可是，如此好吃的成都人，如此讓人羨慕的成都餐飲市場，現(xiàn)在卻出現(xiàn)了一個以往都沒出現(xiàn)過的情況，那就是今年四月底成都上一波疫情結(jié)束以后，在兩三個月內(nèi)，成都餐飲居然沒有恢復(fù)，除了個別IP很強的品牌，其他絕大多數(shù)餐飲門店，仍舊在苦苦堅持，艱難度日。
當(dāng)下的成都餐飲市場，生意能恢復(fù)到去年同期正常水平的 70%～80%，就已經(jīng)算是很好的品牌了；大多數(shù)餐廳目前只恢復(fù)了 50%～60%，還有一些餐飲品類，只恢復(fù)了 10%～20%，比如接待宴席的大中型酒樓，就身陷泥潭之中，面對高昂的房租成本和人工成本，很多餐飲老板用“一夜白頭”來形容，也毫不為過。
好幾個媒體朋友很好奇地問我：為什么會這樣？是呀，成都四月初的那一波疫情，在4月18號就基本結(jié)束了，4月20號以后，成都就再也沒有對餐飲經(jīng)營做任何管制，甚至政府主管部門還通過鼓勵外擺的方式，來積極扶持餐飲恢復(fù)經(jīng)營，那么問題就變得有點嚴重了：一個最愛餐飲消費的城市，一個在吃喝上最舍得花錢的市場，在沒有疫情的情況下，餐飲的營收，與以往同期相比，為何整體下降40%以上？部分品類甚至下降80%以上？
我認為主要是以下兩個原因：其一，消費欲望問題。消費欲望是一切消費的起因，餐飲也一樣，當(dāng)我們想吃火鍋時，就會出門去找一家自己喜歡的火鍋店，想吃小龍蝦時，才想到是去堂食還是外賣，一旦用戶在餐飲上的消費欲望變?nèi)?，那后果就是兩個：要么不愿意出來消費了；要么減少出門消費的次數(shù)。
消費欲望降低帶來的真正后果，是出門消費頻次的降低，大家千萬不要覺得這是小事，它是一個非常嚴重的大事，我下面舉例說明。假定某個商圈，有1000個還沒結(jié)婚的年輕人，因為不在家里做飯，每個月的晚餐消費都是在外就餐，那么給餐飲行業(yè)貢獻的消費次數(shù)，假定是25次，1000個人，會帶來2.5萬次的消費總量；繼續(xù)假定他們都在同一個商圈消費，則可以支撐20家餐廳的好生意，因為每家餐廳，每個月能平分到1250桌，每個店每天平均接近42桌。
可是，這些年輕人消費欲望降低，平均每降低一次，整個商圈就會減少1000次總消費，而如果變成只有周末出來消費，也就是一個月只有12天外出就餐，那整個商圈的總消費次數(shù)，將直接降低一半，這對餐館來說，意味著要么所有餐館收入跟著降低一半，要么一部分保持好生意，其他則只能被淘汰，關(guān)門走人。
如果不想被淘汰怎么辦？很多餐飲老板會垂死掙扎，不管是主觀自愿，還是病急亂投醫(yī)，聽信那些搞營銷的人搞低價活動，于是各種低價折扣券、點餐變自助，全都會出現(xiàn)，開始是一兩家，慢慢變成整個商圈都被迫跟著操作，全都被拉進不賺錢的火坑里。
結(jié)果會如何呢？一方面，總客流量的下降對餐飲經(jīng)營造成很大傷害，另一方面，各個商家還不停地割肉放血，自殘的同時，還瘋狂地傷害同行。
如果通過放血，能提升消費欲望，讓消費者再次恢復(fù)到月均25次，那么倒也不失為一種激活消費欲望的方法，哪怕短期陣痛也認了，但現(xiàn)實的殘酷在于：餐飲商家無 制的低價折扣活動，無法達到刺激消費欲望的作用，他們唯一的作用，是讓自家餐廳擁有了好生意的假象，老板靠這種假象麻醉自己，延長被淘汰的時間，僅此而已。
為什么消費欲望會降低呢？很簡單，未來的不確定性，讓大家充滿了憂慮和恐懼，尤其是今年上半年的上海疫情，以及全國各個城市陸續(xù)暫停的特殊情況，讓所有人都擔(dān)憂自己的城市會不會是下一個，不知道自己的企業(yè)還能存活多長時間，不知道自己的工資還能領(lǐng)取多久。所有對未來不確定性的擔(dān)憂和恐懼，都會反映到當(dāng)下的消費保守上來，所以，別說當(dāng)下收入正在受損的群體（比如旅游、酒店、交通等），哪怕是那些當(dāng)下收入并沒有減少的人群，也開始有意識地縮減非必要開支，開始有了存錢意識，遺憾的是：餐飲消費，就是他們減少的“非必要開支”。
