距離2022年結(jié)束還剩1/3，不少企業(yè)在進(jìn)行年底沖刺大戰(zhàn)的同時(shí)，緊鑼密鼓地籌備2023年的戰(zhàn)略會(huì)。往往就是在這種戰(zhàn)略布局和軍隊(duì)打仗同時(shí)進(jìn)行的過程中，大家會(huì)猛然發(fā)現(xiàn)，原本自以為運(yùn)轉(zhuǎn)良好的企業(yè)，似乎這里有問題、那里也有問題。

當(dāng)問題暴露出來后，很多管里者或HR們們會(huì)陷入一個(gè)誤區(qū)：頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。

比如有一年，因?yàn)椴煊X到B2B業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的士氣不高，當(dāng)時(shí)阿里的HR想組織一場運(yùn)動(dòng)會(huì)，活躍氣氛、鼓舞士氣。

但經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，士氣不高的根本原因在于次貸危機(jī)導(dǎo)致外貿(mào)導(dǎo)向型的B2B業(yè)務(wù)整體下滑，又加上隔壁的淘寶B2C業(yè)務(wù)蒸蒸日上，讓B2B業(yè)務(wù)內(nèi)部彌漫著將要失去“主導(dǎo)地位”的緊張感和頹廢感。

舉辦運(yùn)動(dòng)會(huì)治標(biāo)不治本，把發(fā)力點(diǎn)用在幫助B2B業(yè)務(wù)尋找新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)上才是杠桿解。如果當(dāng)時(shí)堅(jiān)持搞運(yùn)動(dòng)會(huì)，不但HR作為組織者不輕松，團(tuán)隊(duì)也會(huì)因?yàn)樯硇木闫６粷M，最終變成好心辦壞事。

所以，問題出現(xiàn)后的正確做法，不是馬上動(dòng)手解決，而是從癥狀入手，找到病癥的根源。

這時(shí)候，我們就需要用到一個(gè)工具：六個(gè)盒子。就像醫(yī)生治病要先給你體檢，我們在解決組織問題之前，也需要做一次組織診斷。

本文整理匯總自茅廬學(xué)堂過往文章

六個(gè)盒子的價(jià)值

無論是作為管理者還是HR，當(dāng)你想進(jìn)行組織診斷時(shí)大多遇到以下難點(diǎn)：

1// 感知不夠：

很難將業(yè)務(wù)和人合起來看，了解組織不夠全面，缺乏大的格局，就是單元和其他單元的關(guān)系不知道怎么確定，只會(huì)在一個(gè)小單元里面看。

2// 能量不足：

診斷靠直覺，沒有體系可復(fù)制性，延續(xù)性也不夠，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。跟業(yè)務(wù)老大對話沒有自信，缺少信服力。

3// 效果難以衡量：

從診斷到、干預(yù)到效果回顧沒有閉環(huán)，落地效果的反饋是不夠的。在診斷的時(shí)候，缺乏較為準(zhǔn)確能夠達(dá)成共識(shí)的工具。

“六個(gè)盒子”是一種簡單而實(shí)用的組織評估模型，堪稱管理人員最常使用的組織評估模型之一。其由美國組織動(dòng)力學(xué)教授韋斯伯德在1976年基于組織發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐總結(jié)提煉而成，因?yàn)閷?shí)操方法淺顯易懂而為人所熟知。

具體來說，六個(gè)盒子對應(yīng)組織的六個(gè)維度。首先它將“領(lǐng)導(dǎo)力”作為組織改善的起點(diǎn)；其次以“領(lǐng)導(dǎo)力”為中心塔來監(jiān)測另外的五個(gè)盒子，包括使命和目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和組織、關(guān)系和流程、激勵(lì)、幫助機(jī)制。六個(gè)盒子中每個(gè)盒子都很重要，組織診斷就是發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中欠缺、不匹配的地方。

“六個(gè)盒子”是一個(gè)組織整體性的框架，它具備可復(fù)制可延續(xù)的特性；同時(shí)讓你從不同的視角切入，看清楚問題的本質(zhì)所在；并提供一系列的診斷表，讓效果可衡量。它同時(shí)解決了以上“感知不夠”、“能力不足”、“效果難以衡量”的三大難點(diǎn)。

