《前言》

績效是什么？

績：就是成績和業(yè)績；

效：就是成效、效益！我們追求的是有成效、效益的成績和業(yè)績。

沒有績效管理，就談不上管理！因為經(jīng)營企業(yè)就是為了達(dá)到更好的績效結(jié)果，一切管理改善都是為了優(yōu)化績效。

企業(yè)沒有績效，人就失去存在價值，推行績效管理，不是要給壓力、降工資，而是加動力、漲薪水。如果說績效管理是把刀，也應(yīng)該是充滿人性的溫柔一刀。改進(jìn)績效的目的是通過提升員工的價值促進(jìn)收入持續(xù)增長。

一、考核與激勵

績效管理的核心是激勵，錢分到位了，力就出來了。績效考核其實就是一把尺子，用來量度員工的表現(xiàn)、貢獻(xiàn)、價值。

1、考核: 意思是考量、核算，這是績效需要完成的第一步，績效考核先有方案設(shè)計，后再考慮落地應(yīng)用。方案設(shè)計要有依據(jù)、符合實際，不能生搬硬套做一套不接地氣的績效方案。

2、激勵: 激勵指持續(xù)地激發(fā)人的動機(jī)和內(nèi)在動力，使其心理過程始終保持在激奮的狀態(tài)中，鼓勵人朝著所期望的目標(biāo)采取行動的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

二、績效管理的作用和意義

績效是需要管理的，績效管理要減少試錯概率，績效管理要量力而行，績效管理要降低員工預(yù)期，績效管理要逐步提高，績效管理一定要員工得到實惠。實惠的績效是員工最主要的需要。

1、績效管理是為公司發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)到目標(biāo)的過程，有效的績效管理對企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處可以做到一目了然。

2、有效的績效管理，能激發(fā)團(tuán)隊精神，提高組織管理的效率，改善工作。

3、績效管理可以激勵員工，通過績效管理，員工個人能夠清楚地確定自己的工作目標(biāo)、責(zé)任和要求。

4、績效管理具有掌控性、可實現(xiàn)性?？冃Э己耸瞧髽I(yè)的一種管理行為，是企業(yè)表達(dá)要求的方式。

三、績效管理要遵循八大原則，即目標(biāo)結(jié)合原則、導(dǎo)向原則、利他原則、合理性原則、時效性原則、按需激勵原則、直觀性原則、正獎罰負(fù)原則。

四、績效考核的管理價值

1、績效考核是人員聘用的依據(jù)。

由于實行了科學(xué)的評價體系，對員工的工作、學(xué)習(xí)、成長、效率、培訓(xùn)、發(fā)展等進(jìn)行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標(biāo)準(zhǔn)要求，決定了員工的聘用與否。

2、績效考核是人員職務(wù)升降的依據(jù)。

考核的基本依據(jù)是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務(wù)的要求，是否具有升職條件，或不符合職務(wù)要求應(yīng)該予以降免。

3、績效考核是人員培訓(xùn)的依據(jù)。

通過績效考核，可以準(zhǔn)確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓(xùn)需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓(xùn)計劃。

4、績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)。

根據(jù)崗位工作說明書，制訂對應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與激勵規(guī)則。崗位目標(biāo)的實現(xiàn)需要依靠績效考核來實現(xiàn)。因此根據(jù)績效確定薪酬，或者依據(jù)薪酬衡量績效，促使薪酬設(shè)計不斷完善、更加符合企業(yè)運營的需要。

5、績效考核是人員激勵的手段。

通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機(jī)制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展。同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

6、把績效考核與未來發(fā)展相聯(lián)系。

無論是對企業(yè)或是員工個人，績效考核都可以對現(xiàn)實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實要求的差距，便于把握未來發(fā)展的方向和趨勢，符合時代前進(jìn)的步伐，與時俱進(jìn)，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進(jìn)步。

五、績效管理包括哪些內(nèi)容

績效管理考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對待，與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的。

1、績效目標(biāo)確定

清晰的目標(biāo)。對員工實行績效考核目的是為了讓員工實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和要求，所以目標(biāo)一定要清晰。

2、績效目標(biāo)分解

考核標(biāo)準(zhǔn)必須客觀，量化是最客觀的表達(dá)方式。很多時候企業(yè)的績效考核不能推行到位，淪為走過場，都是因為標(biāo)準(zhǔn)太模糊，要求不量化。