所以，愛吃的成都人，在餐飲的消費欲望上降低了，減少了出門就餐的消費次數(shù)。參照前面商圈的例子，如果成都就是一個大商圈呢？當(dāng)成都居民的消費總次數(shù)，也從25次降低到12次呢？那么餐飲市場總收入下降50%就是很正常的事情。
其二，消費能力問題。有朋友可能好奇，消費欲望怎么可能說降就降呢？愛吃的天性不可能改變，甚至可能拿身邊的人群舉例，說他們還是一如既往地胡吃海喝。這個邏輯我認同一部分，也就是一定有一部分人的消費欲望是不會降低，甚至還可能更高了，但市場的消費總次數(shù)，則一定是降低的，為什么？這就涉及到第二個原因，消費能力問題。
還是舉前面的案例，商圈內(nèi)的這1000個年輕人，其中有一半的人，因為疫情，收入發(fā)生了變化，甚至連工作都沒有了，于是出現(xiàn)分化的情況。假設(shè)其中有200個失去了工作，隨后離開了這個商圈，有300個人收入減少了，還有200人雖然工資沒變，但各項補貼和福利沒有了，只有剩下的人收入完全不受影響。這會發(fā)生什么情況？對不起，也一樣會出現(xiàn)這個商圈的消費總次數(shù)下降的結(jié)果。一個商圈如此，放大到一個城市，是一個道理，因為疫情而遭受損失的行業(yè)太多了，餐飲雖然艱難，但要比慘的話，前面還有很多行業(yè)大哥們：旅游行業(yè)、酒店行業(yè)、交通行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)、教育行業(yè)、培訓(xùn)行業(yè)、出版行業(yè)、家電行業(yè)、傳統(tǒng)電商、外貿(mào)行業(yè)……所有這些行業(yè)背后都是一個又一個鮮活的人，他們都要面臨家庭的開支，面臨房貸的壓力，面臨老人的供養(yǎng)和小孩的教育支出……對于這些行業(yè)，以及與這些行業(yè)相關(guān)的從業(yè)者來說，他們不是沒有消費欲望，也不想降低消費欲望，而是已經(jīng)沒有太多的消費能力了，請問，這樣的人群有多少呢？
綜上所述，因為疫情，整個社會都籠罩在面對不確定性的焦慮和恐慌中，消費者處于整體的消費欲望萎縮期，這種萎縮，要么是因為收入縮減帶來的消費能力變?nèi)?，要么是因為對后期不確定性的擔(dān)憂而刻意減少非必要開支，反映到餐飲市場中來，就是：餐飲不再像以往一樣，疫情一過就快速恢復(fù)。
成都，作為全國餐飲消費最熱門的城市，疫情后都這樣，請問你所在城市的餐飲消費，比成都還熱？
成都，擁有全國餐飲消費欲望最高的城市，疫情后都這樣，請問你所在城市的消費者，比成都人還熱衷餐飲消費？
成都，擁有全國最“先進”的營銷手段和方法，疫情后都這樣，請問你所在城市的餐飲營銷平臺，能比成都好多少？
成都，擁有全國最舍得在營銷上花錢的餐飲老板，疫情后都這樣，請問你自己，疫情后能比成都餐飲老板還舍得砸錢么？如果答案都是否定的，那么你抄什么底？哪兒還有什么報復(fù)性消費？
幾年前，我專門針對“商場餐飲”寫過幾篇文章，當(dāng)時我的觀點是，商場餐飲是個坑，并預(yù)判大多數(shù)餐飲小白，都會被慘痛教育。
