商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析法

什么是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)？邁克爾·波特給出了一個(gè)清晰的答案，那就是他的五力模型，即行業(yè)的盈利能力取決于五種主要的競(jìng)爭(zhēng)力量。這個(gè)分析框架是一個(gè)超越表面現(xiàn)象而直接指向競(jìng)爭(zhēng)根本原因的分析框架，它為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃提供了一個(gè)系統(tǒng)的分析工具。

五力模型的最大價(jià)值

五力模型的最大價(jià)值就是把看似無(wú)序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序化。這五個(gè)因素是構(gòu)成行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)' DNA'的五個(gè)因素，即：潛在競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，替代品的威脅，供應(yīng)商的議價(jià)能力，買(mǎi)方的議價(jià)能力，以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。咨詢公司的實(shí)踐證明，深入應(yīng)用五力模型可以分析出80%的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力因素。

將該模型可視化后，可將其看作一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，即五種不同的力量就像五種不同的壓力作用于該行業(yè)的利潤(rùn)池，它們的合力決定著該行業(yè)的最終收益。當(dāng)進(jìn)入壁壘降低或者替代品的威脅增大，利潤(rùn)空間不可避免地縮小；相反，如果供應(yīng)商更加分散，或者購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力變?nèi)酰敲蠢麧?rùn)空間就會(huì)變大。

五力因素的深入剖析及對(duì)策

潛在競(jìng)爭(zhēng)者：建立競(jìng)爭(zhēng)障礙的藝術(shù)

進(jìn)入障礙是抵御新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的首要屏障。規(guī)模經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品差異，資金需求，轉(zhuǎn)換成本，渠道控制，政策約束等因素共同組成了市場(chǎng)進(jìn)入壁壘的多維系統(tǒng)。舉個(gè)例子，在半導(dǎo)體行業(yè)，臺(tái)積電不斷投資于先進(jìn)制程的研發(fā)，將公司的資本額推高到百億美金的門(mén)檻，有效地將大部分潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擋在門(mén)外。

層次防范政策包括以下內(nèi)容：

• 技術(shù)層面：構(gòu)筑專利壁壘與技術(shù)護(hù)城河
• 資本支出層：保持較快的資本支出速度
• 營(yíng)銷層面：建立顧客鎖定機(jī)制與渠道管理
• 政策層面：尋求行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)制保護(hù)

替代的威脅——對(duì)價(jià)值曲線的再認(rèn)識(shí)

替代品真正的危險(xiǎn)是由于它們的成本效益優(yōu)勢(shì)而改變了價(jià)值曲線。Netflix取代了傳統(tǒng)的電影和電視租賃，數(shù)碼相機(jī)取代了膠片，這些都證明了這一點(diǎn)。企業(yè)需要從產(chǎn)品的性能、價(jià)格和方便性三個(gè)方面建立替代品監(jiān)控矩陣，并對(duì)替代品的威脅程度進(jìn)行評(píng)估。

在應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略上，“價(jià)值創(chuàng)新”要比“簡(jiǎn)單防御”更有效：

• 提高性能類型：提高產(chǎn)品的性能，使其達(dá)到替代產(chǎn)品無(wú)法達(dá)到的水平。
• 增值服務(wù)模式：打造不可復(fù)制服務(wù)系統(tǒng)
• 生態(tài)集成：創(chuàng)建多個(gè)產(chǎn)品間的應(yīng)用場(chǎng)景與生態(tài)系統(tǒng)

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三支柱及其執(zhí)行途徑

總成本導(dǎo)向：一場(chǎng)效率革命，而非單純的價(jià)格戰(zhàn)

總成本領(lǐng)先往往被錯(cuò)誤地理解為價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上它是一種對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的效率追求的極端化。沃爾瑪成功的原因不僅僅在于它的采購(gòu)規(guī)模，還在于它的物流系統(tǒng)、存貨周轉(zhuǎn)、信息管理等一系列優(yōu)秀的成本控制系統(tǒng)。

• 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：以市場(chǎng)占有率為代價(jià)的成本優(yōu)勢(shì)
• 過(guò)程優(yōu)化：精益制造與六西格瑪管理的應(yīng)用
• 重構(gòu)價(jià)值鏈：對(duì)價(jià)值生成邏輯的再設(shè)計(jì)
• 經(jīng)驗(yàn)曲線（Expert Curve）：累積的學(xué)習(xí)效果減少了成本

差異化戰(zhàn)略：準(zhǔn)確塑造企業(yè)的價(jià)值主張

差異化是以顧客的核心痛點(diǎn)為基礎(chǔ)創(chuàng)造價(jià)值，而不僅僅是'與眾不同'。通過(guò)無(wú)縫地集成硬件，軟件和服務(wù)，蘋(píng)果建立了一個(gè)獨(dú)特的矩陣，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿。咨詢項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)表明，要實(shí)現(xiàn)有效的品牌差異化，必須具備三大要素：顧客的關(guān)注、企業(yè)的專業(yè)知識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不可復(fù)制性。

執(zhí)行框架應(yīng)包括以下內(nèi)容：

• 客戶洞見(jiàn)：確定未滿足的深層次需求
• 匹配能力：選擇符合企業(yè) DNA的差異維度
• 信號(hào)：差異化價(jià)值的有效傳播
• 持續(xù)創(chuàng)新：保持差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

