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2025年3月的最后一天，華為發(fā)布了2024年年報，報告顯示華為的營收重回8000億元，該成績同時還是華為歷史第二高的營收成績。回看過往5年華為年報的封皮圖片（如下圖），亦如其走過的路：從展望星空，到遭遇寒冬；從破冰而行，到望見冰梅；從步入春天，到現(xiàn)在的滿眼繁花。整個過程恰如孟晚舟女士在其輪值董事長致辭中開篇所提“來掃千山雪，歸留萬國花。”
那么華為具體做了哪些，讓他重返5年前的營收關卡？ 企業(yè)年報作為企業(yè)向外界披露其基本信息的重要載體，涵蓋了企業(yè)的經營狀況、財務信息、公司治理情況等重要信息。通過對華為過去幾年的年報內容進行解讀，我們得以管中窺豹，對華為成功的底層邏輯了解一二。
漢捷認為梁華先生在2024年年報致辭中提出的“戰(zhàn)略聚焦，持續(xù)創(chuàng)新，以質取勝”，這12個字就充分地展現(xiàn)了華為在過去5年里是如何去做的。 首先，企業(yè)需要有明確的戰(zhàn)略。以終為始，戰(zhàn)略是指引企業(yè)前行的燈塔，穿透市場迷霧，照亮方向，使企業(yè)能夠在紛繁復雜的市場環(huán)境下勾勒出前進的路徑，并在此基礎上展開布局，讓自己在激烈的競爭中能夠最終脫穎而出。同時，戰(zhàn)略需要聚焦。每個企業(yè)的資源、資金都不是無限的，必須將自身有限的資金、資源投入到最重要的戰(zhàn)略方向上，實現(xiàn)力出一孔，完成戰(zhàn)略突破。此外，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，不能是天馬行空地率性而為，而是在時代潮流方向上的順勢而為，結合企業(yè)自身愿景與現(xiàn)有能力長項下的權衡選擇，即選擇“可做的”、“想做的”與“能做的”三者的交集。
華為通過其DSTE（Develop Strategy to Execute）流程，每年在公司、業(yè)務單元和職能部門三個層面上滾動地開展戰(zhàn)略規(guī)劃，并解碼出下一年的年度業(yè)務計劃，這既保證了戰(zhàn)略的指引性與延續(xù)性，又使得外部環(huán)境重大變化帶來的影響能夠得到及時響應，在新一年的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度業(yè)務計劃體現(xiàn)。通過戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)上下同欲、左右對齊、前后延續(xù)。 華為的業(yè)務從ICT基礎設施業(yè)務開始，逐漸拓展到現(xiàn)在的終端、云計算、數(shù)字能源和智能汽車解決方案等業(yè)務上，并構建起相應的業(yè)務能力與管理能力。從華為的年報上可以看到華為持續(xù)聚焦在這些業(yè)務方向上發(fā)力：ICT基礎設施領域與云計算領域在“打造堅實的數(shù)智基礎設施底座”，助力無處不在的聯(lián)接；終端領域、智能汽車解決方案領域、運營商業(yè)務與企業(yè)業(yè)務領域共同在“扎實推進人工智能發(fā)展戰(zhàn)略”，使能無所不及的智能；數(shù)字能源領域通過“技術創(chuàng)新使能綠色低碳”。借用孟晚舟女士的致辭，就是華為一直在“堅持長期主義，與潮流同向發(fā)展”和“堅持戰(zhàn)略聚焦，沿著大縱深做強核心競爭力”。
其次，企業(yè)需要創(chuàng)新。驅動創(chuàng)新的雙輪，一個是客戶需求，源自客戶在其任務活動中覺察到的問題；另一個是科學技術突破，是能夠對客戶現(xiàn)有任務活動帶來顛覆性地改變。漢捷認為這兩者既彼此獨立，又相互關聯(lián)?？茖W技術帶來的創(chuàng)新必須匹配上客戶任務場景，能夠為客戶帶來價值，同時也為企業(yè)帶來商業(yè)收益。不能匹配企業(yè)業(yè)務方向的技術創(chuàng)新，只會分散企業(yè)的資源與資金，滯后企業(yè)的發(fā)展；同樣，客戶對其業(yè)務的美好期望（更多、更好、更快和更?。┬枰獱恳髽I(yè)的科學技術突破方向，使企業(yè)資源的投入更聚焦。這點在華為近幾年的年報中（“研究與創(chuàng)新”）能夠清晰地看到：從推動產業(yè)快速發(fā)展，到突破產業(yè)演進瓶頸，再到牽引客戶需求，最終聚焦到貼近最終用戶，創(chuàng)造性解決問題。 ? 【2021年】“持續(xù)加強基礎研究，廣泛探索通信、計算、人工智能等領域中的基礎理論問題”，“壓強投入，厚積薄發(fā)，推動創(chuàng)新升級與產業(yè)快速發(fā)展” ? 【2022年】“在基礎研究領域持續(xù)發(fā)力，深入通信與計算的理論本質，解決基礎理論問題，突破產業(yè)演進瓶頸” ? 