幾年過去了，現(xiàn)在的商場餐飲狀況幾乎完全應(yīng)驗了我當(dāng)初的判斷，當(dāng)然，這次再寫這個話題，并非來炫耀我自己多么有先見之明，而是來復(fù)盤一下，探討當(dāng)下的商場餐飲為何如此艱難。先說一個表象原因，那就是2020年以來的疫情，每次疫情暴發(fā)，身處商業(yè)綜合體內(nèi)的餐飲，相對來說都算是最惱火的群體，一方面是強管控和強要求下，很多商業(yè)綜合體一遇到點疫情的風(fēng)吹草動，就會主動采取關(guān)門限流，這屬于主動的“自斷一臂”。即便是商業(yè)綜合體不主動限流，但因為擔(dān)心社會面的“密接恐慌”，城鎮(zhèn)居民也選擇盡量回避商業(yè)場所等密閉環(huán)境，對于商業(yè)綜合體來說，這相當(dāng)于被動的“再斷一臂”。
所以，哪怕是那些沒有發(fā)生疫情的商業(yè)綜合體，當(dāng)所在城市出現(xiàn)疫情時，也會遭遇門可羅雀的情況，導(dǎo)致里面的商家無客可接。
上面兩個原因，是很多人在總結(jié)商場餐飲的艱難時都會提到的，但遺憾的是，這只是表面現(xiàn)象，因為，即便是沒有疫情，商場餐飲也一樣會變得很艱難。深究下來，就涉及到第二個原因：消費總量問題。前段時間，我曾經(jīng)寫了一篇相關(guān)的文章《只有20%》，提出一個觀點，說現(xiàn)在的餐飲門店，嚴重供過于求，并以商圈為例，表明只有20%的餐廳門店，可以有合理利潤，其他80%都屬于行業(yè)的炮灰，會不停地輪替，這是針對所有餐飲而言，那么針對商場餐飲呢？道理是一個道理，只是比例，可能更殘酷。
商業(yè)綜合體，也經(jīng)歷過從“增量生意”到“存量生意”的過程。十多年前，當(dāng)大型商業(yè)綜合體在各城市興起時，原本飯前飯后逛公園和踩馬路的周邊居民，轉(zhuǎn)而到商業(yè)綜合體里面去溜達和閑逛，這成為一種全新的生活方式，并開始流行。因此，最早一批商業(yè)綜合體作為“全新生活方式”的出現(xiàn)，吸引了大量的客流量前往。
最早一批進駐商場的餐廳，享受到了最大的流量紅利，其中最典型的代表就是黃記煌三汁燜鍋，它幾乎可以說是伴隨“商場餐飲”崛起而崛起的餐飲品牌，曾經(jīng)的輝煌，現(xiàn)在回頭來看，和產(chǎn)品本身關(guān)系不大，而是無意切中了商場餐飲的早期客流增量紅利。
但是，隨著各城市的商業(yè)綜合體越來越多，周邊居民數(shù)量被切割得越來越少，到最后，當(dāng)各地商業(yè)綜合體嚴重過剩時，商場生意就徹底地從“增量生意”轉(zhuǎn)變?yōu)椤按媪可狻?，客流慢慢變得稀少而穩(wěn)定，很多商場的黃金時期也就成為過去時。
結(jié)果，在客流變少的情況下，餐廳數(shù)量卻在暴增，以前，商業(yè)綜合體的主力業(yè)態(tài)是百貨和服裝，但電子商務(wù)的發(fā)展，讓百貨和服裝的實體店大量倒閉，商場空出大量的位置，干什么呢？調(diào)研發(fā)現(xiàn)，餐飲生意最好，進而又覺得，餐飲是可以反向給商場帶客流的“優(yōu)質(zhì)業(yè)態(tài)”，于是各大商業(yè)綜合體開始瘋狂地招募餐飲商家入駐商場。
事實上，現(xiàn)在回頭來看，這是一個極端錯誤的判斷，大家全都似盲人摸象：最開始商場里的餐廳生意好，是因為客流量增長時，餐廳數(shù)量有限，所以早期的商場餐飲屬于“躺賺”。但是當(dāng)商場的客流量下降，想要增加客流量時，單純依靠任何一個業(yè)態(tài)都不可能，其根本原因是商場數(shù)量太多了，與其他業(yè)態(tài)沒關(guān)系。
但遺憾的是，參與方全都以自己摸著的那一點來對餐飲這頭“大象”下判斷：商場看到餐飲生意好，覺得餐廳能給商場引流；社會餐飲看到商場餐飲不僅賺錢，而且很有品牌形象，容易走向全國市場，也覺得是一門好生意；商場周邊固定的消費者，覺得商場餐飲管理規(guī)范，窗明幾凈，方便快捷，也愿意選擇就近消費……結(jié)果，原本只有10家餐廳的商場，一方面因為商場想招更多“優(yōu)質(zhì)餐飲商家”入場，另一方面很多餐飲商家擠破腦袋想進駐“優(yōu)質(zhì)商業(yè)綜合體”，于是慢慢變成有50家餐廳，甚至，有專門只做餐飲業(yè)態(tài)的商業(yè)綜合體，比如上海的打浦橋日月光。
