前幾天發(fā)表了一篇“這樣的內(nèi)控有沒有意義┈┈”的文章，有朋友寫下“你做的內(nèi)控怎么與平時見到的表達形式不一樣？”的留言。

01.為什么產(chǎn)生了不同的內(nèi)控形式

從管理的角度，企業(yè)的任何管理都有一個核心處理對象，就好像企業(yè)內(nèi)控管理一樣，看似核心在于“控制”，但設(shè)計出來的內(nèi)控能否合理、可行、有效，并不取決于執(zhí)行系統(tǒng)中的“控制活動”，也不是什么“制衡”關(guān)系，而是決定控制產(chǎn)生、存在的目的、邏輯方法與組織之間的分工關(guān)系。

邏輯體現(xiàn)為目的導(dǎo)向下相關(guān)事物與事物之間的關(guān)系，然后才有始末、因果與事物發(fā)展的過程。內(nèi)控是個一般概念，內(nèi)控的有效性體現(xiàn)在“每一項約束性規(guī)則、控制活動”被執(zhí)行后的一個個結(jié)果是否符合預(yù)期，是內(nèi)控建設(shè)的追求，但現(xiàn)有規(guī)則與控制活動不一定是內(nèi)控建設(shè)的起點。

內(nèi)控建設(shè)的起點是流程，流程梳理的起點是流程管理，流程管理的起點是對戰(zhàn)略與客戶需求的理解。戰(zhàn)略與客戶需求的理解，不是孤立地停留在管理，而是轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)運作。業(yè)務(wù)需要流暢、高效、合規(guī)地運作以產(chǎn)生期望結(jié)果，才帶來對管理、控制的需求。

內(nèi)控表達形式不同的根本原因是：傳統(tǒng)做法建立在企業(yè)金字塔式縱向職能管理的基礎(chǔ)上，本質(zhì)是按現(xiàn)有縱向管理層級進行的流程梳理，看似是流程的形式，實質(zhì)缺少了流程管理的“業(yè)務(wù)之魂”和支持業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的“共享規(guī)則”，導(dǎo)致在流程與控制的表達中，與業(yè)務(wù)相關(guān)的控制失去了方向與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，才會出現(xiàn)因“控制活動設(shè)計模糊”而失去可落地、可執(zhí)行的結(jié)果。

企業(yè)的內(nèi)控是一套典型的執(zhí)行系統(tǒng)，而不是指導(dǎo)系統(tǒng)。

既然內(nèi)控產(chǎn)生的上一個條件是流程，內(nèi)控建設(shè)的思維當(dāng)然要建立在流程管理而不是完全的職能管理基礎(chǔ)上。18項指引的大部分內(nèi)容都與業(yè)務(wù)相關(guān)，只不過是從職能角度進行的闡述罷了。

流程管理中的流程，本身包括了業(yè)務(wù)流程與管理流程。流程優(yōu)化與梳理的目的在于，實現(xiàn)重點橫向業(yè)務(wù)流程與縱向相關(guān)管理流程的集成。與業(yè)務(wù)相關(guān)的控制，自然體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程執(zhí)行中。

上文中所展示的內(nèi)控建設(shè)方式，是從業(yè)務(wù)角度進行的企業(yè)級業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)設(shè)計與具體流程梳理，遵從的是按重要流程匹配組織責(zé)任的原則。管理職能組織履行職責(zé)的控制，被定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行中，業(yè)務(wù)流是必須運作的，參與到業(yè)務(wù)流中的控制不發(fā)揮作用都不行。

因為，在控制節(jié)點上不執(zhí)行預(yù)設(shè)規(guī)定的控制活動，業(yè)務(wù)流就不能繼續(xù)。誰說參與到業(yè)務(wù)流程執(zhí)行過程中的職能管理與控制，就不是管理了？

這種做法，本身就是流程管理遵從的原則之二，是管理服務(wù)經(jīng)營的體現(xiàn)。只不過很多控制執(zhí)行者不是承擔(dān)管控職責(zé)的常設(shè)管理部門而已。管理部門不是萬能的，也不能替業(yè)務(wù)部門進行決策，是管控的職責(zé)反映。