2010年，時(shí)任支付寶CPO常揚(yáng)，將六個(gè)盒子引入阿里巴巴，并在2014年推廣到整個(gè)集團(tuán)。

自此，六個(gè)盒子在阿里得到廣泛應(yīng)用，甚至還有一句專門的話：“不管業(yè)務(wù)怎么變，六個(gè)盒子跑一遍”。阿里這么推崇六個(gè)盒子，主要是因?yàn)樗軌驗(yàn)榻M織中的問題診斷提供全方位的視角。

說到這了，那六個(gè)盒子中的具體每一個(gè)維度到底包含哪些內(nèi)容？我們又該如何使用這項(xiàng)工具呢？

咱們來一一聊聊。文章有點(diǎn)長，建議先收藏~

“六個(gè)盒子”怎么用？

01 盒子一：使命和目標(biāo)

使命與目標(biāo)是組織的起點(diǎn)。沒有這兩者，就沒有組織。

衡量“使命和目標(biāo)”之盒的標(biāo)準(zhǔn)：

1.明確性：

我們的使命/目標(biāo)是確定的嗎？

2.一致性：

我們組織中每個(gè)人都支持這個(gè)使命/目標(biāo)嗎？

3.驅(qū)動(dòng)性：

每個(gè)人都對使命/目標(biāo)感到興奮嗎？

所以，在這個(gè)盒子，我們要回答的核心問題是：我們的客戶是誰？這是使命，也是目標(biāo)的前提。

這個(gè)問題看似簡單，所有的組織都必須回答這個(gè)問題，但是很多組織對這個(gè)問題的回答都未必清晰。

之前我們曾拜訪一家手機(jī)企業(yè)客戶，當(dāng)問到這個(gè)問題時(shí)，在場的所有人異口同聲回答，客戶是所有人。

唉，這就是不清晰的體現(xiàn)呀。如果客戶是所有人，就等于沒有客戶呀。那定的目標(biāo)，也不是好目標(biāo)。

此前阿里新成立的事業(yè)部，經(jīng)過了兩個(gè)月的探討發(fā)現(xiàn)目標(biāo)依然不夠清晰，大家也如熱鍋上的螞蟻。這時(shí)HR小伙伴就發(fā)揮了搭場子助業(yè)務(wù)的能力：就使命和目標(biāo)做了一個(gè)工作坊：我們的客戶是誰？客戶需求什么？我們能創(chuàng)造價(jià)值是什么？基于SWOT分析，去明確使命和目標(biāo)。

這個(gè)工作坊讓大家在一張圖上一起去看使命和目標(biāo)，再達(dá)成共識(shí)，去共同看見。后面再往下走的時(shí)候，之前兩個(gè)月亂糟糟的情況就沒有了。

當(dāng)有了使命之后，定目標(biāo)就成為了關(guān)鍵。什么是好的目標(biāo)？怎么制定好的目標(biāo)？這部分就不過多贅述了，有興趣的你可以點(diǎn)擊茅廬學(xué)堂的這篇文章：

團(tuán)隊(duì)管理基本功：制定一個(gè)好目標(biāo)

作者：施耀華 2022-08-23 首發(fā)

一個(gè)組織，只有當(dāng)目標(biāo)清晰、一致了，前進(jìn)的方向才不會(huì)跑偏；只有目標(biāo)使我們興奮了，我們才會(huì)為了這個(gè)目標(biāo)激發(fā)出我們的潛能。

使命與目標(biāo)是組織診斷的焦點(diǎn)所在，只有明確了目標(biāo)，我們的診斷才能保持正確的方向。

02 盒子二：組織和結(jié)構(gòu)

這個(gè)盒子的關(guān)鍵就是判斷我們現(xiàn)在的組織方式和組織效能，是否可以支持業(yè)務(wù)的成功。

一般我們有三種不同類型的組織結(jié)構(gòu)：

1.按照職能劃分。比如我們按照產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、研發(fā)、測試等方式劃分部門，就是典型的職能式組織。

