有弊，如果真的落地實(shí)施，肯定有許多人贊成，也有許多人反對；有既得利益受損者，也有新教育受益者。

2）這個(gè)制度的試行涉及到國家層面、學(xué)校層面、教師層面、家庭層面、孩子層面、社會層面、未來層面等，各種因素錯(cuò)綜復(fù)雜，彼此關(guān)聯(lián)糾纏，巨大的矛盾沖突很難化解。

3）國家可以選擇一些大城市做試點(diǎn)，允許孩子和家長們自由選擇和自負(fù)其責(zé)，為新教育試行開辟“窗口”，對僵化封閉的傳統(tǒng)教育體制實(shí)施局部“矯枉過正”手術(shù)，拓展未來新型人才培養(yǎng)的自由度。

【思維原理】

1、對六頂思考帽理解的最大誤區(qū)就是僅僅把思維分成六個(gè)不同顏色，只關(guān)注思考內(nèi)容的優(yōu)化，不關(guān)注思考流程的統(tǒng)籌。

2、六頂思考帽的使用者用何種方式去排列帽子的順序，也就是組織思考的流程，往往會對思考內(nèi)容和最終的結(jié)論有重大的影響。只有掌握了如何編織思考的流程，才能說是真正掌握了六頂思考帽的應(yīng)用方法，不然往往會讓人們感覺這個(gè)工具并不實(shí)用。

3、當(dāng)人們需要考慮某一個(gè)任務(wù)計(jì)劃，有兩種狀況是最不愿面對的：一是頭腦之中的空白，他不知道從何開始；二是頭腦的混亂無序，過多的想法交織在一起造成的淤塞。六頂思考帽可以幫助人們首先設(shè)計(jì)一個(gè)思考提綱，按照一定的次序思考下去，使讓大多數(shù)人感到頭腦更加清晰，思維更加敏捷。

4、在團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)用當(dāng)中，最大的應(yīng)用情境是會議，這里特別是指討論性質(zhì)的會議。因?yàn)檫@類會議是真正的思維和觀點(diǎn)的碰撞、對接的平臺，人們在這類會議中難以達(dá)成一致，往往不是因?yàn)槟承┩庠诘募记刹蛔?，而是從根本上對他人觀點(diǎn)的不認(rèn)同造成的。六頂思考帽因此就成為特別有效的溝通框架。所有人要在藍(lán)帽的指引下按照框架的體系組織思考和發(fā)言，不僅可以有效避免沖突，而且可以就一個(gè)話題討論得更加充分和透徹。會議應(yīng)用中的六頂思考帽不僅可以壓縮會議時(shí)間，也可以加強(qiáng)討論的深度。

5、在多數(shù)團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員被迫接受團(tuán)隊(duì)既定的思維模式，限制了個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的配合度，不能有效解決某些問題。運(yùn)用六頂思考帽模式，團(tuán)隊(duì)成員不再局限于某一單一思維模式，思考帽代表的是角色分類，是一種思考要求，而不是代表扮演者本人。六頂思考帽代表的六種思維角色，幾乎涵蓋了思維的整個(gè)過程，既可以有效地支持個(gè)人的行為，也可以支持團(tuán)體討論中的互相激發(fā)。

6、在思考的過程中，“藍(lán)色思考帽”最為重要，它不僅對思考的順序進(jìn)行調(diào)整和控制，甚至有時(shí)還要剎車。因?yàn)?，觀點(diǎn)可能是正確的，也可能會進(jìn)入死胡同。所以，在整個(gè)思考過程中，藍(lán)帽要隨時(shí)因不同的問題焦點(diǎn)和氣氛場景而靈活調(diào)換其他思考帽，進(jìn)行不同角度的分析和討論。