當(dāng)某個商圈或某個商場處于存量市場階段，那就意味著階段時間內(nèi)的消費總量是固定的，供應(yīng)商的增加，其必然結(jié)果就是存量客流被嚴重分流。正如我前面所言：當(dāng)一個商場的存量客流，一個月帶來的消費總次數(shù)，只能支持10家餐廳有好生意時，那么就只面對兩個結(jié)果：第一是讓商場里每一家生意都變得很糟糕，也就是用戶“被平攤”，但這種情況很少出現(xiàn)，更多的是第二個結(jié)果，也就是其中有幾家店生意會非常好，而其他幾十家餐廳，會因為生意難以為繼而不停地替換品類和老板，并且互為因果：因為有一部分餐廳生意好，會讓很多人錯以為自己也可以，盲目殺進去……寫到這里，就必然引出一個問題：到底哪些品類或哪類餐廳，即便是在競爭最激烈的商業(yè)綜合體里，也能高朋滿座，不缺客流呢？
我根據(jù)當(dāng)前商場餐飲的現(xiàn)狀，大致歸納為以下幾類：第一類是強勢的品類頭部商家，涉及到全國性頭部和區(qū)域性頭部，比如海底撈，就是全國性的火鍋頭部商家，幾乎所有商場都會對其拋橄欖枝，為了吸引它入駐，可以給出很優(yōu)厚的條件，甚至不排除倒貼；比如烤匠，既是西南地區(qū)的烤魚頭部商家，也是西南地區(qū)幾乎所有商場的招攬目標(biāo)。
第二類是差異化特色商家，也就是說，當(dāng)你不是頭部商家時，一定要擁有非常明顯的區(qū)域差異化，解決的是該商場一小部分客戶的消費需求，比如日式居酒屋、東南亞菜等，給消費者跨區(qū)域的消費體驗。只是要注意，這樣的餐廳不要開大了，因為你天生就存在復(fù)購頻次低的弱勢。
第三類是流行性快消商家，因為市場在不停地出現(xiàn)新興消費者，所以也必然倒逼餐飲行業(yè)不停出現(xiàn)新的流行類型，所以，每一年餐飲市場都有流行的品類，比如當(dāng)下正流行的泰式大排檔，這樣的流行品類也可以進商場，只是要相對理性地去判斷自家產(chǎn)品的生命周期，一旦進入衰退期，要趕緊物色并更換下一個流行性產(chǎn)品。
除了上述三類之外，其他大多數(shù)品類和品牌，進入商場都擺脫不了陪葬品的最終結(jié)局。當(dāng)然，即便是上述三類，也有自家品牌的生命周期，曾經(jīng)紅極一時的很多品類頭部商家，到最后也一樣從市場消失了。
最后歸納一下：商場餐飲接下來只會越來越糟糕，其根本在于現(xiàn)在的商業(yè)綜合體太多，在客流方面再也不可能有“增量機會”，與此同時，各商場內(nèi)的餐飲商家又嚴重地供過于求，商場的存量客流，最多只能支撐里面20% （甚至更少） 的商家擁有好生意，其他商家只能作為陪襯，不停地“陪太子讀書”。在這個大前提下去思考自己是不是要進商業(yè)綜合體開店，才有可能避免很多顯而易見的坑。
最近很多餐飲朋友私信問我，關(guān)于后疫情時代餐飲“競爭力”的問題，原因是，現(xiàn)在大家已經(jīng)明顯感覺到客流量嚴重萎縮。針對這種情況，必然出現(xiàn)一個所有餐飲人都必須去深度思考的問題——在后疫情時代，餐廳之間到底PK什么？我以下面這章的文字來統(tǒng)一回復(fù)，也算是我對這個問題的一個思考，畢竟，我的餐廳也正面臨這樣的問題。我從兩個方面闡述自己的觀點，供大家參考。
