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在去年年底的時候，我們根據(jù)新能源汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展情況和對華為的深度研究，寫了一篇文章，說華為還不造車，會不會陷入到了戰(zhàn)略誤區(qū)？

當然，那篇文章得到了很多人的關(guān)注，很多人評論說你怎么敢說華為有問題，華為不造車自然有他的理由。

只是幾個月過去，華為不造車的理由似乎越來越少。

根據(jù)媒體披露，華為車BU COO，智能駕駛解決方案總裁王軍被停職，“造車派”CEO余承東接管智能車全部業(yè)務(wù)。

雖然余承東回應(yīng)說“這是正常的人事調(diào)整，華為在汽車業(yè)務(wù)方向上沒有變化”。

但起碼能清晰的看到一點，華為內(nèi)部關(guān)于汽車的路線之爭已經(jīng)有了明確的方向，戰(zhàn)略重心和資源必然隨著領(lǐng)導層的調(diào)整而變動。

剩下的可能就是這張在今年10月到期的三年之約。

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路線之爭—起源

實際上，華為一開始進軍汽車產(chǎn)業(yè)的目的很明確，在手機業(yè)務(wù)被全面制裁后，華為急需在另一個大市場中創(chuàng)造增長曲線，補回缺口。

但怎么進軍汽車，怎么協(xié)調(diào)資源，怎么說服市場，內(nèi)部一直存在爭論。

于是，華為就采用了大公司一種比較常見的手段：內(nèi)部賽馬機制。

騰訊是這方面的高手，當年馬化騰感受到了米聊帶來的威脅，在內(nèi)部組織兩個團隊進行賽馬，各自研發(fā)對標米聊的軟件，最終張小龍團隊勝出，誕生了影響我們大眾生活的微信。

華為此前也有類似的賽馬機制，叫“紅藍軍對抗”，通過不斷的自我批判，讓公司走在正確的方向。

所以，華為內(nèi)部就分出了三個業(yè)務(wù)模式共同進行。

第一個是以王軍為代表的HI模式，也就是利用自己擅長的ICT技術(shù)，幫助企業(yè)造好車。

在這個框架之下，華為與北汽合作，2021年推出了極狐阿爾法S。

但這款車的業(yè)績差強人意，2022年總銷量不到1.2萬輛，沒有干出什么成績，這也是王軍被停職的直接原因。

第二個就是余承東提出的智選車模式。

華為深度參與汽車的設(shè)計、生產(chǎn)、核心部件、銷售的全流程，依靠自己在軟硬件上的優(yōu)勢給車企提供全套解決方案，同時，還把華為門店利用起來幫助車企賣車。

在這個模式框架之下，華為與賽力斯合作，推出了問界系列。

從數(shù)據(jù)來看，過去一年，問界實現(xiàn)了7.62萬輛的銷量，特別是推出問界M7后，連續(xù)幾個月銷量破萬。

第三個就是零部件供應(yīng)商模式。

這個模式其實在內(nèi)部沒有引起多大的反響，對比于前兩種模式，零部件處在邊緣位置。

一是因為華為被美國一直封鎖，純粹的零部件供應(yīng)商并不好走。

二是市場上已經(jīng)存在像博世這樣的零部件巨頭。

三是無論與HI模式還是智選車模式相比，零部件的利潤率很低，在汽車領(lǐng)域的話語權(quán)也很弱，這就不是華為想要的答案了。

所以，用了2年多時間，余承東用數(shù)據(jù)證明，智選車模式更適合華為，結(jié)束內(nèi)部的路線之爭，朝著造車的方向越走越近。

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路線之爭—機制思考

當然，相比較于現(xiàn)在的結(jié)果，賽馬機制本身也是一個值得探討的問題。

華為為什么不從一開始就把路線定好呢？

一方面，一家大企業(yè)要想直接進入一個萬億級市場是要非常謹慎的，市場端需要等待消費者的期盼程度，產(chǎn)業(yè)端鑒于華為手機的表現(xiàn)，又不能把所有玩家都得罪了，好像你一來，友商就沒得飯吃了。