內(nèi)控建設(shè)要追求設(shè)計合理、可行與執(zhí)行有效，不能單純地把視角放在控制活動上，需要從流程、組織、制度的角度去認識、設(shè)計。離開了組織，就缺少了流程與控制執(zhí)行的責(zé)任關(guān)系；離開了制度，就失去了保證流程合規(guī)、高效運作的手段；離開了流程，就缺少了描述執(zhí)行系統(tǒng)的動態(tài)語言。

在企業(yè)內(nèi)控規(guī)范中，特別強調(diào)了內(nèi)控環(huán)境的重要性，順著控制往前追溯，是內(nèi)控建設(shè)不能不考慮的假設(shè)條件。所以，上文示例中才出現(xiàn)了很多明確界定責(zé)權(quán)關(guān)系的內(nèi)控環(huán)境內(nèi)容、出現(xiàn)了不同業(yè)務(wù)域的量化控制準(zhǔn)則與合規(guī)準(zhǔn)則，屬于可共享的邏輯控制規(guī)則。

02.流程管理的關(guān)鍵是管理與業(yè)務(wù)流的集成

我們生活在一個知識碎片化的信息時代，人們?yōu)榱俗非笮畔⒌暮喍膛c吸引力，往往用一般概念、感性認識去闡述觀點。置身于企業(yè)實踐，一般概念不可能構(gòu)成管理的有效，觀點也不能轉(zhuǎn)化為行動。

管理是理性的，通過邏輯合理性反映出來，人人都能看到的表面和感性方法，需要思考其真實的應(yīng)用價值。體驗過的，一定有啟動時的期望與當(dāng)下結(jié)果對比后的感受。

就好比內(nèi)控建設(shè)中經(jīng)常講的“梳理流程、識別風(fēng)險、嵌入控制”一樣，看似非常合理的觀點，但這里的流程指的是什么樣的流程？是業(yè)務(wù)流程、管理流程還是具體作業(yè)流程呢？識別風(fēng)險指的是流程風(fēng)險、還是環(huán)節(jié)風(fēng)險呢？嵌入控制，指的是代表專業(yè)管理組織的角色控制、還是承擔(dān)控制管理職責(zé)組織采取的“集體評審、審議”措施呢？被控制的具體內(nèi)容通過什么做出規(guī)定呢？

從流程管理的視角，其管理對象當(dāng)然是流程了。只不過在很多企業(yè)中，往往簡單地認為只要把管理做好了，企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量、運營效率、成本就會提高，是習(xí)慣思維的體現(xiàn)，這種認識與觀點“不能說不正確”。

問題是，何謂把管理做好了？管理的重點又體現(xiàn)在哪呢？上述觀點，出現(xiàn)了首末倒置問題，既然追求經(jīng)營質(zhì)量、運營效率，為什么不從運營角度去梳理業(yè)務(wù)流的運作流程，卻總是想著怎么管、如何控呢？

為什么企業(yè)貌似建立了很多管理制度、畫了不少職能化的看似很像流程形式的流程片段與控制，但該發(fā)生的問題依然存在、依然發(fā)生，企業(yè)也沒有感受到建立的制度、梳理的流程應(yīng)發(fā)揮的作用呢？根本原因是流程思維、系統(tǒng)思維、風(fēng)險思維的缺失。不要一談到流程，就認為是常見的典型流程圖。

什么是流程思維呢？就是以業(yè)務(wù)流為主軸和基點，構(gòu)建運轉(zhuǎn)通暢、高效、合規(guī)的業(yè)務(wù)運營與管理體系。企業(yè)的流程管理需要對流程進行基礎(chǔ)管理的澄清，把主要干部員工對流程的認知，拉齊到“流程包括業(yè)務(wù)流程、管理流程”的認識基礎(chǔ)上。

怎么認識業(yè)務(wù)流程與管理流程的關(guān)系呢？

（1）認識流程

流程是以產(chǎn)出某一結(jié)果為目的，通過組織一系列的作業(yè)或操作，讓他們構(gòu)成一個連續(xù)、有序的過程，描述的是為完成目標(biāo)任務(wù)的始末及發(fā)展經(jīng)過。流程是描述動態(tài)的規(guī)則語言，但流程規(guī)則的形式，不代表運轉(zhuǎn)一定具有效率。