第一，性價比優(yōu)勢。從快餐到正餐，從晚餐到宵夜，餐廳之間都必然面臨菜品價格之間的直接 PK，相同的品類和產(chǎn)品，誰能比周邊其他同行價格更低，誰就擁有更多的客流量。反之，誰家的客流量就會相應(yīng)減少。有沒有例外？有，但比例很少，比如，那些客單價在500～1000元，甚至更貴的高端餐飲和私房菜，可能不受性價比的影響，其他幾乎所有的餐飲品類，都將被同行拉入比拼性價比的旋渦中，面臨非常痛苦的兩難選擇。拿成都夏季最流行的小龍蝦舉例，某些小龍蝦餐廳，售價從100元3斤升級到100元9斤，做自助的，也從人均98元降低到了58元，面對這樣的情況，作為小龍蝦品類的經(jīng)營者，你怎么辦？不跟吧，年輕客流幾乎被這些低價活動吸引走了一大半；跟吧，死路一條。性價比雖然是立竿見影的好招，但在這上面的PK，將是“殺敵一千，自損八百”的不歸路，小龍蝦如此，火鍋如此，烤肉如此，所有走這條路的都難逃厄運。所以，如果要選擇與同行PK性價比，那不僅要做好被卷入無休止價格戰(zhàn)的心理準備，也要做好被差評淹沒的心理準備。
第二，差異化優(yōu)勢。如果不想走第一條路，也就是不陷入價格戰(zhàn)旋渦，那么就一定要找到自己與其他人的差異，這雖然等同于一句廢話，但廢話也必須要講，因為我們要想在后面的競爭中活下去，餐飲老板就必須去思考，并找到解決方案，那么，如何差異化？
拿競爭最激烈的火鍋舉例。
可以從定位上差異化，比如從最開始籠統(tǒng)的“老重慶火鍋”，到后面的單品火鍋；可以從菜品上差異化，比如從毛肚火鍋，到鴨血火鍋；可以從技法上差異化，比如從鹵菜火鍋，到燒菜火鍋；可以從裝修上差異化，比如從古風(fēng)建筑風(fēng)格，到敘利亞廢墟風(fēng)格；可以從地域上差異化，比如從川渝火鍋，到泰式火鍋、日式火鍋……當(dāng)然，價格差異化也是差異化的一種，比如去年全國流行的豬油地攤火鍋，把人均客單價降低到50元以內(nèi)，只是，價格差異化是一條不歸路，所以建議不要作為首選，只能是拼死一搏的備選方案。
作為想在餐飲行業(yè)繼續(xù)存活下去的餐飲老板，必須強迫自己去找到自家餐廳與其他餐廳的差異，找不到就一直找。否則，就應(yīng)該做出明智的選擇，也就是放棄餐飲，提前止損。這不是什么危言聳聽，而是基于行業(yè)趨勢的苦口良言。
下面，我站在餐飲老板角度，分享一下我自己的餐廳，如何應(yīng)對當(dāng)前和未來的情況，以供大家更清晰地思考自家餐廳。
首先，我堅決不參與低價競爭，豪蝦傳的小龍蝦售價已經(jīng)有7年沒有漲過價，一直奉行的也就是性價比，當(dāng)成都小龍蝦同行的客單價飆升到 30元以上，甚至 150元以上時，我一直致力于將豪蝦傳的客單價維持在100元左右，盡量不超過105元。反之亦然，不會隨意降價。在小龍蝦價格激烈波動的這些年，我這樣的努力很吃力，因為小龍蝦的采購價只有5月這一個月是真正的低價，其他月份的價格其實都不便宜，為此，我們豪蝦傳的全年綜合毛利率，這些年來從來都沒超過45%。因此，豪蝦傳的價格已經(jīng)算是品類最低的，我們根本不可能跟風(fēng)去與其他同行拼價格，以前不會，現(xiàn)在不會，未來更不會。那么，擺在我們面前的選擇，其實只有一個，那就是必須差異化。
那么，豪蝦傳有哪些差異化優(yōu)勢呢？顯形的優(yōu)勢也有一些，比如我們是成都的老牌小龍蝦店，已經(jīng)擁有13年的歷史；比如我們是鹵煮小龍蝦這個味道的開創(chuàng)者，擁有一定的市場獨特性；比如我們擁有一大批忠實的回頭客，他們每到夏天就固定地支持我們的生意……這些都算是差異化優(yōu)勢，但不夠。為什么？因為隨著時間的推移，這些優(yōu)勢在慢慢地失去吸引力，拿開店歷史舉例，如果老店真的擁有抵抗衰亡的力量，那么現(xiàn)在應(yīng)該滿大街都是各種老店才是，但現(xiàn)實是任何一個城市，老店的占比都是越來越低，老店的死亡率和淘汰率也越來越高，所以，我必須要為豪蝦傳找到新的差異化優(yōu)勢。