在這個(gè)類型的組織下，我們可以去優(yōu)化、提升組織內(nèi)的效率，并給予團(tuán)隊(duì)成員在專業(yè)深度上的成長空間。但最大的問題是，如果在分工和流程中有模糊的地方，部門之間的協(xié)作效率會(huì)不好。

2.按照業(yè)務(wù)線劃分。很多追求速度的公司會(huì)選擇這種組織結(jié)構(gòu)，也就是在一條業(yè)務(wù)線中，我們把所有的職能都配齊，只要給我結(jié)果就好。

這種模式的優(yōu)缺點(diǎn)也很明顯，優(yōu)點(diǎn)是容易拿結(jié)果，但內(nèi)部資源肯定要留出冗余，并且業(yè)務(wù)線的專業(yè)人員也不像第一種可以在專業(yè)通道深耕細(xì)作。

3.前后臺(tái)，或者叫中臺(tái)。這是近幾年比較流行的模式，從模式上看，小前臺(tái)與大中臺(tái)配合，可以兼顧靈活度與專業(yè)度，但在現(xiàn)實(shí)中，我們始終要關(guān)注中臺(tái)能力與業(yè)務(wù)成熟度的問題，如果前中臺(tái)能力不匹配，那么兩邊都會(huì)比較痛苦。

在“組織和結(jié)構(gòu)”這個(gè)盒子中，除了結(jié)構(gòu)本身存在的優(yōu)缺點(diǎn)外，我們首先要圍繞盒子一的目標(biāo)來評估，組織是否清晰、分工是否無重疊遺漏，否則就會(huì)出現(xiàn)人與人之間的摩擦；其次我們要評估人員之間的能力和數(shù)量是否夠用。

衡量“組織和結(jié)構(gòu)”之盒的標(biāo)準(zhǔn)：

1.我們的內(nèi)部結(jié)構(gòu)（組織架構(gòu)與組織過程）能夠支撐使命/目標(biāo)的達(dá)成嗎？

2.每個(gè)人的職責(zé)是不是清晰和明確的，職責(zé)分工是怎么樣的？有沒有重疊的部分？

舉個(gè)例子，當(dāng)趕集和58還沒有合并的時(shí)候，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)PK得水深火熱。趕集銷售運(yùn)營部當(dāng)時(shí)定了一個(gè)非常清晰的目標(biāo)：當(dāng)年?duì)I收做到58整體營收的3/4，此前約為1/3。

從組織結(jié)構(gòu)上來看，58有直銷團(tuán)隊(duì)、KA團(tuán)隊(duì)和渠道團(tuán)隊(duì)。其中直銷團(tuán)隊(duì)有近5000人。而趕集銷售運(yùn)營部以直銷和KA團(tuán)隊(duì)為主，整體的員工只有800多人。

如果完全對標(biāo)58，趕集肯定是打不贏這場仗。

怎么辦？

當(dāng)時(shí)進(jìn)行了一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

趕集采用農(nóng)村包圍城市的方式，直銷團(tuán)隊(duì)正面PK，剩下的城市我們用渠道團(tuán)隊(duì)來跟他進(jìn)行對抗，因?yàn)榈缊F(tuán)隊(duì)和員工其實(shí)可以幾何級(jí)的增長。這樣既可以節(jié)省我們的人力成本，也可以快速實(shí)現(xiàn)我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

組織目標(biāo)定了以后，就要考慮用什么樣的組織結(jié)構(gòu)去支撐。盤了一圈發(fā)現(xiàn)，才我們需要一個(gè)能夠快速的把渠道團(tuán)隊(duì)搭建起來的核心人才，最好還要有渠道資源。所以就把原來阿里鐵軍的一個(gè)分公司總經(jīng)理挖到趕集來帶直銷團(tuán)隊(duì)。這樣的組織結(jié)構(gòu)支持，很大程度幫助當(dāng)年趕集營收目標(biāo)的達(dá)成。

