這是認知誤區(qū)。

一般人認為，領導要干事創(chuàng)業(yè)，應該要識人用人的。

哪怕身邊有拍馬屁跑關系的，但總也要有實打實的務實者。

否則，誰來干活兒呢？不干活兒哪來實績呢？沒實績領導自己怎么晉升呢？

所以，對于這些實干家，總要給予一定的發(fā)現(xiàn)、任用、培養(yǎng)、甚至提拔的吧。

以上，便是一般的認知邏輯。

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可是，大家沒認識到的是。

我們一天天說忙忙忙，但真正干實活的時間，可能不足一成。

也就是說，不存在“真正干實活”的人。

我回顧一下，從四月到五月底這近兩個月，幾乎忙得飛起，連寫知乎和寫公眾號都受到了很大影響。

先是接待了一個省級領導的調研。

有人一聽覺得，你這么牛逼，你有資格接待省級領導？

很好笑，這個世界其實是個草臺班子。

別看省級領導高高在上，其實她的調研任務會派到廳里，然后廳里會派給處里，然后處里會派給某個普通工作人員。

可不就是我了么。

然后，說是說調研，其實調研哪里、看什么、要怎么樣都不知道，都要你來提供。

換句話說，是我提供了一個調研安排讓領導來調研我，然后我拼命籌備接待，小丑竟是我自己??？

調研行程、調研方案、每個點的簡介、每個點的點位、每個點位的講解人、每個講解人講的內容、它的意義、它的亮點，都得我來提供。

所有的所有，草臺班子最后都會叫你去設計、去聯(lián)系、去落實，因為你是管這塊業(yè)務的。

然后，參觀后要坐下來座談，座談就涉及到匯報稿，那就是大材料，還有PPT。

懂得都懂，這些東西整起來可以褪一層皮。

然后，大領導的行程還老變，一會兒說上午，一會兒又下午，一會兒說要延后，突然又提前了。

他每動一次，我都要去一家一家調研點打招呼，稿子有時候也要隨著調研要求不斷改。

就這樣折騰半個多月，終于調研了。

最有意思的是，現(xiàn)在領導調研確實廉政，它規(guī)定，只有一把手可以陪同，嚴禁前呼后擁。

關鍵，草臺班子都是草搭的，你只讓一把手一人陪，一把手啥都不清楚啊。

于是，一把手要求處長得跟著。

可規(guī)定說不能跟啊，所以，處長只能遠遠的藏在草叢里，跟做賊似的。

然后，同樣，這草臺班子，處長其實也不清楚細節(jié)啊，所以，要求我也跟著。

那我就只能躲在更遠的草叢了。

這畫面，就是螳螂捕蟬、黃雀在后、老鷹更在后。

到處都是草叢人，有意思、真有意思。

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好，省剛搞完，馬上又說有部領導要來。（部和省一個級別）

部里比省里更夸張。調研要求一日三變。一會兒說A來、一會兒說B來，一會兒又說都不來了，C來。

然后，要說廉政也是廉政。

飯按規(guī)定只能接待一頓，那第二頓怎么辦，讓大領導自己覓食么？

所以是自費請，自行解決。

這個調研麻煩在，得從接機開始，吃喝拉撒送，再加調研開會，人全撲進去了。

事后還得寫宣傳稿什么的。

又半個多月搞進去了。

領導剛送走，五月上旬起，又是一個大型會議。

我真的呼吁，省以下地區(qū)不要搞大會，真的搞不動。

你是為人民服務的，不是為上級辦秀的。