3、績效溝通改善

一起就工作計劃和目標(biāo)與員工進(jìn)行討論并達(dá)成一致，改善績效管理中的不足。

4、績效測評分析

及時評價員工的工作完成情況，并提出合理的反饋意見，幫助員工提升。

5、績效考核實施

根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)情況對員工進(jìn)行激勵，并對員工進(jìn)行人力資源的深度開發(fā)。

六、績效管理四部曲

績效管理四步曲是：績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效評價和績效反饋。

(一)績效目標(biāo)

績效目標(biāo)階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。

績效計劃是績效管理的起點，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)，參與和承諾是制定績效計劃的前提。

績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點。制訂目標(biāo)/計劃應(yīng)符合SMART原則:

(S)具體的、(M)可衡量的、(A)可達(dá)到的、(R)相關(guān)的、(T) 基于時間的。

應(yīng)對目標(biāo)/計劃進(jìn)行SWOT分析:

(S)優(yōu)勢、(W)劣勢、(O)機(jī)會、(T)威脅，共同探討防范措施。以終為始，期初多問幾個為什么，可以減少大量無效率的工作，破除“忙就是好”的誤區(qū)。

(二)績效輔導(dǎo)階段

績效輔導(dǎo)是績效管理的真正核心，是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計劃的最重要的方式。

1、績效診斷：通過績效診斷等手段，可幫員工不斷改進(jìn)工作方法和技能。

通過診斷可以發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因?？冃г\斷可運用于績效管理的各階段?？冃г\斷可從以下幾個方面著手：

知識：有做這方面工作的知識和經(jīng)驗

技能：有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能

態(tài)度：有正確的態(tài)度和責(zé)任心

外部因素：有不可控制的外部障礙嗎？

2、過程監(jiān)控：隨時糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。

3、收集數(shù)據(jù)：收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。

績效輔導(dǎo)的類型：正式、非正式；

績效輔導(dǎo)的方法：傾聽、鼓勵；

通過績效輔導(dǎo)獲取的信息：員工的期望與主管的期望。

(績效輔導(dǎo)示意圖)

(三)績效評價

綜合收集到的考核信息，結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正、客觀地評價員工。診斷員工的績效，擬訂下一階段的績效目標(biāo)計劃（PBC）績效發(fā)展計劃。

2、怎樣才能做好考核評價工作？

績效考核不是簡單地給個考評結(jié)果。

評價的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)步、績效提高面展開，將績效評價視為一個管理過程，而不是單純地追求評價結(jié)果本身。

在績效考核時，管理者要避免以下誤區(qū):

(四)績效反饋

1、面談溝通的程序：充分準(zhǔn)備（擬定面談時間、地點、方式、角度、內(nèi)容等）、營造良好的溝通氛圍、把握考核溝通原則、注意開始、平衡聽講問、外理話題偏聽偏移、確定下階段目標(biāo)。

2、考核溝通原則：對事不對人，只談績效而不涉及人格；不將被考核者與第三者比較；談話內(nèi)容避免被第三者聽到；談話場地盡可能免受干擾；溝通要坦率、具體。

六、績效考核設(shè)計常見的十大問題

1、正激勵少，負(fù)激勵多。

點評：如果獎少罰多，員工很難真正認(rèn)同。

2、要求不清晰、不明確，在實際運用中很難操作。

3、忽視平衡點的重要價值。平衡點是用來平衡企業(yè)與員工的共同利益，老板表示認(rèn)可，員工亦能接受，也是共贏的支點。

4、缺乏數(shù)據(jù)支撐，或者不尊重歷史數(shù)據(jù)規(guī)律。

點評：必須尊重去年的數(shù)據(jù)，并且不斷對比數(shù)據(jù)與目標(biāo)的關(guān)系，讓員工心悅誠服地接受數(shù)據(jù)、目標(biāo)的信息和要求。

5、指標(biāo)提取很表面，沒有深度。深度不夠，意味著挖掘力不足。

6、平衡計分卡(BSC)維度不全面。

7、SMART目標(biāo)少，管理標(biāo)準(zhǔn)多。

8、目標(biāo)，指標(biāo)設(shè)置與崗位核心價值粘合度低。

9、崗位目標(biāo)、指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營成果的粘合度低。

10、刻度與激勵的設(shè)置、測算不到位。

七、五種常見的績效考核模式與特點

(一)德勤考核

目前評價考核中最常見的考核方式。主要針對員工的考勤及季度/年度為周期對員工進(jìn)行工作表現(xiàn)評價。

特點：上司通過面談方式對員工過去一段時間的工作表現(xiàn)回顧、評價打分。

有如下弊端:

①回顧周期長容易遺忘，期初表現(xiàn)突出比期末表現(xiàn)突出吃虧；

②上司容易做老好人，員工之間評價打分差異不大，避免得罪員工影響今后工作安排與開展；

③如果公司有強制分布要求，可能表現(xiàn)一般甚至不錯的員工因此被強制評價為D級不及格員工，而表現(xiàn)平平員工也可能因此評價為A級優(yōu)秀員工；

④由于該模式主觀性太強，容易導(dǎo)致考核結(jié)果失真，做好做壞一樣，最后員工不在乎，考核者走形式。

(二)KPI考核

一般以月度或年度為周期進(jìn)行考核。

特點：相比以人的主觀意志對員工進(jìn)行評價打分的德勤考核方式，KPI 通過可量化的績效指標(biāo)進(jìn)行考核，在績效考核方面有很大的進(jìn)步。管理者和被考核者能清晰知道績效實際達(dá)成情況，有利于目標(biāo)管理和經(jīng)營改善。

KPI考核有如下弊端:

(1)因為KPI的特點是目標(biāo)考核 ，目標(biāo)一般按過去同期對比的基礎(chǔ)上增長一定的百分比作為考核目標(biāo)。這必然導(dǎo)致公司利益與員工利益相違背的結(jié)果發(fā)生。

(2)KPI以扣罰的形式進(jìn)行考核激勵，目標(biāo)達(dá)成則不扣績效工資，未達(dá)成則根據(jù)結(jié)果扣罰工資。而目標(biāo)往往定的比較高，所以被考核者感受是不僅無法拿到績效工資，而且每個月都得扣工資，非常打擊員工積極性。

(3)由于目標(biāo)一般按過去同期結(jié)果的基礎(chǔ)上增加一定百分比作為今年的考核目標(biāo)，所以當(dāng)員工有能力達(dá)成甚至超額完成目標(biāo)，往往做到剛剛達(dá)成目標(biāo)即可。因為超出越多，明年的目標(biāo)越高，KPI成了制約企業(yè)發(fā)展的枷鎖。

(三)360度績效考核法

特點：由上司、同事、下屬、自己、客戶分別對被考核者進(jìn)行考評。通過全方位人員對被考核者進(jìn)行評價評估，相比單純的上司評價，360綜合多方面評估結(jié)果更為客觀。

初看方法很理性，但人本身就是感性的生物，所以只要是通過人的主觀對人進(jìn)行評價的方式就無法避免喜厭影響，不能做到真正的客觀。

加上人之間的利益關(guān)系，拍馬拉攏更是難以避免。通過人為操控，360可以成就一個人也可以毀掉一個人。

3、OKR

特點：應(yīng)用于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、風(fēng)險投資、游戲、創(chuàng)意等以項目為主要經(jīng)營單位類型企業(yè)。

OKR主要是解決KPI的缺點：

①將績效和考核分離，避免為了把自己、部門的KPI完成而違背公司利益違背用戶利益；

②避免各部門為了擴(kuò)大勢力而各自為政，使組織變得異常松散，或從自己的專業(yè)角度片面的審視企業(yè)的問題，無法與其他部門形成良好的共識與溝通。OKR強調(diào)最終的關(guān)鍵結(jié)果必須服從目標(biāo)。

OKR對適用企業(yè)門檻要求較高：

①要求信任、公開、公平，公開設(shè)計企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營報表數(shù)據(jù)等信息；

②需要選擇基本物質(zhì)需求已得到滿足和有主動做事、有熱情的員工；

③適用于變革型領(lǐng)導(dǎo)者，而不適合交易型領(lǐng)導(dǎo)者和事無巨細(xì)都要親手管的領(lǐng)導(dǎo)者。

4、阿米巴模式

特點：以部門或組織為獨立核算經(jīng)營單元，各部門之間根據(jù)經(jīng)營行為進(jìn)行內(nèi)部交易，通過內(nèi)部定價核算出各部門的盈利能力。由此作為考核各部門的績效結(jié)果與價值。

由于內(nèi)部定價和內(nèi)部交易，企業(yè)毛利能細(xì)分出銷售毛利、生產(chǎn)毛利，將不同部門間創(chuàng)造的利潤結(jié)果得以呈現(xiàn)。通過內(nèi)部經(jīng)營交易令員工更容易從打工者思維轉(zhuǎn)變?yōu)橄窭习逡粯拥慕?jīng)營者思維。

