1. 華為掌控利潤(rùn)最高的兩端：研發(fā)和銷售

汽車“四化”浪潮中產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈重心逐漸向兩端偏移，傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)價(jià)值被瓜分，研發(fā)、新服務(wù)成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈發(fā)生變革的關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)，華為憑借在科技領(lǐng)域多年沉淀抓住機(jī)會(huì)，利用本身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)找到各方合作伙伴，而與賽力斯合作問(wèn)界是跑出來(lái)最成功的產(chǎn)品，華為深度參與產(chǎn)品定義與渠道賦能。

賽力斯與華為在銷售渠道采用“渠道共融、全域互通”的模式，通過(guò)華為商城、體驗(yàn)中心等渠道實(shí)現(xiàn)收入規(guī)模上升、管理費(fèi)率下降。華為體驗(yàn)中心大多集中在商場(chǎng)、商務(wù)區(qū)等繁華地段，這進(jìn)一步增加問(wèn)界車型的曝光度，提升了銷量。

2. 賽力斯利潤(rùn)虧損，新能源產(chǎn)業(yè)鏈較弱

賽力斯22年三季度虧損近10億，歸屬母公司凈利潤(rùn)自21年二季度已經(jīng)“五連降”。賽力斯以出資占股形式，構(gòu)建新能源產(chǎn)業(yè)鏈，并非自主擁有、全資控股，與具備新能源全產(chǎn)業(yè)鏈的比亞迪、長(zhǎng)城汽車等企業(yè)仍存在明顯差距。

3. 硬件產(chǎn)業(yè)鏈與軟件產(chǎn)業(yè)鏈的博弈

賽力斯利用華為的軟件能力，結(jié)合賽力斯的硬件能力進(jìn)行造車。賽力斯擁有20多年的整車制造經(jīng)驗(yàn)，在重慶擁有工業(yè)4.0智能工廠。而以上硬實(shí)力在消費(fèi)者端體現(xiàn)的都是華為的科技感，汽車、手機(jī)、電腦間的智能互聯(lián)，實(shí)用、智能、國(guó)貨品牌贏得消費(fèi)者認(rèn)可。華為作為全球知名的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，通過(guò)手機(jī)產(chǎn)品與終端消費(fèi)者建立起良好的客戶關(guān)系，同時(shí)建立起華為強(qiáng)大的品牌勢(shì)能和廣泛的渠道網(wǎng)點(diǎn)?？梢哉f(shuō)華為品牌成為問(wèn)界汽車最強(qiáng)大的信任背書。如果華為稱得上是造車軟件產(chǎn)業(yè)鏈“鏈主”級(jí)別企業(yè)，賽力斯是否夠得上造車硬件產(chǎn)業(yè)鏈“鏈主”企業(yè)？

能否發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)并拓展各自競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)華為和賽力斯至關(guān)重要。

短時(shí)間內(nèi)，華為無(wú)法收獲造車硬件產(chǎn)業(yè)鏈能力，賽力斯也無(wú)法獲得新能源汽車軟件產(chǎn)業(yè)鏈能力。

1. 華為智選模式未來(lái)將賦能其他車企，賽力斯喪失唯一性

新一代華為智選車型合作伙伴有三家，分別是江淮、北汽以及奇瑞，三者將共用AITO品牌。雖然華為“不造車”，但越來(lái)越多的車企與華為合作，并且統(tǒng)一用問(wèn)界品牌進(jìn)行銷售。多家車企加入華為智選，意味著華為不再只是簡(jiǎn)單的供應(yīng)商，逐步取得新能源造車的主導(dǎo)權(quán)。這也意味著汽車品牌話語(yǔ)權(quán)的更迭：華為逐漸從汽車品牌的供應(yīng)商變成汽車品牌的主導(dǎo)者，而各主機(jī)廠從各自汽車品牌的主導(dǎo)方轉(zhuǎn)化為華為品牌的供應(yīng)商。最終存留在消費(fèi)者心中的是“問(wèn)界汽車”這個(gè)品牌，而汽車制造的代工廠，可能會(huì)演變?yōu)槟缓蟮臒o(wú)名英雄。

2. 如果華為停止和賽力斯合作，賽力斯怎么辦？

從賽力斯和問(wèn)界品牌的銷量對(duì)比看，賽力斯近一年的銷量不及問(wèn)界一個(gè)月銷量的零頭。問(wèn)界代工廠或許將會(huì)變成華為代工廠，但為了生存，一切選擇又顯得迫不得已，在求生存謀發(fā)展的思想下，賽力斯又該如何選擇？

長(zhǎng)遠(yuǎn)看，華為意在新能源汽車上打造成介于博世這類Tier 1與整車廠之間，更強(qiáng)大的角色——“Tier 0.5”，也就是擁有自己的制造、供應(yīng)鏈能力。

作為全球最大的汽車零部件供應(yīng)商，博世曾憑借汽車動(dòng)力總成、底盤等核心技術(shù)，讓“整車廠給發(fā)動(dòng)機(jī)廠打工，而發(fā)動(dòng)機(jī)廠在給博世打工”一度成為汽車圈中的一條不成文的規(guī)則。

華為從技術(shù)布局上已經(jīng)涉足從自動(dòng)駕駛到激光雷達(dá)、座艙Soc、鴻蒙車載系統(tǒng)乃至七合一電驅(qū)系統(tǒng)和充電模組等智能電動(dòng)車的所有核心部件，似乎要復(fù)制燃油車時(shí)代的王者——博世。