通常的認識是，企業(yè)的構(gòu)成元素是流程，流程的構(gòu)成元素是作業(yè)，多個作業(yè)相互作用、聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的流程。作業(yè)通過接收輸入、運用資源、遵從既定規(guī)則與控制，經(jīng)過變換或操作轉(zhuǎn)化成輸出。所以，作業(yè)包括輸入、資源、作業(yè)規(guī)則與控制、輸出4大基本構(gòu)成要素。是一個宏觀、中觀、微觀不斷抽象認識、沿用的反映。

業(yè)務(wù)流程指的是為客戶創(chuàng)造價值、實現(xiàn)價值的作業(yè)流程或信息流程。管理流程指的是為使業(yè)務(wù)流程得以運作提供支持的作業(yè)流程或信息流程，重點體現(xiàn)在資源配置與管控、制定作業(yè)規(guī)則與監(jiān)管、實施控制等方面。

（2）規(guī)劃流程與關(guān)鍵控制

流程思維與職能化管理思維是完全不一樣的兩種思維模式，呈現(xiàn)出來的流程結(jié)果不一定相同：

建立在職能化管理思維上的流程梳理，呈現(xiàn)的仍然是職責(zé)層級化、管理內(nèi)向化，往往反映到通常用文字描述流程的形式轉(zhuǎn)化或進一步細化。大多內(nèi)控建設(shè)牽引的流程梳理，屬于該類做法，通常表現(xiàn)為決策區(qū)段的片段。

建立在流程思維上的流程梳理，是一種以業(yè)務(wù)流為主軸，團隊、干部、員工都作為平等參與到流程中的角色進行作業(yè)，流程構(gòu)成了一條將各部門、職能及個人聯(lián)系在一起并協(xié)調(diào)工作的紐帶，成為承接公司管理活動及經(jīng)營活動的載體。承載，不能簡單地理解成把管理要求寫入作業(yè)說明，而是轉(zhuǎn)化為作業(yè)行為，就是“做什么、怎么做”。

做什么、怎么做，往往會包括可共享的邏輯活動與信息活動，選擇流程或制度工具實現(xiàn)。所以，流程管理成熟度非常高的國內(nèi)企業(yè)，也不缺少流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、手冊的共同存在，工具是被應(yīng)用的。

不少專家經(jīng)常講國外企業(yè)只有流程沒有制度的觀點，有點武斷。只不過人家的制度形式與國內(nèi)對制度的習(xí)慣性認識不一樣而已。就因為不同文化下呈現(xiàn)出來的形式不一樣，你蓋章、發(fā)紅頭，人家法人代表簽字、用白紙，就認為人家沒有制度！有點說不過去。特斯拉先進吧，看看它有沒有制度。

怎么應(yīng)用流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、手冊工具，取決于系統(tǒng)認識下的適用性靈活，定義下來就可以了。每個家庭擁有的廚房工具也不是只有一種吧，何況企業(yè)呢，哪種工具更適用就選擇哪個。

企業(yè)開展流程管理，不單是為了基于現(xiàn)實讓流程顯性化、規(guī)范化的過程，而是基于企業(yè)戰(zhàn)略理解、對客戶需求理解為基礎(chǔ)，面向未來進行的流程梳理或設(shè)計，但離不了現(xiàn)實流程梳理這一階段過程。流程梳理、優(yōu)化、再造是完全不一樣的三個概念。

高階流程規(guī)劃是把企業(yè)作為一個整體，從對外部客戶進行識別、理解并滿足需求的視角進行邏輯運籌布局的過程，是優(yōu)化企業(yè)流程的最基本指導(dǎo)方針，結(jié)果就是端到端的鏈接各關(guān)鍵功能的主干業(yè)務(wù)流，不同功能的劃分由戰(zhàn)略、內(nèi)部業(yè)務(wù)能力與優(yōu)勢決定，只是用流程表達出來而已。

一條端到端流程過于復(fù)雜，為了實施簡單化管理，對端到端業(yè)務(wù)流進行切割，通過邏輯分析，劃分為由階段組成的不同核心流程，即企業(yè)的一級業(yè)務(wù)流程。