阿米巴模式的弊端也比較突出：

①由于內(nèi)部交易建立在內(nèi)部定價的基礎(chǔ)上，因此對內(nèi)部定價是否合理尤為重要。隨著材料的市場價格頻繁變動且變動幅度大，對內(nèi)部定價的及時性、合理性要求非常高，一些企業(yè)規(guī)模小或數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)弱的企業(yè)難以滿足要求而無法落地。

②阿米巴是根據(jù)節(jié)約的結(jié)果進(jìn)行考核和獎勵，節(jié)約越多獎勵越多。對于一般企業(yè)，由于費用支出存在當(dāng)月不報，延期集中上報等現(xiàn)象，導(dǎo)使阿米巴的獎勵機(jī)制不能代表真正的節(jié)約業(yè)績。

③阿米巴考核激勵是按部門、組織為單位，不對個人考核。因此對個人的績效考核、價值衡量、激勵不足，容易出現(xiàn)吃大鍋飯的問題。

5、KSF薪酬績效

特點：一種不會增加企業(yè)人力成本的薪酬績效模式，讓員工為自己加薪。由于模式建立在企業(yè)與員工利益趨同的基礎(chǔ)上，所以企業(yè)與員工思維同頻，激發(fā)出員工經(jīng)營者思維和潛能。員工加薪越多代表企業(yè)盈利越好。

由于KSF的特點是——數(shù)據(jù)說話、結(jié)果導(dǎo)向、效果付費、價值分解、薪酬分塊。所以KSF的考核非?？陀^、直接，避免了人為主觀評價打分導(dǎo)致的不公平、不合理性發(fā)生。

企業(yè)的未來是比拼人才的未來，得人才者得天下。所以績效考核不僅要與薪酬掛鉤，而且必須符合人性。通過好的激勵模式將員工激發(fā)，企業(yè)才能穩(wěn)健發(fā)展。

八、企業(yè)開展績效考核的十個要點

1、選對模式：

用KPI還是KSF？為員工減薪，用KPI。為員工加薪，必須用KSF。前者是為了維護(hù)老板的需求及利益，后者是為了解決共同的需求與利益分配，打造利益共同體。

2、精選指標(biāo)：

從3個維度把握：量、質(zhì)、效?？冃Э己?，首先考核的是“效”，然后才是量與質(zhì)，當(dāng)然必須先要做到“量化”。

3、提煉指標(biāo)：

就用BSC平衡記分卡。提取指標(biāo)必須從四個維度入手：財務(wù)維度、內(nèi)控維度、客戶維度、員工維度。相對而言最重要的是財務(wù)維度。

4、聚焦指標(biāo)：

指標(biāo)的數(shù)量不是越多越好，因為要聚焦。指標(biāo)數(shù)量多了，就會失去輕重緩急，管理者也會因此迷失焦點、失去重點。

5、利潤優(yōu)先：

指標(biāo)選取還有兩度原理，即粘合度與匹配度。粘合度是指與利潤關(guān)系非常緊密的程度。

6、強化指標(biāo)：

選取績效考核指標(biāo)的三個導(dǎo)向：

1）有一定提升空間的（Improve）；

2）問題突出的（Problem）；

3）直接反映或影響經(jīng)營成果的（Operating）。

7、設(shè)好權(quán)重：

所有指標(biāo)相加的總額為100%，每一項指標(biāo)均配有相對的權(quán)重比率，越重要的指標(biāo)權(quán)重就大，因為權(quán)重越大，對應(yīng)的激勵力度就越高，但最少的權(quán)重比率不得少于5%。

8、平衡目標(biāo)：

用高目標(biāo)還是平衡點？如果用高目標(biāo)考核，考核與激勵的結(jié)果是“少獎多罰、壓力模式、減薪導(dǎo)向。

如果用KSF平衡點模式，員工會得到與價值、增值相匹配的“獎勵、加薪、動力”。

9、目標(biāo)量化：

績效考核的基本要求，指標(biāo)必須以量化為基礎(chǔ)，因此必須符合SMART這個設(shè)定原則。

10、共識共好：

績效考核關(guān)乎老板與員工的共同利益，無論是選取指標(biāo)、設(shè)定目標(biāo)、測算激勵，以共好共贏為基本原則，達(dá)成共識，以此形成真正的利益共同體。

(完)

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