這就是我去年入秋至今，連做夢都在思考的問題。最終，我認為自己為豪蝦傳找到了屬于它的差異化，目前也正在將這些差異化付諸于實踐，并呈現(xiàn)出來，作為餐廳新的競爭力。因為涉及到很多方面，下面僅以味道為例。
去年研發(fā)秋冬菜品時，無意中將龍蝦油和火鍋底料混合，做出了鹵煮羊排鍋，結(jié)果一推出來就大受歡迎，讓我眼前一亮，感覺找到了新的方向，隨后征求很多朋友的意見，同時也做了很多調(diào)研，最終對豪蝦傳做了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，那就是提出“龍蝦油”戰(zhàn)略，將豪蝦傳從一家龍蝦店，變成一個“蝦香味”菜品的呈現(xiàn)場景。消費者不關(guān)心龍蝦油，只關(guān)心蝦香味菜品，其道理，就好比消費者不關(guān)心酸辣味，但很喜歡酸辣鳳爪；消費者不關(guān)心孜然味，但很喜歡新疆羊肉串；消費者不關(guān)心麻辣味，但很喜歡火鍋一樣?；谶@個邏輯，我們制定出以“龍蝦油”為根，以“蝦香味”為形的發(fā)展方向，并且把這作為我們與其他龍蝦同行最大的差異化。
因此，從今年開始，豪蝦傳的菜單陸續(xù)開始更新，接下來的目標(biāo)，是豪蝦傳菜單上幾乎所有的菜品，都將是蝦香味的不同呈現(xiàn)。
這也意味著我們未來可以和某些火鍋店合作，為他們提供全新的蝦香味鍋底。又比如我們的蝦香紅油，是龍蝦油與傳統(tǒng)油辣子結(jié)合以后的新味道，可以應(yīng)用到?jīng)霭璨恕⒄核松?，這也意味著我們具備和其他使用傳統(tǒng)紅油的餐廳合作的可能性。
類似的組合研發(fā)是我們豪蝦傳今年最重要的任務(wù)，目前也在如火如荼地進行中。
在我們的規(guī)劃中，基于“龍蝦油”的“蝦香味菜品”，就是豪蝦傳在味道和菜品上的差異化，而我們用蝦油和衍生的調(diào)料與其他餐飲同行合作，就是我們發(fā)展上與其他餐飲同行的差異化。目前，才剛剛起步。
與十三年前創(chuàng)建豪蝦傳龍蝦店相比，這次的挑戰(zhàn)其實更大，面臨的風(fēng)險也更多，但樂趣也恰好就在這里：探索一條完全不一樣的路，這不也是人生追求上的一種差異化嘛。
最后，回到主題，總結(jié)起來，后疫情時代，餐飲人將面臨更加艱難的后期競爭。面對這樣的情況，表面看起來，餐飲人有兩條路可以選擇，那就是性價比和差異化，但實際上，性價比最多只能形成階段性優(yōu)勢，它要么沒用，要么會被其他同行拉入價格戰(zhàn)深淵。所以，餐飲人有且僅有一個選擇，那就是差異化優(yōu)勢。
否則，也是白搭。
我曾提出“餐飲20%”的觀點，那就是正常情況下，國內(nèi)的餐飲消費總次數(shù)，只能支持20%左右的餐廳健康存活，剩下的80%都會淪為行業(yè)的炮灰，不停輪替，如果遇到當(dāng)前這樣的特殊情況（疫情肆虐），那這個比例可能還會更高。
這就意味著，接下來有大量的餐廳會面臨死亡和淘汰，相對應(yīng)地，也會有大量的新手殺進餐飲市場，這就帶來一個問題：后疫情時代，哪類人適合開餐廳？
畢竟，每一家餐廳背后都有一個老板，而決定一家餐廳是否能盈利的最關(guān)鍵因素，其實也是老板。首先表明個人觀點：后疫情時代，擅長短視頻表達的人，更適合開餐廳。
很多朋友可能疑惑，甚至可能會反駁，請稍安勿躁，耐心看看我下面的觀點，再來反駁也不遲。
接下來，我將從“菜品呈現(xiàn)”角度來說明這個觀點成立的理由。開一家餐廳，根基在于美味的菜品，這一點是大多數(shù)人都認同的基礎(chǔ)，但遺憾的是市場有很多反例：有些餐廳有非常優(yōu)秀的廚師，做出了非常美味的佳肴，但生意卻很糟糕；反之，有些餐廳生意爆紅，但菜品味道卻讓人難以恭維，以至于讓人一頭霧水，這是為何？