端到端流程本來是一體的，卻出于某種目的做了人為切割，需要找到接口，通過核心流程的結(jié)構(gòu)形態(tài)讓他們還原回去。所以，頂層的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃產(chǎn)出是集結(jié)構(gòu)、階段、接口確認及產(chǎn)出確認的業(yè)務(wù)流程網(wǎng)絡(luò)，每個流程的產(chǎn)出有兩種形態(tài)：有形的物質(zhì)形態(tài)、無形的信息形態(tài)。

高階業(yè)務(wù)流程之間的接口、階段劃分之處，必然存在期望的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果，也意味著高階控制的存在可能，是滿足企業(yè)內(nèi)部、外部客戶需求的體現(xiàn)。

標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)出，是由產(chǎn)出與接收方共同達成的一定程度的共識，有時候需要找到一個“中人”進行控制，即管控的存在之處，是企業(yè)最高階、最關(guān)鍵的控制所在?？刂埔驖M足管理要求而生。

（3）優(yōu)化流程設(shè)計

業(yè)務(wù)流程規(guī)劃體現(xiàn)在橫向不同任務(wù)之間的關(guān)系界定，面向未來的流程優(yōu)化與管理，指的是把管理流程與業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)集成，讓管理服務(wù)于經(jīng)營，是推動企業(yè)從職能化組織逐步向流程化組織轉(zhuǎn)變的突破口。

優(yōu)化流程遵從5個指導(dǎo)原則：一是不同業(yè)務(wù)流程之間的接口盡可能單一化、接口結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化；二是把對業(yè)務(wù)的過程審核、決策等控制活動落實在業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行環(huán)節(jié)，即關(guān)鍵控制節(jié)點；三是適度地放權(quán)，避免在流程中偷梁換柱地變成職能管理，再次走向“行政層級化控制與領(lǐng)導(dǎo)”；四是業(yè)務(wù)流程中每個環(huán)節(jié)的作業(yè)流程要減少不必要的非增值活動，保留必要最少的控制活動；五是業(yè)務(wù)流程的作業(yè)要明確清晰的角色責(zé)任與執(zhí)行規(guī)范，導(dǎo)入必要的監(jiān)管環(huán)節(jié)，保證流程的遵從與執(zhí)行。

相對職能管理，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過程，基本包括了職能管理部門履行職責(zé)所涉及到的諸多與業(yè)務(wù)相關(guān)的行動。剩下的就是部門職責(zé)賦予的直接承擔(dān)的事項，通過梳理轉(zhuǎn)換成管理類作業(yè)流程或制度。

（4）管理流程與共享規(guī)則

在流程梳理與優(yōu)化的基礎(chǔ)上，通過制度，建立保障流程執(zhí)行的規(guī)則，本質(zhì)是職能范圍下組織與職能戰(zhàn)略結(jié)合的體系化制度，包括：一對一或多對一的可共享的邏輯管理制度、可共享的信息制度、可共享的行為控制標(biāo)準(zhǔn)等等，在提高流程可執(zhí)行度的條件上，給流程減肥，并輔以有效的監(jiān)管監(jiān)督。

企業(yè)推行流程管理并不意味著一切皆流程，關(guān)鍵在于如何靈活、匹配性地利用好各類工具。但是，流程管理為主下的制度、制度管理為主下的流程、單純的制度管理，產(chǎn)出的規(guī)則在結(jié)構(gòu)、分布、形態(tài)、具體內(nèi)容上會出現(xiàn)很大的差異。

03.建立與流程基本匹配的組織

從企業(yè)管理的視角，無論如何講戰(zhàn)略決定組織、流程決定組織的觀點，都不存在觀點錯誤，關(guān)鍵在于組織建設(shè)要服從戰(zhàn)略，要能夠為流程高效運作、執(zhí)行提供組織支持條件。

事實上，沒有戰(zhàn)略與客戶需求的正確理解，即使同一企業(yè)的業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)規(guī)劃也會呈現(xiàn)出迥異的結(jié)果狀態(tài)，不同人設(shè)計的流程并不完全一樣，一切皆在盡人所能可認知的程度。

沒有流程思維，各功能組織架構(gòu)的設(shè)立，本身就會缺少協(xié)作的先驗性條件，從這個角度講，流程決定組織的邏輯沒有問題。但組織的規(guī)劃與設(shè)置，往往隨著企業(yè)發(fā)展的不同階段因戰(zhàn)略規(guī)劃的變化而產(chǎn)生結(jié)果，歷經(jīng)業(yè)務(wù)的運作、嘗試、優(yōu)化，也會影響到高階流程結(jié)構(gòu)的變化。