你辦秀場其實不專業(yè)、內容又假又硬，既沒精力、又沒水平，辦好了也沒有實務。

但架不住領導要辦，花錢買光彩唄。

所以我又說，體系內一切的資源，最后都被領導用去買光彩了，無一例外。

大會好不容易開完后，又來了個高級領導重要批示。

這種批示必須大動干戈的回復，光匯報稿就寫了十幾頁。

又是委辦局開會，又是做方案訂舉措，還要印發(fā)文件，作為“聞令而動、扎實出招”的投名狀。

在這里，作為草臺班子里的那塊底座，我可以和大家說一句。

這個業(yè)務領域，所有真真假假、虛虛實實的形式或實務，說到底都得我來做，就我一個人。

我組織了很多會，寫了很多匯報，制訂了很多措施。

這些東西，最后都需要我自己來落實，我不落實，就沒得落實了，那所有匯報、方案、措施其實都是假的。

但，我特么天天忙得起飛、各種接待、搞大會、寫匯報，我哪還有精力干其他什么啊。

既然我別的什么也干不了，那匯報里的十幾頁東西，也都只是瞎扯淡用來交差的。

這里面的悖論是：

我在寫，就沒空干；一直寫，一直沒空干；寫都不夠時間，還干個屁；如果要干，就不能寫。

寫比干更耗時，寫一個字，就要耗兩分時間。

干和寫是沖突的，而這個沖突，甚至就是開篇提到的“零和博弈”的根源。

說到底員工是想干的，而領導卻要求你寫。

很扭曲的情況就是。

領導平時和你的互動基本都是圍繞著要怎么接待調研、要怎么準備會議、要怎么寫發(fā)言稿、要怎么突出寫措施亮點。

對于具體業(yè)務，幾乎不真正關心，仿佛是會“自動完成”的，仿佛會自動按照發(fā)言稿實現(xiàn)的。

有時，被審計查出問題了，領導還會很驚訝地表示，你們不是做得很優(yōu)秀了嗎？

怎么說好呢？領導究竟是活在現(xiàn)實世界還是活在夢中～？

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總之，兩個月了，做了很多“漂亮事”，然后——啥也沒干。

啰啰嗦嗦了那么多，你會發(fā)現(xiàn)，在這個邏輯下，你都找不到什么叫真正干活兒的人。

我忙了兩個月，我算干活兒的人么？

既算又不算。

算，是因為，我接待了調研、搞了大會、寫了大稿。

我干的都是領導關注的事，我當然是“干活兒”的人；

不算，則是因為，我干了那么多，每一件都不是本職業(yè)務上的事。

本職業(yè)務基本上是停滯了。

我本人是搞政策研究、出政策文件的。

結果呢，政策一點兒沒研究，一點兒沒動。

為什么有些事業(yè)發(fā)展慢、更新慢，道理就在這里。

所以，我又不算是干活兒的，我已經(jīng)兩三個月“什么活兒都沒干了”。

當然，最后，我們結合提問，反過來說：

假如真有那么一個人，他既不接待調研、又不召開大會、還不匯報批示，專心致志關起門來研究政策做業(yè)務——是真正意義上“干實活兒”的人。

那請問，領導還能關注到他么？能發(fā)現(xiàn)到他么？

你們說呢？

不發(fā)現(xiàn)還好，發(fā)現(xiàn)了，說不定還會被認為是在“偷懶”哩～

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好，我們繼續(xù)這個話題，進入第二個更深層次的討論維度。