03 盒子三：關(guān)系和流程

盒子三的關(guān)鍵在于流程是否順暢，只有順暢的流程，才能讓大家的能力順利導(dǎo)出到目標(biāo)上。

阿里內(nèi)部經(jīng)常做“流程穿越”，當(dāng)發(fā)現(xiàn)流程有問題時(shí)，每個(gè)部門抽調(diào)一兩個(gè)人去探討組織流程。特別是產(chǎn)品發(fā)生變化后，客戶有很多投訴，重新梳理業(yè)務(wù)流程就變得十分重要。此時(shí)一定不是先調(diào)架構(gòu)，而是先把業(yè)務(wù)流程梳理清楚。

和平常的業(yè)務(wù)流程不同的是，在六個(gè)盒子中，流程其實(shí)是業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈，它必須從獲取客戶需求的節(jié)點(diǎn)開始，到團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品或者服務(wù)交付出來結(jié)束，把中間的內(nèi)部所有節(jié)點(diǎn)和產(chǎn)出寫出來，其中包括需求、研發(fā)、生產(chǎn)、市場、銷售、客服等環(huán)節(jié)。

當(dāng)這些環(huán)節(jié)清楚之后，我們就可以評估每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的重要性，以及當(dāng)下內(nèi)外部協(xié)作的順暢程度。以此判斷是否需要調(diào)整組織，增減相應(yīng)的職能或者能力。

所以，這個(gè)解決的問題，其實(shí)是誰應(yīng)該和誰在一起做什么。

衡量“關(guān)系和流程”之盒的標(biāo)準(zhǔn)：

1.他們基于工作需要的相互依賴是怎樣的？

2.他們的關(guān)系質(zhì)量如何？

3.我們會(huì)用怎么樣的方式管理沖突？

梳理流程會(huì)有點(diǎn)難，但更大的問題在于，當(dāng)我們判斷某些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，內(nèi)外部協(xié)作不順的時(shí)候，該怎么辦？

有些伙伴會(huì)認(rèn)為是流程設(shè)計(jì)不合理，有些伙伴會(huì)歸結(jié)為兩個(gè)負(fù)責(zé)人之間的關(guān)系不好，不管怎樣，其實(shí)本質(zhì)都是流程設(shè)計(jì)問題。

所以當(dāng)我們看到很糟的表象時(shí)，我們通常都會(huì)去仔細(xì)分析流程設(shè)計(jì)是不是有沖突、不明確的地方。

盒子一、二、三其實(shí)是在描述業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，做什么、怎么做的問題，盒子四五六則是關(guān)注團(tuán)隊(duì)，看的是怎樣對個(gè)人進(jìn)行激勵(lì)，如何支持和幫助大家，如何做領(lǐng)導(dǎo)與管理的。

04 盒子四：激勵(lì)

回報(bào)指的是你應(yīng)該得到的東西，而激勵(lì)指的是額外得到的部分。

在盒子四里面關(guān)注更多的是激勵(lì)，激勵(lì)包括正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)，都是為了激發(fā)員工正向的行為。

一個(gè)完整的激勵(lì)體系，會(huì)從物質(zhì)和精神兩個(gè)層面進(jìn)行激勵(lì)。針對不同的群體，我們要知道他們關(guān)注的點(diǎn)是什么，從而拿出一種有效的激勵(lì)手段。

因此在盒子四的時(shí)候，我們要關(guān)注激勵(lì)是否激發(fā)了正向的行為，并且能否持續(xù)的激發(fā)正向行為。

衡量“激勵(lì)”之盒的標(biāo)準(zhǔn)：

1.是否所有的工作都需要激勵(lì)？

2.組織正式的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)和成員期望的獎(jiǎng)懲之間的相同和差異之處？

這里分享一個(gè)發(fā)獎(jiǎng)金的案例。

有一家很知名的公司，年初老板沒有說年底發(fā)不發(fā)獎(jiǎng)金，發(fā)多少，但是到了年底一看業(yè)務(wù)做的很不錯(cuò)，超出預(yù)期，于是每人發(fā)6個(gè)月的獎(jiǎng)金。