當(dāng)然，也存在任企業(yè)如何發(fā)展、業(yè)務(wù)如何變化，組織保持巋然不動的存在，企業(yè)一定會表現(xiàn)出瓶頸頻現(xiàn)、運轉(zhuǎn)不暢、彼此抱怨或推責(zé)、每天忙于解決問題、盲目擴大員工規(guī)模的狀態(tài)。

所以，流程與組織是一個“彼此影響、相互迭代”的關(guān)系，是企業(yè)通過改革或調(diào)整措施謀求變革的體現(xiàn)。

企業(yè)中對組織的管理有4個維度：一是企業(yè)內(nèi)部常設(shè)的組織架構(gòu)；二是單一組織內(nèi)部從人、職權(quán)、職責(zé)關(guān)系之間的組織職位結(jié)構(gòu)；三是決策層、管理層、執(zhí)行層不同定位組織之間的責(zé)、權(quán)、績、能關(guān)系；四是體現(xiàn)組織柔性化的臨時團隊、工作團隊、項目團隊，是流程化組織的典型特征，但并不意味著只有流程化組織才有柔性化組織。

談企業(yè)中的組織是非常麻煩的一件事兒，因為它沒有什么對錯之分，只有運轉(zhuǎn)是否流暢、整體績效能否滿足戰(zhàn)略期望之別。但是，無論企業(yè)的組織如何設(shè)置，都應(yīng)服從于戰(zhàn)略期望。

推行流程管理的企業(yè)很簡單，需要從高階建立與核心流程對應(yīng)、匹配的常設(shè)功能組織，會產(chǎn)生很多“跨部門的團隊組織”，繞過層級化的行政控制，使組織扁平化。合理的組織架構(gòu)很重要，但戰(zhàn)略的實現(xiàn)不是完全依托于組織，而是依托于有效的管理與業(yè)務(wù)流程的“支持”，只不過績效結(jié)果通過組織的形式表現(xiàn)出來而已。

比如，企業(yè)中設(shè)立的各種“委員會”，本來是一個非常好的團隊組織，卻在很多企業(yè)中被錯誤地“一刀切地應(yīng)用”了，變成了一種“形式化”的組織，導(dǎo)致一些委員會找不到發(fā)揮作用之地，也難以發(fā)揮作用，只能成為一個過程中的象征性節(jié)點。組織職責(zé)與流程中的作業(yè)不是一回事兒，委員會也是因需而生才可用。

企業(yè)實施流程管理，也絕不是為建流程而建流程，而是要按照流程邏輯運作，當(dāng)然離不開與流程匹配、能夠讓流程得以順利運轉(zhuǎn)的組織架構(gòu)。上篇我所做的業(yè)務(wù)流程網(wǎng)與高階控制規(guī)劃，每個核心流程都有對應(yīng)的業(yè)務(wù)組織，企業(yè)設(shè)置的各種委員會，也是因流程需要而產(chǎn)生，并不是其它企業(yè)有這么個委員會企業(yè)也要有的存在。

推行流程管理不是一朝一夕能夠完成的事情，也不是每個企業(yè)都有流程管理的基礎(chǔ)，組織與流程的匹配也會有一個逐步適應(yīng)的過程。即使企業(yè)沒有進行高階的流程規(guī)劃，也不意味著組織的設(shè)置對潛在流程的漠視。

當(dāng)然，組織設(shè)計會與不同企業(yè)定位、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、復(fù)雜度、規(guī)模有關(guān)，也會涉及到戰(zhàn)略中心、戰(zhàn)略管理與監(jiān)管中心、戰(zhàn)略實施中心的定位、關(guān)系、期望的綜合考量。戰(zhàn)略、功能定位片區(qū)、流程、組織、績效、人，本身就是組織管理中不能分割的整體構(gòu)架，至少得有一個戰(zhàn)略制定與監(jiān)控、戰(zhàn)略實施之間能夠雙向溝通的對話機制。