圖片來(lái)源：華為“心聲社區(qū)”截圖

雖有華為創(chuàng)始人任正非簽發(fā)、有效期至2023年10月的“華為不造整車”文件，但問(wèn)界汽車的初步成功已經(jīng)印證華為智選模式可行。消費(fèi)者對(duì)華為品牌高度認(rèn)可，將華為作為主品牌應(yīng)用到汽車產(chǎn)品是順其自然的事。

與此同時(shí)，主打生態(tài)鏈、以硬件作為突破口的小米集團(tuán)，也正對(duì)汽車領(lǐng)域虎視眈眈。

華為也曾說(shuō)過(guò)不做手機(jī)，但最終成為手機(jī)巨頭。

2002年華為主打彩信業(yè)務(wù)時(shí)，有員工提議開展手機(jī)業(yè)務(wù)，遭到任正非強(qiáng)勢(shì)駁回，但同年年底當(dāng)生存成為首要任務(wù)時(shí)，任正非決定拿出十個(gè)億做手機(jī)。

如果華為下場(chǎng)造車，對(duì)塞力斯打擊將是致命的。

主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠避免企業(yè)從0到1開展新業(yè)務(wù)，最大程度挖掘企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)潛力，讓主品牌與時(shí)代的核心產(chǎn)業(yè)息息相關(guān)、命運(yùn)與共，讓主品牌在跨周期和變革中發(fā)揮核心推動(dòng)價(jià)值。主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略本質(zhì)就是讓企業(yè)長(zhǎng)期擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1. 賽力斯如何更新造車?yán)砟钐嵘a(chǎn)品力？

賽力斯要借鑒寶馬收購(gòu)路虎、吉利收購(gòu)沃爾沃之后的做法，寶馬早期致力于轎車研發(fā)生產(chǎn)，但隨著90年代初SUV從美國(guó)興起后，國(guó)內(nèi)SUV市場(chǎng)苗頭漸起，當(dāng)時(shí)羅孚汽車受英國(guó)政策影響，旗下路虎雖經(jīng)營(yíng)不善但在SUV領(lǐng)域發(fā)展不錯(cuò)，寶馬收購(gòu)路虎后，充分利用路虎的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)，籌劃自身SUV發(fā)展之路陸陸續(xù)續(xù)推出X1、X3、X5等SUV車型，銷量和影響力甚至一度超越路虎。

吉利收購(gòu)沃爾沃之后推出的領(lǐng)克、極氪，將吉利旗下汽車的價(jià)格帶穩(wěn)步上移，如同寶馬收購(gòu)路虎一樣為我所用。

賽力斯也要吸收對(duì)方的優(yōu)勢(shì)強(qiáng)化自己主品牌，充分學(xué)習(xí)華為的研發(fā)能力、造車?yán)砟詈颓肋\(yùn)營(yíng)方式，提升自身的實(shí)力才是長(zhǎng)久之計(jì)。

2. 賽力斯能否在華為渠道外建獨(dú)立渠道？

賽力斯的華為效應(yīng)能堅(jiān)持多久？取決于賽力斯的銷量能做多大，渠道是產(chǎn)品力外的關(guān)鍵要素，賽力斯需要在華為渠道以外建立自己的渠道。自建研發(fā)和銷售渠道是長(zhǎng)期之選。

問(wèn)界依托華為授權(quán)店迅速增加觸點(diǎn)，但自建渠道僅占25%。

問(wèn)界官網(wǎng)顯示，問(wèn)界的渠道主要分為體驗(yàn)中心、用戶中心兩種，體驗(yàn)中心主要負(fù)責(zé)客戶體驗(yàn)和訂車等售前環(huán)節(jié)，用戶中心則多了交付和售后環(huán)節(jié)。其中體驗(yàn)中心分為華為授權(quán)店、華為智能生活館及AITO體驗(yàn)展廳3種，用戶中心則全部為AITO的授權(quán)用戶中心。同時(shí)問(wèn)界也采用傳統(tǒng)4S店經(jīng)銷商授權(quán)模式，渠道拓展更迅速。

問(wèn)界官網(wǎng)中全國(guó)31個(gè)省市中的網(wǎng)點(diǎn)，共有門店約965家，其中AITO自建渠道（包括體驗(yàn)展廳及用戶中心）為243家，占比25.2%。其中很多西北地區(qū)及中小城市，主要是通過(guò)華為的門店覆蓋。

當(dāng)前賽力斯140個(gè)城市近200家用戶中心的規(guī)模，與華為過(guò)萬(wàn)的門店渠道規(guī)模有巨大的差距。

如何在渠道端放大賽力斯的影響力，是關(guān)鍵問(wèn)題。

3. 賽力斯是否能夠掌控產(chǎn)業(yè)鏈資源？

造車最終仍然是重資產(chǎn)的工業(yè)游戲，不是互聯(lián)網(wǎng)式的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，只有掌握了整條供應(yīng)鏈、制造、量產(chǎn)能力和銷售渠道完整產(chǎn)業(yè)鏈的玩家，才能在市場(chǎng)的拼殺中贏得競(jìng)爭(zhēng)。比如特斯拉、比亞迪就是掌控了銷售渠道，早在技術(shù)、產(chǎn)能、供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)了突破。

賽力斯硬件依賴上游供應(yīng)鏈，部分硬件和軟件依附華為，在下半場(chǎng)智能化競(jìng)爭(zhēng)階段面臨受制于人的瓶頸，若在產(chǎn)業(yè)鏈上失去話語(yǔ)權(quán)，可能會(huì)逐漸被競(jìng)爭(zhēng)邊緣化。

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