另一方面，汽車本身是一個需要重投資的制造業(yè)，不是喊一聲沖，就有幾十億，上百億砸進去，需要邊走邊看，找到確定性。

而且，汽車本身也是一個大蛋糕，涉及到企業(yè)各項資源、投入分配，這里預算多一點，那里就得少一點，誰來帶隊，花多少錢，內(nèi)部的分歧也是一個大問題。

相對來說，通過內(nèi)部的賽馬，可以節(jié)省成本找到適合自己發(fā)展的路徑，即使犯錯了，試錯成本也不大，而且可以消除內(nèi)部的阻力。

這也是華為最高領(lǐng)導層對業(yè)務(wù)模式不站隊的原因。

但內(nèi)部賽馬也不是沒有缺陷的，它最大的問題就是耗費更多的時間。

手機廠商要造車，華為并不是第一個。

早在2014年，庫克就雄心萬丈給蘋果制定了“泰坦計劃”，想要一舉拿下L5級的自動駕駛。

9年過去了，蘋果一鴿再鴿，一部車都沒看到，更別說L5。

蘋果造車之路如此坎坷的一個重要原因就是，路線之爭。

在很長一段時間，蘋果內(nèi)部關(guān)于造車也存在兩條線路，一條是直接上馬不需要人工干預的自動駕駛，另一條是有限自動駕駛，也就是輔助駕駛。

蘋果在這兩條路之中長期搖擺不定，競爭的部門之間封閉跟割裂，基本上是形同陌路，原本應(yīng)該共享的技術(shù)與經(jīng)驗，都要依靠各個陣營去獨自探索，彼此的斗爭也很激烈。

搞到現(xiàn)在，蘋果第一輛L2汽車要到2026年才能問世，到那個時候，汽車市場還有沒有蘋果的位置都是一個未知數(shù)。

這些問題，華為都有，比如說過去兩年，華為車BU被免職，或者自動離職的高管有陳亦倫、張曉洪、蘇箐、陳奇等不下十來人。

現(xiàn)在是新能源汽車發(fā)展的關(guān)鍵時期，比亞迪一家目前占據(jù)了內(nèi)陸汽車市場銷量的4成，28定律正在越來越明顯。

如果還一味追求內(nèi)部賽馬，資源都還好說，時機，整個增長的機會點才是最耽誤不起的，等你萬事俱備，對手都已經(jīng)當上行業(yè)老大，而且穩(wěn)固了，你如何去競爭？

所以，華為及時結(jié)束內(nèi)部路線之爭，是進軍汽車產(chǎn)業(yè)非常關(guān)鍵的一步，畢竟隔壁小米雷軍都喊著明年要量產(chǎn)了。

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技術(shù)導向-市場導向

當然，在這里，我們也可以多思考一個問題，技術(shù)導向型公司和市場導向型公司的區(qū)別。

所謂技術(shù)導向型，就是在一個已經(jīng)被證明的領(lǐng)域做好技術(shù)，研發(fā)更好的產(chǎn)品占領(lǐng)市場，技術(shù)人的思維是“1+1+1...=結(jié)果”，慢慢積攢經(jīng)驗和能力去打市場。

市場導向型，就是以對手為中心，得到顧客的滿意為目標，提升服務(wù)質(zhì)量，獲取最大利潤，市場人的思維是“結(jié)果=1+1+1...”，也就是先把目標定好，然后整合資源朝著目標拼命干。

從這個角度上來說，華為更像是沿著技術(shù)人的思維在進行決策，在汽車市場上的表現(xiàn)比較慢。

比如第一個模式，零部件業(yè)務(wù)的利基過小，很難去支撐華為這么大的體量，

第二個模式做系統(tǒng)支持，又遭到了其他汽車廠商的猜忌，核心技術(shù)給你做，等于把靈魂都給了你。

第三個模式做全套解決方案，吸引來的合作方都是需要嚴重依賴華為的小公司，華為跟著他們后面走也沒賺到錢，還有可能成為品牌的拖累。

對比余承東定下“到2025年實現(xiàn)盈利”的目標，也能感覺到華為正在從技術(shù)導向的思維轉(zhuǎn)為市場導向。

造車不再是選項，而是唯一的答案了。

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責任編輯 | 羅英凡