從理論上講，企業(yè)的組織無非包括兩類：一是設(shè)立組織，然后建立或規(guī)范規(guī)則與流程，我國大多央國企的組織構(gòu)架基本都來源于此，根本上是一種金字塔型的職能化層級集權(quán)結(jié)構(gòu)；二是通過構(gòu)建流程規(guī)劃或基于潛在的流程思維為基礎(chǔ)，設(shè)立與之基本匹配的組織架構(gòu)。企業(yè)應(yīng)該樹立由第一類逐步向第二類轉(zhuǎn)變的組織管理理念。

為什么在當(dāng)下嚴監(jiān)管的環(huán)境下，出現(xiàn)了很多央國企過去頗有建樹的高級領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者紛紛落馬的現(xiàn)象呢？是單純職能化層級管理的一種結(jié)果反映，只不過這種結(jié)果在歷史的長河中、被淹沒在塵埃而不被人知而已，一旦揭開，就如被打開的潘多拉盒子。

層級化職能管理，反映在高層，實質(zhì)是一種非正式控制原則統(tǒng)領(lǐng)正式控制原則的反映。管理層履行的是建體系、建規(guī)則、完成承擔(dān)的任務(wù)、對領(lǐng)導(dǎo)層提供支撐的職責(zé)，更多扮演的是對下的監(jiān)控角色，那么執(zhí)行層就變成了從上到下單向溝通的執(zhí)行制度、服從指令的“組織人”，會感受到來自于各方的管理要求、檢查、監(jiān)管與監(jiān)督的存在。

這種情形，會隨著當(dāng)下“單方面提倡加強監(jiān)管”的趨勢愈演愈烈，高層的權(quán)力反而會越來越集中，執(zhí)行層的壓力反而會越來越大。

走程序與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是完全不一樣的兩個概念，建立了規(guī)程、有制度、制度很多不一定可衡量，不可衡量就不可控制、不可監(jiān)管。

有人說，談組織怎么談到權(quán)力、規(guī)則上了？組織是人構(gòu)成的，其本質(zhì)是規(guī)則，只不過人們總直觀、習(xí)慣性地感受到機構(gòu)的形態(tài)罷了。規(guī)則是人定的，規(guī)則成立的前提必須“向公”，否則就變成了潛規(guī)則或偽規(guī)則。

從企業(yè)內(nèi)部講，只要不構(gòu)成違法違紀(jì)，在內(nèi)部缺少可衡量執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)情況下，也就不存在內(nèi)部違規(guī)問題了。高度集權(quán)的職能化管理，呈現(xiàn)的是對上負責(zé)而不是對產(chǎn)出負責(zé)，很容易出現(xiàn)權(quán)力內(nèi)部失控的“一言堂、裙帶舞”現(xiàn)象，這與權(quán)力者的覺悟無關(guān)。

把權(quán)力關(guān)進籠子的觀點對嗎？當(dāng)然沒錯，但得有具體的可衡量標(biāo)準(zhǔn)，也得有明確的突破標(biāo)準(zhǔn)的路徑，關(guān)鍵是要透明、可追溯，總不能把“本應(yīng)呼嘯山林的蛟龍”牢牢地困死在籠子中吧。企業(yè)需要領(lǐng)路人，但領(lǐng)路人不能領(lǐng)偏，否則，一定會出現(xiàn)“上行下效”的結(jié)果。

控制措施，不要完全理解成監(jiān)管，而是執(zhí)行基準(zhǔn)，不要抱著制衡、牽制不放，那是原理。監(jiān)管存在于流程之外，只要行為處于可衡量的控制范圍之內(nèi)，干部員工盡可發(fā)揮創(chuàng)新的激情。當(dāng)然，沒有可衡量的基準(zhǔn)，也別談什么有效的內(nèi)部監(jiān)管。

那么今后的組織演變是什么樣子的呢？涉及到管理層級與管理幅度的問題。在我看來，企業(yè)的架構(gòu)層級不是主要問題，當(dāng)然要把握個度，組織的扁平化不單指的是組織架構(gòu)層級，而是從執(zhí)行層向上存在的領(lǐng)導(dǎo)層級。

第一，我國的央國企多層級化管理很難改變，沒有丟失權(quán)力職位的威脅環(huán)境，就別談什么奮斗與追求，但至少不能過多出現(xiàn)因菩薩蓋廟、或給予管理權(quán)卻不承責(zé)的問題，會構(gòu)成龐大的管理層，會出現(xiàn)互相推諉、效率低下的結(jié)果。