誠然，我干的這些事，雖然不是實務，但也算是領導心目中的大事、也算盡心盡力了。

那么，我是不是就能像題問所述那樣，被關注，被提拔么？

以前我覺得應該是，現(xiàn)在我告訴你，不是。

還是看我這兩個月。

接待各種高級領導調研，舉辦大型閃光會，還有針對上頭批示、回應的超級匯報稿。

這些是什么，這些說到底，是領導對于更高級領導的一種邀功。

高級領導要調研了，咱這里充分展現(xiàn)亮點，接待圓滿絲滑；

請高級領導參會了，咱這里會議高大上，組織保障水平特別到位；

領導批示意見了，咱這里雷厲風行、轟轟烈烈，措施一大堆、極其重視。

這種邀功，可不是一次、兩次，而是日日有、天天有。

單位里有無數(shù)個這樣的我，在重復著無數(shù)這樣的故事。

對我個人來說，天天整虛的；對領導來說，則是天天有各種虛的報告、虛的材料、虛的會議、虛的調研，提交到他面前。

他也忙得飛起，到處露臉、讀漂亮話、高大上展示，在更高級領導面前刷存在感、刷好印象、刷能力強。

他知道這些東西不是實務。

但在所有同級干部紛紛“狂刷”的時候，你不刷，你就out了。

一樣干兩年，人家閃了兩年的光，提了。

你呢？做了實務？夯實了基礎？讓這個領域真正的強基了？

然后繼續(xù)原位不動，看著別人變成自己的上司？你甘心？

所以，幾乎不會有領導會選擇做什么“基礎實務”，一定會要求霓虹炫彩。

領導一定要在非常短的生命周期內，不斷地往上爬。

年輕的領導，差幾個月就有可能“一步錯過、步步錯過”。

大齡的領導，最后關頭也希望再上一個臺階、或者落個好的結局安排。

我剛才說兩年，其實兩年都已經(jīng)長了，巴不得一年、大半年就能挪一挪。挪，就是提拔任用的先兆啊。

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于是，在這個邏輯循環(huán)下，領導終于出現(xiàn)了一種晉升模型——西游取經(jīng)模式。

你只是要去經(jīng)歷那些“難”，你只是要去到如來寶殿前，你只是要過完那個過程、在那個過程內完成那些既定動作（講話、開會、報告、閃光），就行了。

這時候，這事業(yè)、這業(yè)務究竟是不是更加強基，群眾是不是真的方便了多少，本質上領導不關心。

而由此引申：

那些個在此過程中，為了報告、為了會議、為了調研、為了亮點而絞盡腦汁的工作人員。

雖然是做出了貢獻，但也只是歷程中的一個要素而已。

——孫悟空是干得很好，完美的完成了拳打腳踢的任務。但是不是一定得是孫悟空，無所謂的。李悟空、趙悟空都可以。

李悟空也好、九戒也好、石悟凈也好，是誰都無所謂。

他們只要拼命寫材料、組織活動，閃光就好了，兩三年把我送到西天就行了。

身后事誰還管得著。

所以，我一直講，現(xiàn)在的上下關系很冷漠了。

尤其是越大的領導，她越不會為你們的拼命去背什么書、去承諾什么東西。

一將功成萬骨枯，難道還要一個一個去撫恤么？有空額。

所以，對于你們這些閃光人，不過就是彩帶上的一個個小電珠而已。

你們必須一直閃，但閃完，領導高升，電珠關領導什么屁事，誰還來關注你？

邏輯講完了，最后小小復盤、總結，強化一下邏輯結論。

在一個正常（應當）的體系下。

領導和員工的目標是一致的，為了這個事業(yè)的方方面面，為服務對象也就是群眾的利益，而工作。

領導發(fā)現(xiàn)和提拔做實事做得好的人，以繼承事業(yè)的衣缽，讓實干家更好發(fā)揮，讓目標更好完成。

但現(xiàn)有機制下。

領導成為西天取經(jīng)者，需要在短期內壓榨“徒弟們”的所有資源來為自己閃光。

自己快速達成目標后，晉升佛陀、趕赴下一輪回。

八十一難本質上是個“局”，徒弟是誰本質上不重要。

不存在要真正夯實業(yè)務基礎的問題。

也不存在要培養(yǎng)誰、提拔誰的問題。

領導和員工的目標出現(xiàn)了本質性背離，產(chǎn)生了零和博弈。

甚至領導提拔下屬都不那么積極了。

最典型的：

過去，在某部輪崗等于重點培養(yǎng)，部長親自背書發(fā)掘，后期提拔重用到關鍵崗位去闖干。

現(xiàn)在，在某部輪崗等于小電珠，發(fā)完光電就扔回原單位了，誰還管你死活？

所以呢？

over。