這就涉及到“優(yōu)質(zhì)菜品”和“菜品呈現(xiàn)”的差別，背后一共涉及到三層意思：能做出美味佳肴只是完成了第一層，將美味佳肴呈現(xiàn)出來是第二層，為美味佳肴找到目標(biāo)用戶，則是第三層。
下面一一進行拆解：第一層：做出美味佳肴。2012年以前的餐飲市場，雖然也有各類小餐館，但主力代表，是做商務(wù)接待和政務(wù)接待的大型中餐酒樓，餐廳之間明面上比拼的是人脈關(guān)系和資源，而背后比拼的是菜品和味道，所以這個階段廚師人才非常吃香，很多廚師依靠承包廚房而賺了大錢，甚至自己變身酒樓老板或者股東。在這個階段的餐飲，強調(diào)的是“做出美味佳肴”，因為客群相對固化，而且復(fù)購率非常高，所以對餐廳的“產(chǎn)品”要求極高：食材從燕翅鮑到小白菜，價格從人均幾千元到幾十元，味道從麻辣到清淡，味型從川湘到粵杭……不停更新迭代。這就決定了，以廚師為主的技術(shù)型人才是這個階段做餐飲的最大受益者——只要能做出美味佳肴，就不缺愿意請他們?nèi)ブ骼韽N房的大老板們。所以，廚師是這個階段最適合出來做餐飲的群體。
第二層：呈現(xiàn)美味佳肴。2012年底，國家限制三公消費，曾經(jīng)高不可攀的中高檔酒樓接二連三地倒閉，餐飲從業(yè)者充滿焦慮，這個節(jié)骨眼上移動互聯(lián)網(wǎng)崛起，帶來了餐飲的轉(zhuǎn)折點。移動互聯(lián)網(wǎng)的最大特點，是實現(xiàn)了“人的在線化”，也就是說，當(dāng)年輕人的眼睛都從電視屏幕轉(zhuǎn)移到手機屏幕，人人都手拿智能手機，帶來的是“用戶的全面在線化”，用戶在哪里，消費就在哪里，因此給餐飲行業(yè)帶來了全新的洗牌：不管傳統(tǒng)餐廳在線下?lián)碛惺裁磧?yōu)勢，只要不通過微博等移動互聯(lián)網(wǎng)平臺實現(xiàn)在線化，那就等同于沒有任何優(yōu)勢。因為用戶完全不一樣了。你食材再新鮮，味道再好，裝盤再漂亮，對不起，成天泡在網(wǎng)絡(luò)上的年輕用戶壓根兒不知道。所以，這個階段如何“呈現(xiàn)美味佳肴”就變得非常重要，但遺憾的是，絕大多數(shù)傳統(tǒng)餐廳都還在夜郎自大，思維停留在“做出美味佳肴”上，認為自家菜品很好，別人總會來消費的，結(jié)果沒想到的是：在線化用戶催生了大量小而美的特色單品店。懂“呈現(xiàn)”的營銷型人才，就成為這個階段最適合做餐飲的人選，市場也給予了足夠的回報，大家如果有興趣，去梳理一下2012年以后崛起的餐飲品牌，你會發(fā)現(xiàn)，這些品牌的創(chuàng)始團隊里，基本都有一個擅長做“呈現(xiàn)”的老板或者股東。
2012年以前做個餐飲品牌，光是養(yǎng)客都要花一年半時間，要想做到同城知名度，需要5年以上，要做成全國性品牌，則鳳毛麟角；2012年以后，因為移動互聯(lián)網(wǎng)興起，餐廳可以一個月內(nèi)火爆同城，可以在短短三個月內(nèi)享譽全國，背后的差異，在于美味佳肴的“如何呈現(xiàn)”。
第三層：找到目標(biāo)用戶。2020年以來，疫情給餐飲行業(yè)帶來重創(chuàng)，到現(xiàn)在已經(jīng)第三年了，仍然深受其害，甚至還在被傷害中，這已經(jīng)很艱難；但更艱難的是，移動互聯(lián)網(wǎng)十年的發(fā)展，帶來了餐飲行業(yè)嚴重的供過于求現(xiàn)象。任何一個品類，只要有一個品牌全國爆紅，馬上就會引來無數(shù)跟風(fēng)者，進行像素級的抄襲和模仿，各類急功近利的商業(yè)打法，會讓一個受年輕人歡迎的品類，在很短時間內(nèi)，就讓人產(chǎn)生視覺疲勞和消費疲勞，于是你追我趕地進入下一個品類，美其名曰：賽道選擇。