能讓幾尊菩薩共同達成一致認識的條件只有一個：把標(biāo)準(zhǔn)降低到都可認識、可感受到結(jié)果的程度。否則，就不稱其為菩薩了，這種狀態(tài)，會嚴重打壓有追求的優(yōu)秀員工，會導(dǎo)致管理落后于經(jīng)營與發(fā)展。

第二，管理組織要實行精兵簡政。精兵會讓組織變得簡單、責(zé)任明確，簡政才能降低基層的負擔(dān)。精兵的存在，才具備了授權(quán)、建立柔性團隊組織的條件，是繞開多層行政化管控、提高運營效率的根本措施，依托的就是系統(tǒng)、清晰的流程，才能將管理參與到業(yè)務(wù)流程中。

為什么很多企業(yè)一直在謀求壓縮管理層的可能，結(jié)果卻越變越大呢？政不減、人崗不匹配，有能力的越干越多，沒能力的看著，低能的管著高能的，挑毛病的人比越干越多的人還多，逐步把選拔的優(yōu)秀人員鍛煉成平庸，然后再選，裙帶飄飄，惡性循環(huán)。

第三，要盡可能建立既保持穩(wěn)定又有利于創(chuàng)新的組織。對任何一個組織，無論是企業(yè)還是企業(yè)中的一個部門，都有三根組織支柱：

一是基本型的常規(guī)例行化工作，要建立追求效率下的穩(wěn)定支柱，重點在流程；二是具有創(chuàng)新需求的業(yè)務(wù)，要建立激發(fā)創(chuàng)新精神的支柱，重點在壓實責(zé)任與績效引導(dǎo)機制；三是面對不能滿足企業(yè)戰(zhàn)略或與期望滯后的業(yè)務(wù)，要建立打破習(xí)慣做法的變革支柱，需要有追求的人為條件。

04.構(gòu)建企業(yè)遵從與執(zhí)行的整體制度包

一個有追求的企業(yè)，最頭疼的事情無外乎有高明、清晰的戰(zhàn)略，卻缺少支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的執(zhí)行力。其實，反映目標(biāo)實現(xiàn)程度的執(zhí)行力，與反映外部、內(nèi)部合規(guī)的管理執(zhí)行力是相輔相成的關(guān)系。

我并不喜歡談花枝招展、引人入勝的方法，管理中沒有用不變的方法去解決不同企業(yè)同類問題的邏輯，只有根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實、未來期望、對標(biāo)、差距、假設(shè)去尋找解決方案的邏輯，表達出來的結(jié)果才是適應(yīng)性的方法。

在大多央國企中，制度是實施管理的主要工具，雖然說流程是制度有效的基礎(chǔ)，制度是保證流程有效的手段，但并不是每個企業(yè)都有一定的流程基礎(chǔ)。這種情況下，在一定時期內(nèi)，制度仍將是企業(yè)實施管理的主要工具。

沒有流程基礎(chǔ)不代表不思認流程，缺少這個基礎(chǔ)邏輯，除了最基本的可衡量執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)之外，出臺再多的制度，無非就是評價結(jié)果的依據(jù)罷了。只有定量的標(biāo)準(zhǔn)才可衡量，定性的標(biāo)準(zhǔn)，可做的是評價。

正因為制度是保證管理有效和經(jīng)營高效的手段，做好企業(yè)的制度管理，需要有戰(zhàn)略思維、流程思維、系統(tǒng)思維、風(fēng)險思維為基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)在整體組織所處位置、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營環(huán)境、流程基礎(chǔ)、戰(zhàn)略期望等，選擇合適的制度管理方法。

加強企業(yè)的制度管理，重要的不是制度本身，而是制度與適應(yīng)業(yè)務(wù)的匹配性，通過制度映射出企業(yè)的運營與管理體系、可共享的管理邏輯與信息標(biāo)準(zhǔn)，最終形成企業(yè)遵從、執(zhí)行的“整體制度包”。

企業(yè)是一個整體，整體制度包不是完全基于企業(yè)的“自建制度”，但一定是企業(yè)認同的“內(nèi)部制度”。就好比在企業(yè)經(jīng)受過的外部監(jiān)督一樣，對發(fā)現(xiàn)的問題沒有什么可辯解“執(zhí)行的是來自于誰的制度”，企業(yè)員工只要在企業(yè)內(nèi)部工作、只要行為發(fā)生在企業(yè)管理范圍內(nèi)，執(zhí)行的永遠是“企業(yè)的內(nèi)部制度”。

