圖片來源：今日頭條圖庫

對領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的理解，常常有不少人將其混為一談，覺得領(lǐng)導(dǎo)者就是管理者，管理者也就是領(lǐng)導(dǎo)者。事實(shí)上，這是一種誤解。管理學(xué)大師彼得·德魯克對領(lǐng)導(dǎo)和管理做過經(jīng)典區(qū)分：“領(lǐng)導(dǎo)”是做正確的事，“管理”是正確的做事。簡單兩句話，將背后做事的不同邏輯講得一清二楚。

首先，“領(lǐng)導(dǎo)”是做正確事的邏輯。

所謂“做正確的事”，更多是站在組織宏觀層面，思考和確定戰(zhàn)略方向。IBM前CEO路易斯·郭士納認(rèn)為，判斷一個領(lǐng)導(dǎo)者合不合格、是否具備領(lǐng)導(dǎo)力，就是看能否具備優(yōu)秀的方向感和驅(qū)動力。

第一，方向感。

體現(xiàn)在當(dāng)大家都不知道做什么，或大家對該做什么事情爭執(zhí)不下，無法取得統(tǒng)一意見時，能夠力排眾議，帶著大家朝著正確的方向前進(jìn)。也就是說，能從眾多可做的事情當(dāng)中確定一件正確且該做的事。與其說領(lǐng)導(dǎo)力是一種選擇能力，不如說它更多體現(xiàn)的是一種取舍能力，放棄掉那些與組織價值觀相背離、不值得做的事情。

可能你會問，是什么決定了領(lǐng)導(dǎo)者的取舍能力？答案是企業(yè)組織擁有怎樣的價值觀。只有當(dāng)企業(yè)組織確定了長遠(yuǎn)的整體目標(biāo)后，領(lǐng)導(dǎo)者才會知道什么事情該做、什么不該做，什么是正確的事情、什么又是不正確的事情。

第二，驅(qū)動力。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者確定了一個方向后，如何統(tǒng)一思想，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員共同朝著一個方向努力，就成為領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)真重點(diǎn)考慮的問題。包括：團(tuán)隊(duì)搭建、激勵機(jī)制設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化、企業(yè)文化建設(shè)等，以及在大家最需要資源的時候，為其在物質(zhì)、精神、人脈等方面提供必要幫助。

其實(shí)，對領(lǐng)導(dǎo)者而言，資源包括關(guān)鍵資源的獲取與調(diào)配。在眾多資源中，最要緊的就是人力資源。通俗講，就是選人、用人問題。喬布斯認(rèn)為，一個CEO應(yīng)該用40%的時間去找對的人。假如找不到對的人，就不可能做正確的事情，以及正確做事，最后組織就會花100%的時間去收拾爛攤子。所以，小米的總裁雷軍才會認(rèn)為，CEO更應(yīng)該用80%的時間去找人。

除人力資源外，領(lǐng)導(dǎo)者另一個重要的就是融資能力。他們需要把自身社會關(guān)系所攜帶的各種有形和無形資源，用于所在組織的發(fā)展，幫助在市場中獲得關(guān)鍵性資源支持。

哈佛商學(xué)院教授、顛覆性創(chuàng)新理論創(chuàng)立者克萊頓·克里斯坦森在“RPV”理論模型中提到，一個組織的運(yùn)行、成長、創(chuàng)新是由資源、流程和價值觀三種力量構(gòu)成。在三種力量中，領(lǐng)導(dǎo)者就控制了資源和價值觀兩樣，可見領(lǐng)導(dǎo)者在組織中具有不可替代的作用。

其次，“管理”是正確做事的邏輯。

相較于領(lǐng)導(dǎo)者，管理者在思考問題和做事方面更傾向于微觀層面，就是想辦法將一件已經(jīng)確定的事情做到“最好”。如何理解“最好”？這是個開放性問題，不同人會有不同的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)。這里分享吳伯凡老師對“最好”的理解，供大家參考，即：做事的成本最小化，效果最大化。

從上面我們可以清楚的看到，“做正確的事”與“正確的做事”背后體現(xiàn)出兩套完全不同的做事邏輯。“做正確的事”主要體現(xiàn)在宏觀戰(zhàn)略層面，“正確的做事”則體現(xiàn)在微觀戰(zhàn)術(shù)層面。在組織運(yùn)行中，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者分屬不同的維度，切不可錯配，否則就會出現(xiàn)老板干著經(jīng)理的事，經(jīng)理干著員工的事，員工卻聊著國際大事。長此以往，企業(yè)也好、個人也罷，都將在市場中失去競爭力。