另一家也很知名的公司，老板年初就講，目標(biāo)完成100%，發(fā)三個(gè)月，超出20%發(fā)四個(gè)月，50%以上發(fā)五個(gè)月，年底做到了50%，大家開開心心的拿了5個(gè)月的獎(jiǎng)金。

問題來了，你覺得哪種方式更能夠激勵(lì)到人？從數(shù)量上看六個(gè)月更多，但是從直覺上是不是五個(gè)月這種方式更能引導(dǎo)人？

因?yàn)?/span>事前有沒有說明，直接影響到這個(gè)激勵(lì)是否能產(chǎn)生導(dǎo)向性。

與此同時(shí)還有一個(gè)問題，就是沒有錢發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候是不是就不做激勵(lì)了？

很多HR伙伴都要常年和財(cái)務(wù)做斗爭，要更大的薪酬包出來，但是我們其實(shí)有更多選擇。

激勵(lì)手段我們會(huì)分成幾類：物質(zhì)的、非物質(zhì)的，比如獎(jiǎng)金和表揚(yáng) ；正向與負(fù)向的，比如晉升和開除；短期和長期的，比如月度獎(jiǎng)金和期權(quán)激勵(lì)；臨時(shí)和體系化的，比如隨口表揚(yáng)和績效體系……

只有把我們的思路打開，全面思考這個(gè)問題，才能在發(fā)錢之外，找到更多、更有效的激勵(lì)方式。關(guān)于激勵(lì)的方法，大家可點(diǎn)擊這篇文章了解：

關(guān)鍵人才的薪酬策略，該怎么制定？

作者：蔣靖 2017-09-07首發(fā)

05 盒子五：幫助機(jī)制

盒子五是幫助機(jī)制，關(guān)鍵點(diǎn)在于我們?nèi)绾文芎芎玫膶M織成員賦能。它關(guān)注的是我們能否幫助到人以及業(yè)務(wù)，我們已經(jīng)搭建好的賦能體系是否在真正的發(fā)揮作用。

所謂幫助機(jī)制，其實(shí)就是公司的所有制度，如預(yù)算、人員編制、審批流程、OA平臺(tái)等。

你要審視這兩個(gè)盒子的狀態(tài)是否良好，我們需要考慮，哪些機(jī)制或機(jī)制的哪些方面有助于成員完成組織目標(biāo)？哪些機(jī)制起到了反作用？這些機(jī)制是怎么被破壞的？是否所有工作都需要激勵(lì)？組織正式的獎(jiǎng)懲跟成員期待的獎(jiǎng)懲之間有何不同？

衡量“幫助機(jī)制”之盒的標(biāo)準(zhǔn)：

1.哪些機(jī)制或機(jī)制的哪些方面幫助成員完成組織目標(biāo)？

2.哪些機(jī)制或機(jī)制的哪些方面哪些起了反作用？這些機(jī)制是怎么破壞的？

具體講就是我們在前面四個(gè)盒子的診斷中，會(huì)發(fā)覺我們這里有問題、那里也有問題，從目標(biāo)到結(jié)構(gòu)、從流程到激勵(lì)，很多地方都會(huì)有不足有欠缺。

我們目標(biāo)一致性有問題，那我們有沒有目標(biāo)同步、傳遞的方式；我們?nèi)藛T能力不足，我們有沒有培訓(xùn)帶教的機(jī)制？我們協(xié)同不好，有沒有項(xiàng)目管理和信息互通的工具；我們激勵(lì)不給力，有沒有團(tuán)建活動(dòng)軟性的來提升大家的興奮度。

盒子五就是一個(gè)大容器，任何提升我們能力、改善問題的都放在這個(gè)盒子中。

同時(shí)，我們要對已有的這些機(jī)制和方法進(jìn)行評估，這個(gè)方法是真的幫到了我們，還是幫了倒忙？比如寫周報(bào)是好事，周報(bào)太復(fù)雜每次寫一天就不對了。在盒子五中 “有什么？” 和“有效么？”同樣重要。

06 盒子六：領(lǐng)導(dǎo)