什么是管理簡單化呢？保證有效率的責(zé)任界定一定要清晰，評價是否清晰的反映，指的是“可辯解空間”的大小。

就好比很多企業(yè)當(dāng)下做的合規(guī)管理一樣，無論什么樣的外部法則、監(jiān)管政策，統(tǒng)統(tǒng)搞成一套合規(guī)風(fēng)險清單，然后告訴相關(guān)部門遵從。問題是，為什么風(fēng)險相關(guān)部門不認同這樣的合規(guī)風(fēng)險清單呢？不是這些部門人員缺少合規(guī)意識，而是做合規(guī)風(fēng)險評估的人，還沒理清“保證合規(guī)的邏輯”。

評價合規(guī)管理的有效性，只需要3個假設(shè)中的任何一個就可以證偽：一是這樣的清單，是否具有保持適應(yīng)性的可持續(xù)性；二是這樣的靜態(tài)化表格清單，能否構(gòu)成支持企業(yè)所處環(huán)境的基本全面；三是如果發(fā)生了違背清單所列合規(guī)要求的行為，企業(yè)是否具備“隔離被外部認定違法違規(guī)行為的緩沖空間”。只要有一個不成立，那又何談合規(guī)風(fēng)險管理呢？

這里我們談的是制度，沒有涉及制度的實質(zhì)內(nèi)容。決定制度實質(zhì)內(nèi)容的條件有三個：有流程情況下的制度，無流程情況下的制度，有部分流程支持的制度。不同條件下，制度設(shè)計所呈現(xiàn)出來的內(nèi)容是不一樣的，制度分布的功能結(jié)構(gòu)、體例形態(tài)也是不一樣的。不要輕言企業(yè)中的制度是管人的結(jié)論，每個觀點都有其成立的條件。

無論是流程還是制度，客觀上都很難做到理論上的“細致和全覆蓋”，但至少不能建立在“一般概念”基礎(chǔ)上。追求制度個體的精，就會帶來制度數(shù)量的多；追求制度數(shù)量的少，就會犧牲制度的可執(zhí)行度；追求個體制度的全面，就會犧牲制度的針對性，弱化需求者的滿意度。

做好制度管理，關(guān)鍵要把握好3個平衡：企業(yè)需要與合適度的平衡、全面與重點的平衡、合理利用外部與內(nèi)部個性化建設(shè)的平衡。重點環(huán)節(jié)當(dāng)然要精、要可衡量，非關(guān)鍵環(huán)節(jié)就要適度放開，在滿足企業(yè)期望的基礎(chǔ)上找到解決方案。

企業(yè)用以管理的規(guī)則工具并非只有制度一個，工具是為應(yīng)用準(zhǔn)備的，核心在于制度管理人員的系統(tǒng)認識。

崗位是組織的最小構(gòu)成單元。從組織職能、崗位職責(zé)的角度，也劃分為三個層級：一是基礎(chǔ)管理；二是專業(yè)管理；三是人員素質(zhì)。

基礎(chǔ)管理指的是承擔(dān)的職責(zé)及需要做的事兒。專業(yè)管理指的是履行職責(zé)的產(chǎn)出質(zhì)量，是能力的反映。人員素質(zhì)指的是履行職責(zé)需要的條件，才能轉(zhuǎn)化為專業(yè)管理的產(chǎn)出結(jié)果、應(yīng)用結(jié)果。

在合規(guī)基礎(chǔ)上，管理無對錯，證實管理有效性的只有“被他人應(yīng)用”，以及應(yīng)用者的產(chǎn)出與效率。

制度，不是起草后經(jīng)過審批發(fā)布，就代表著一定可行、有效，只代表有了制度這個“符號”。無論是制度還是流程，都是給群體執(zhí)行的規(guī)則，應(yīng)由企業(yè)中最富經(jīng)驗、最富系統(tǒng)思考力的人承擔(dān)或指導(dǎo)完成，通過起草者、執(zhí)行者共同研究以達成共識，才更富有效性的條件。