【2023年】“堅持基礎研究不動搖，加強科學技術牽引客戶需求，創(chuàng)新突破，驅動產業(yè)蓬勃發(fā)展，推動社會不斷進步” ? 【2024年】“以商業(yè)戰(zhàn)略為牽引，數(shù)理邏輯為中軸線，加強基礎研究與理論建設，持續(xù)增加土地厚度，構建創(chuàng)新突破的能力，突破產業(yè)發(fā)展的瓶頸”，“深入客戶場景，貼近最終用戶，基于扎實的理論基礎，創(chuàng)造性解決問題，實現(xiàn)重大技術突破；以商業(yè)價值和市場需求為導向，發(fā)揮系統(tǒng)工程和“大雜燴”優(yōu)勢，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值” 企業(yè)創(chuàng)新，不能是一勞永逸的階段式運動，而是堅持不懈地日積月累，以及常年不變的持續(xù)投入。在當下競爭激烈的市場環(huán)境下，產品與服務在時間的作用下很快就呈現(xiàn)同質化，產品服務降價損傷的是企業(yè)的利潤和他持續(xù)發(fā)展的造血能力。企業(yè)唯有持續(xù)創(chuàng)新，與市場同類產品持續(xù)形成差異化，樹立起獨有的品牌，才能保證企業(yè)的利潤和長期發(fā)展。在這次的華為年報中可以看到，華為每年將10%以上的銷售收入投入到了研究與開發(fā)中，近十年，平均每年投入的研發(fā)費用超過1249億元。 漢捷認為企業(yè)需要學習的不是華為的大規(guī)模研發(fā)投入，而是以“商業(yè)戰(zhàn)略為牽引”的持續(xù)技術聚焦。企業(yè)有多大能力，就做多大的事情，通過聚焦，在技術創(chuàng)新上實現(xiàn)“小而美”的突破，構建起基于特性的差異化產品競爭力，讓自己成為某個細分市場的最佳選擇。 國內手機行業(yè)經過多年的市場競爭，不同品牌的手機已逐漸形成了各自的品牌差異化，同時構建了自身獨特的競爭力：華為引領創(chuàng)新，三折疊手機、闊屏手機成為其創(chuàng)新力的標注，建立起高端、創(chuàng)新的形象；小米的高性價比形象，從其誕生一直延續(xù)至今；VIVO在手機的游戲性能與續(xù)航上滿足了年輕群體的手游需求；OPPO在影像技術、大容量電池和快充上樹立其品牌，滿足相應人群的需求；其他手機品牌亦是如此，各美其美，共同形成了當前國內手機行業(yè)的市場態(tài)勢。
最后，企業(yè)需要堅守產品/服務質量?；乜慈A為過往的年報，可以清晰地看到“以質取勝”這個理念是如何在華為發(fā)生變化的：在2021年及之前的年報中，“以質取勝”是在員工的意識與能力層面進行思考；但從2022年開始，“高質量”、“以質取勝”的認知不斷被提升，成為業(yè)務品牌，并最終定位為整個公司的戰(zhàn)略： ? 【2021年前】“提升全員質量意識和能力，支撐實現(xiàn)'以質取勝’” ? 【2022年】“堅定落實以質取勝，堅持“華為是ICT行業(yè)高質量的代名詞”不動搖” ? 【2023年】“將繼續(xù)堅持“以質取勝”的管理方針，致力于把質量打造成企業(yè)的核心競爭力。” ? 【2024年】“華為把高質量作為公司戰(zhàn)略，堅持以質取勝，建設高質量體系和能力，不斷提高產品質量、供應鏈質量、制造質量、服務質量等端到端質量，實現(xiàn)高質量發(fā)展?！?/span>“2025年，我們將進一步把“以質取勝”落實到各項管理制度和業(yè)務活動中，堅持質量目標牽引，不斷提升質量競爭力?！?/span> 大道至簡，每個夢想要做百年老店的企業(yè)家，從其創(chuàng)建企業(yè)開始，就清楚地知道“質量是企業(yè)的生命線”這個基本的道理。但在實踐中，質量往往因為各種原由，或被忽視，或有心無力，難落實處。華為從其實踐經驗出發(fā)，在年報中明確給出了他的答案： ? “我們抓好產品和系統(tǒng)設計的質量源頭，在實驗室完成高質量設計?！?/span> ? “我們把質量管理能力延伸到產業(yè)鏈，把高質量要求貫穿到制造全過程，嚴守出廠高質量?！?/span> ? “復雜的事情簡單化，簡單的事情重復做，重復的事情用心做?！?/span>
漢捷認為，這種端到端全流程的質量管理理念，和將質量管理工作融入管理制度與業(yè)務活動的方式，值得每一位企業(yè)老板與企業(yè)高管去借鑒與思考。
2024年，華為重返8000億大關，終端業(yè)務已基本擺脫了制裁影響，營收基本追平ICT基礎設施業(yè)務的營收，“兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山?！?。 期望華為越來越好！ |
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