集中戰(zhàn)略：市場(chǎng)細(xì)分的精確引導(dǎo)

集中戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是通過(guò)資源的集中而獲得的局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。勞斯萊斯航空引擎的成功證明了這一點(diǎn)，即通過(guò)專注于某一特定的細(xì)分市場(chǎng)來(lái)建立起不可動(dòng)搖的技術(shù)壁壘。需要指出的是，集中化戰(zhàn)略并不局限于選擇小范圍的市場(chǎng)，在較大的市場(chǎng)中也可以采取集中的戰(zhàn)略。

執(zhí)行要點(diǎn)：

• 市場(chǎng)細(xì)分的選擇：市場(chǎng)細(xì)分的吸引力與企業(yè)的適應(yīng)性評(píng)價(jià)
• 價(jià)值設(shè)計(jì)：個(gè)性化的價(jià)值訴求
• 競(jìng)爭(zhēng)隔離：設(shè)立進(jìn)入子市場(chǎng)的障礙
• 能力發(fā)展：開(kāi)發(fā)專門(mén)的細(xì)分市場(chǎng)能力

企業(yè)戰(zhàn)略決策動(dòng)態(tài)適應(yīng)機(jī)制研究

行業(yè)生命周期不同階段的戰(zhàn)略調(diào)整

企業(yè)處于新興和衰落的不同時(shí)期，其戰(zhàn)略重點(diǎn)也不一樣。對(duì)于新興行業(yè)來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)在于標(biāo)準(zhǔn)和生態(tài)圈的建立，比如特斯拉在早期就致力于推進(jìn)充電標(biāo)準(zhǔn)；成熟行業(yè)需要向提高效率、細(xì)分市場(chǎng)的方向轉(zhuǎn)變，例如家電行業(yè)向精品轉(zhuǎn)變；在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，企業(yè)面臨著戰(zhàn)略重組的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須當(dāng)機(jī)立斷地進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

垂直一體化的權(quán)衡利弊

交易費(fèi)用和控制費(fèi)用之間的平衡是垂直整合的核心考慮。英特爾將芯片設(shè)計(jì)與制造整合在一起，以確保技術(shù)的保密性和生產(chǎn)能力的靈活性；另一方面，蘋(píng)果把生產(chǎn)外包出去，把精力集中在設(shè)計(jì)和環(huán)保上。決策框架應(yīng)當(dāng)包含以下內(nèi)容：

• 戰(zhàn)略需要度評(píng)估
• 能力的匹配分析
• 成本收益分析法
• 靈活性要求的考量

競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)態(tài)對(duì)策

競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)動(dòng)態(tài)的游戲，而不是一盤(pán)靜態(tài)的國(guó)際象棋。企業(yè)需要通過(guò)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略意圖、資源限制、應(yīng)對(duì)方式等因素，建立起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為預(yù)測(cè)模型?！皯?zhàn)略互補(bǔ)”和“戰(zhàn)略替代”這兩個(gè)博弈論概念提供了一種分析工具：在一些市場(chǎng)中，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低價(jià)格是一種必然的選擇，在另一些市場(chǎng)中，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低價(jià)格是一種選擇；而對(duì)于其他企業(yè)來(lái)說(shuō)，要擺脫惡性競(jìng)爭(zhēng)，就必須進(jìn)行差異化定位。

戰(zhàn)略執(zhí)行的閉環(huán)管理

優(yōu)秀的戰(zhàn)略需要同樣優(yōu)秀的執(zhí)行。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部流程，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這四個(gè)可衡量的維度。3 M公司將研發(fā)投入與新產(chǎn)品收入之比、研發(fā)支出與新產(chǎn)品收入之比等作為企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的考核指標(biāo)，從而保證了創(chuàng)新戰(zhàn)略的執(zhí)行。

建立戰(zhàn)略反饋機(jī)制也是至關(guān)重要的：

• 市場(chǎng)信號(hào)監(jiān)控系統(tǒng)
• 戰(zhàn)略假設(shè)測(cè)試過(guò)程
• 快速適應(yīng)調(diào)節(jié)裝置
• 組織的學(xué)習(xí)和能力發(fā)展

麥肯錫的7 S模式提醒我們，戰(zhàn)略需要與結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、風(fēng)格、員工、技能和共享的價(jià)值觀相協(xié)調(diào)。這種協(xié)同作用的一個(gè)典型例子就是華為公司'力出一孔'的戰(zhàn)略方針。

結(jié)論：戰(zhàn)略思維的持續(xù)進(jìn)化

波特競(jìng)爭(zhēng)理論在 VUCA時(shí)代不僅不會(huì)被淘汰，而且需要與動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力理論和藍(lán)海戰(zhàn)略相結(jié)合，才能更好地發(fā)揮其作用。戰(zhàn)略的精髓就是選擇，在做與不做之間做出抉擇要困難得多。企業(yè)需要構(gòu)建戰(zhàn)略彈性，在穩(wěn)定核心地位的同時(shí)，靈活地調(diào)整以應(yīng)對(duì)變化。

五力模型和三大戰(zhàn)略并非死板的理論，而是一種思維架構(gòu)，需要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)條件加以創(chuàng)新運(yùn)用。波特曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“戰(zhàn)略的精髓在于選擇不同的方法來(lái)創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值?！?/span>

核心關(guān)鍵詞：五力模型，成本領(lǐng)先，差異化戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

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