盒子六“領(lǐng)導(dǎo)”是組織改善中最重要的一點(diǎn)，也就是說任何一個(gè)組織想要做出改變，一定是從管理者的變化開始的。

任何一個(gè)組織都不可能是完美的，而管理者就是要讓這個(gè)不完美的組織持續(xù)穩(wěn)健的向前走的關(guān)鍵。

需要注意的是，這個(gè)盒子指的不是一個(gè)人，而是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。他們要做的就是不斷的調(diào)整六個(gè)盒子，使團(tuán)隊(duì)的成員相互協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而進(jìn)行調(diào)節(jié)，以更好的實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。

當(dāng)業(yè)務(wù)部分和團(tuán)隊(duì)部分合在一起的時(shí)候，我們就會(huì)看到一個(gè)完整的組織，這個(gè)組織在特定的邊界之下，為外部提供產(chǎn)品和服務(wù)。

衡量“幫助機(jī)制”之盒的標(biāo)準(zhǔn)：

1.業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是怎么樣的？

2.核心的領(lǐng)導(dǎo)在做什么？他們關(guān)注了什么，忽略了什么？

3.領(lǐng)導(dǎo)之間有什么樣的互動(dòng)？

4.領(lǐng)導(dǎo)在平衡其他五個(gè)盒子方面都做了什么？

當(dāng)然，管理者是可以有自己的個(gè)性的，但管理行為要適應(yīng)業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)需要，不適合的要“刻意”調(diào)整。管理者如果自身有欠缺，需要刻意練習(xí)或者安排支持角色來擔(dān)當(dāng)。

使用“六個(gè)盒子”的注意事項(xiàng)

以上就是六個(gè)盒子的原理和衡量標(biāo)準(zhǔn)。但是我們到底該怎么用好六個(gè)盒子呢？

在實(shí)際工作中，六個(gè)盒子有很多適用場景，以下幾種會(huì)比較典型：

1.如果你是企業(yè)人力資源和組織發(fā)展的從業(yè)者，六個(gè)盒子是你與業(yè)務(wù)Leader溝通和賦能業(yè)務(wù)的工具，去診斷業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是否清晰、有效、一致，實(shí)施的時(shí)候是否順暢。當(dāng)你進(jìn)入到一個(gè)新業(yè)務(wù)的時(shí)候，它也可以用做摸底業(yè)務(wù)情況。

2.作為企業(yè)家或業(yè)務(wù)Leader，六個(gè)盒子可以幫助你有效的將人和業(yè)務(wù)結(jié)合起來，提升自身的能力。在業(yè)務(wù)變革之前，你也可以對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行診斷，為變革管理提供支持。

3.作為外部的專家，可以通過六個(gè)盒子對組織進(jìn)行診斷，從而看出這個(gè)組織處于一種什么狀態(tài)。

為了大家能夠更好使用這項(xiàng)工具，這里還幾點(diǎn)注意事項(xiàng)，在實(shí)操的過程中需要關(guān)注：

1// 業(yè)務(wù)線分開診斷

運(yùn)用六個(gè)盒子對不同的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行診斷，要分開進(jìn)行。

2// 先理清使命和目標(biāo)再診斷

在所有的六個(gè)盒子里，使命和目標(biāo)是最重要的前提，如果沒有這個(gè)前提，談其他的盒子的意義就不大。

3// 看現(xiàn)在，而非看未來

六個(gè)盒子是針對現(xiàn)實(shí)的診斷，在這里我們先不管對未來有怎樣的設(shè)想，而應(yīng)該盯死現(xiàn)實(shí)，找到真相。一旦共同看見問題，很多時(shí)候解決方案就呼之欲出了?？辞逭嫦啾日业浇鉀Q方案更重要。

4// 績效融入各個(gè)盒子中

六個(gè)盒子中績效在什么地方？績效是在每個(gè)盒子里都有的，使命和目標(biāo)的落地，就會(huì)有要做戰(zhàn)略解碼，要做組織績效，在關(guān)系和流程中就會(huì)有績效管理的流程。包括在幫助機(jī)制里，要做績效的支持。作為一個(gè)管理和領(lǐng)導(dǎo)者，要去把績效管理做好。反映出六個(gè)盒子診斷之后怎樣做出干預(yù)。

