|
就采購本身而言，工程總承包項目的采購模式只有兩種，一種是集中采購，一種是分散采購。對應這兩種采購模式，工程總承包項目的采購管理可分為兩個層次，一層是公司采購管理；一層是項目采購管理。事實上，在大多數(shù)工程總承包企業(yè)的采購管理中，就一般工程總承包項目來看，這兩種模式并非單獨存在，而是融合使用。
這種融合采購模式往往需要對采購分級，規(guī)模大、金額大、管理過程復雜的由公司采購部門集中采購；規(guī)模小、金額小、具有地方特性的、項目緊急需要的由各項目部分散采購。 1、多項目大批量材料的聯(lián)合采購
基于成本優(yōu)化的考慮。工程總承包企業(yè)在某區(qū)域內(nèi)承包的多個項目上所需的一些同類材料可由公司采購部門集中采購。公司采購部門匯總各個項目部的采購計劃，進行大批量的聯(lián)合采購。大批量聯(lián)合采購直接面對材料的供應廠商，工程總承包企業(yè)和供應商達成長期供貨協(xié)議，根據(jù)整個項目的需求和供應計劃，進行供貨。 這樣既可以保證采購材料的質(zhì)量，又可以降低采購成本。由于和供應廠商建立了長期供貨關(guān)系，所以采購的批量比較大和穩(wěn)定，能夠獲得更多的折扣，進而節(jié)約材料的采購成本。 通過統(tǒng)一采購流程，實現(xiàn)規(guī)范化、標準化和細分化，利于提高采購人員專業(yè)化水平。但由于各個項目位置高度分散，材料計劃數(shù)據(jù)收集困難，報送手段有限等問題，對材料集中采購管理模式提出了很高的要求。 2、成套設備集中采購
1、在工程總承包項目采購中，對于一些地方性建設材料，應該采取就近采購的原則，由項目部負責采購，這樣首先可以快速響應項目需求，減少采購程序，保證施工的正常進行。 2、在項目上出現(xiàn)的一些緊急采購，也同樣由項目部負責進行采購，以及時滿足緊急需求，保證項目整體進度。 3、項目部只是負責采購過程的具體工作，采購資金的審批、支付權(quán)還是保留在公司采購部門，項目部負責進行相應的核算上報。 融合采購模式下，工程總承包企業(yè)需做到以下幾個關(guān)鍵點： 1、建立合格供應商合格清單和信譽等級。并進行一年一次的動態(tài)評定；更好地進行設備材料采購價格、交貨進度、質(zhì)量的控制。 2、規(guī)范采購和現(xiàn)場管理程序。實現(xiàn)內(nèi)外多部門的參與，有效的形成制約機制，選用信譽等級高、質(zhì)量好的產(chǎn)品。面對買方市場，評價并建立重點監(jiān)造設備項和催交清單項，有效控制質(zhì)量和進度。 3、嚴格執(zhí)行采購驗收。及時開展現(xiàn)場驗收、缺陷反饋及處理，確保開箱合格率、設備到貨及時率，降低返廠率，保障安裝合格率。 4、采取多個工程總承包項目集中采購的方式。降低設備材料采購價格、催交催運，監(jiān)造的管理成本，提高采購效率。 5、建立設備合同、市場風險預測和對策體系。 6、發(fā)揮設計優(yōu)勢和長期合作的供應鏈。及時調(diào)整設計、采購、供貨計劃，規(guī)避工程總承包項目建設期間的市場漲價等市場風險，保證設備材料供應．確立設備供貨廠商的售后服務程序和清單，提前溝通和安排，保證設備安裝、缺陷處理、試運行服務。  綜上，這種融合采購模式可以加強設備材料采購前期的詢價、標書的編制、廠家的資質(zhì)審查、招評標等大量的組織工作，增強采購能力，節(jié)約采購費用，保證設備材料的質(zhì)量，并有利于施工組織，降低管理成本。 站在工程整體的立場上看，統(tǒng)籌供需可以使采購管理工作貫穿于工程總承包項目管理的各個階段，克服分散管理中多層次采購、多渠道供料的低效狀態(tài)，同時實現(xiàn)了施工管理與采購管理職能的分離，充分發(fā)揮各專業(yè)部門的作用，為工程帶來更大的經(jīng)濟效益。  |
|
|