急功近利帶來的供過于求，給餐飲帶來的最大危害，就是用戶數(shù)量不變情況下，選擇變得越來越艱難，這給餐飲商家?guī)淼碾y題，就是不管做什么產(chǎn)品，“做出美味佳肴”和“呈現(xiàn)美味佳肴”已經(jīng)不夠了，最緊迫的問題是，如何替美味佳肴找到喜歡它的精準目標(biāo)用戶。雖然現(xiàn)在仍然是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，但抖音的出現(xiàn)，讓移動互聯(lián)網(wǎng)也分出了“上下半場”，不管是微博、微信公眾號，還是小紅書、大眾點評，都可以歸類為“圖文時代”；短視頻平臺則直接宣告移動互聯(lián)網(wǎng)進入了“短視頻時代”。
短視頻時代與圖文時代最大的不同有兩個：其一是用戶規(guī)模，圖文信息對用戶的要求“偏高”，不僅要有文化，還要有耐心；而短視頻則只需要有一雙眼睛和好奇心即可，這也是抖音可以殺入農(nóng)村市場，連七八十歲的大爺大媽都能上抖音的原因。
其二就是呈現(xiàn)邏輯，圖文是搜索邏輯，用戶與信息的關(guān)系是，用戶在前，信息在后，也就是用戶先有了自己的某種喜好，然后才去主動搜索相關(guān)內(nèi)容；短視頻則是推薦邏輯，是信息在前，用戶在后，也就是通過算法為每一種信息找到背后感興趣的用戶。
上述兩個不同，給餐飲帶來的最大改變就是：做出美味佳肴等人上門，只是相當(dāng)于完成了內(nèi)容，呈現(xiàn)美味佳肴只是完成了包裝，而找到精準的目標(biāo)客戶才是最后一步，怎么找到？就兩種：要么被動等別人發(fā)現(xiàn)；要么主動去告訴別人。
而以抖音為代表的短視頻平臺，本質(zhì)就是：主動告訴別人。如果你認同這個邏輯的話，那么后疫情時代，哪類人適合做餐飲也就一目了然：愿意將美味佳肴呈現(xiàn)到短視頻平臺里去，告訴短視頻平臺自家擁有什么美味佳肴，然后通過算法推薦和匹配，給你找到精準的目標(biāo)用戶，認同這套邏輯，并且能把它做出來的人，就是相對更適合做餐飲的人。
在算法時代，對餐飲老板的要求，是你愿意把自家的美味佳肴，用短視頻的方式呈現(xiàn)到平臺里。在此基礎(chǔ)上，再學(xué)習(xí)和了解如何順應(yīng)算法推薦規(guī)則，替你的餐廳找到足夠多的目標(biāo)用戶。這是接下來餐飲無法回避的事實，它確實很難，但作為餐飲老板，你必須面對。
縱觀餐飲最近這十年的爆發(fā)式發(fā)展，我們會發(fā)現(xiàn)，餐飲行業(yè)對從業(yè)者的能力要求越來越高了，從最開始只要做好美食的技能型人才，到需要呈現(xiàn)美食的營銷型人才，再到未來要掌握算法的數(shù)據(jù)型人才，這是行業(yè)發(fā)展所必然的人才質(zhì)量要求。
最后，回到本篇的主題，我相信大家應(yīng)該明白，在后疫情時代，擅長視頻呈現(xiàn)和視頻表達的人，相對來說更適合做餐飲。如果你不擅長，那就必須要在團隊里去物色擅長這方面工作的合作伙伴。同時，不能忽略“做出美味佳肴”的重要性。
所以，做出美味佳肴，呈現(xiàn)美味佳肴，為美味佳肴找到精準的目標(biāo)用戶，是完全不同的三個問題，它們層層遞進。
如果一個人想要在疫情后進入餐飲，需要深度評估自己解決了哪個問題：如果你只能解決其中一個問題，那么就要慎重，餐飲對你來說，可能是巨坑。但如果你認為自己能同時解決上述三個問題，或者你認為自己能組建起可以解決這三個問題的團隊，不管是當(dāng)下，還是未來，在整個餐飲行業(yè)，這都屬于少數(shù)派，還猶豫啥呢？
直接開干吧！