5// 遵循診斷順序

“六個(gè)盒子”的順序是不能打亂的。也就是說，我們在診斷一個(gè)組織時(shí)，一定要從目標(biāo)和使命開始切入。

6// 六個(gè)盒子不可遺漏

在診斷的時(shí)候，“六個(gè)盒子”要輪流診斷一遍，不能只看一部分。“六個(gè)盒子”是相互關(guān)聯(lián)的，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會(huì)影響其他環(huán)節(jié)，所以單維度是看不清問題的本質(zhì)的。

最后

無論是一把手，還是管理者，抑或是HR，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在問題時(shí)，你完全可以運(yùn)用“六個(gè)盒子”，通過提問的方式了解組織的狀況。

這里的關(guān)鍵是提問技巧。要想了解員工的真實(shí)想法，我們要問一些不讓員工為難的問題。

如果你不知道怎么問，可以參考下面這些問題：

盒子一：使命與目標(biāo)

?我們團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么？

?為什么是這個(gè)目標(biāo)？

?這個(gè)目標(biāo)是如何確定的？

?目標(biāo)中最核心的指標(biāo)是什么？為什么？

盒子二：組織與結(jié)構(gòu)

?你們是怎么開周會(huì)和月會(huì)的？

?團(tuán)隊(duì)里的信息是如何共享的？

?當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，是如何解決的？

?我們的組織結(jié)構(gòu)如何？

?我們的組織能夠支持我們當(dāng)前的業(yè)務(wù)嗎？

?這樣的結(jié)構(gòu)在什么時(shí)候最容易出現(xiàn)問題？出現(xiàn)過哪些問題？

盒子三：關(guān)系與流程

?我們的客戶和利益相關(guān)方是誰？

?客戶對我們的流程滿意嗎？出現(xiàn)過什么問題？

?基于此，我們的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？

?我們團(tuán)隊(duì)重要的合作關(guān)系（內(nèi)部、外部）有哪些？這些? 合作關(guān)系現(xiàn)狀如何？請以1~10分打分。

盒子四：激勵(lì)與回報(bào)

?你認(rèn)為你會(huì)因?yàn)樽隽耸裁炊华?jiǎng)勵(lì)或懲罰，或是因?yàn)闆]? 做什么而被獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰？

?我們的獎(jiǎng)勵(lì)與目標(biāo)的關(guān)系是怎樣的？

?是否有其他激勵(lì)員工的工作是我們沒有做的？

?你對管理者的感受如何？

盒子五：幫助與支持

?哪些機(jī)制被用來監(jiān)督工作？效果如何？

?預(yù)算與風(fēng)險(xiǎn)控制起作用了嗎？

?對于一些未曾預(yù)料到的事件，不管大小，它們是如何被處理的？

盒子六：領(lǐng)導(dǎo)與管理

?我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)了嗎？

?面向五個(gè)盒子，我們做得如何？

?我們習(xí)慣關(guān)注什么？習(xí)慣忽略什么？

看到這里你會(huì)發(fā)現(xiàn)，六個(gè)盒子囊括了一個(gè)組織發(fā)展的各個(gè)方面，當(dāng)你據(jù)此逐一對照、分析你的組織就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們相互關(guān)聯(lián)，互為因果。

對于HR來說，把六個(gè)盒子轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)的語言，讓所有的業(yè)務(wù)的老大能夠聽懂，這個(gè)是非常關(guān)鍵的，用六個(gè)盒子來建立你跟業(yè)務(wù)之間溝通的共同語言。上三板，使命愿景和價(jià)值觀，下三板，組織，人才和KPI中形成一個(gè)共同的語言，讓業(yè)務(wù)能夠聽懂你講的話，達(dá)成一個(gè)共同的框架。

最后再提醒大家一下，六個(gè)盒子是一個(gè)組織整體性的框架，需要一個(gè)盒子和另外一個(gè)盒子一起看，而不能單獨(dú)看。同時(shí)，診斷的過程需要團(tuán)隊(duì)彼此去共同去看見，所以用工作坊的方式是最好的。