先哲們曾說過“得人才者得天下”。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，誰擁有引領(lǐng)市場的人力資本，誰就會在全球大市場中搶占制高點(diǎn)。尤其在人才全球化流動的今天，人才的“馬太效應(yīng)”更加凸現(xiàn)。一方面，素質(zhì)越高，越稀缺的人才，獲得的工作機(jī)會越多，所獲報(bào)酬也越高；另一方面，越具有獨(dú)特人才資源優(yōu)勢的企業(yè)，越具有市場競爭優(yōu)勢，越容易吸納和留住一流人才。
對于在華跨國公司來說，是否擁有人力資本，并使其增值、升值，保持不斷提升的競爭力，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展是事關(guān)能否在眾“狼”之口中搶食的核心因素。因此，如何運(yùn)用科學(xué)的方法選擇和使用各類經(jīng)營管理人才，確?？鐕?jīng)營總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是在華跨國公司人力資源管理的根本任務(wù)。如今中國入世已有四年，隨著國內(nèi)市場的不斷開放，在華跨國公司將會花更大力氣利用其良好的發(fā)展空間、優(yōu)厚的薪酬待遇等一系列手段搶奪高素質(zhì)人才。那么，他們的搶人之道又有哪些？

策略之一：廣泛搜索
尋找最佳的候選人常常意味著要在較大范圍內(nèi)搜尋?？鐕緭碛邢冗M(jìn)的人力資源管理系統(tǒng)和高效的人才招聘隊(duì)伍，推行全球范圍內(nèi)的人才招聘戰(zhàn)略，其經(jīng)營的觸角延伸到哪里，“才源”就開發(fā)到哪里。
現(xiàn)在跨國公司廣泛搜尋戰(zhàn)略的實(shí)施主要采取以下方式：首先，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，跨國公司越來越青睞于電子化人才招聘技術(shù)的運(yùn)用。電子化招聘，不僅突破了傳統(tǒng)的人才資源的地域性限制，為跨國公司全球化人才招聘戰(zhàn)略的實(shí)施提供了便利；而且網(wǎng)上人才資源爭奪悄無聲息，更具有隱蔽性和靈活性。其次，跨國公司為了獲取某些重要職位的高級專門人才，常常采用作為人才中介機(jī)構(gòu)的“獵頭”公司實(shí)施招聘活動。在招聘某些高級人才時(shí)，采用公開招聘方式，若操作不當(dāng)，會或多或少地暴露企業(yè)經(jīng)營的秘密，給正常的經(jīng)營活動帶來不利影響，甚至于造成意想不到的損失。獵頭公司為跨國公司在全球范圍內(nèi)招聘人才提供專業(yè)性服務(wù)。再次，努力搜尋在外的中國留學(xué)生。改革開放以來，中國出國留學(xué)人員累計(jì)已達(dá)上百萬人，而學(xué)成回國的只占1/3。另據(jù)資料表明，中國大陸僅在美國的本科以上的各類專業(yè)人才有45萬人，在美國公司引進(jìn)的各類人才中華裔占了近1/3。

策略之二：高薪
盡管物質(zhì)利益并非是激勵人的唯一手段，但卻是最基本的和最重要的手段之一。畢竟“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”，因此從某種意義上說，薪酬高低成為衡量人才價(jià)值的一把重要的尺子，薪酬在很大程度上決定著人才的流向。
高薪是跨國公司在華實(shí)施人才戰(zhàn)略的重要方式。一是高薪聘用高級管理人員。據(jù)美世(中國)咨詢公司對微軟、英特爾、摩托羅拉、諾基亞、杜邦、英美煙草、可口可樂、通用、友邦保險(xiǎn)等著名跨國公司在上海設(shè)立的40家企業(yè)的調(diào)查，年前跨國公司的銷售經(jīng)理的年薪為40.04萬元(人民幣，下同)，財(cái)務(wù)經(jīng)理為32.76萬元，人力資源部經(jīng)理為27.71萬元，大大高于中國多數(shù)企業(yè)高級管理人員的薪酬。值得注意的是，跨國公司進(jìn)入中國的初期，其管理人員尤其是高級管理人員大多為外國人，而現(xiàn)在大多為中國人，也就是說通過高薪來實(shí)現(xiàn)人才的本土化。二是高薪聘用高等院校畢業(yè)生。在目前的就業(yè)形勢下，高等院校畢業(yè)生的起薪狀況成為普遍受關(guān)注的問題。據(jù)美世(中國)咨詢公司對跨國公司在上海設(shè)立的40家企業(yè)的調(diào)查，其聘用的大學(xué)本科畢業(yè)生的平均年起薪為4.59萬元，碩士畢業(yè)生為6.64萬元。這些跨國公司聘用高等院校畢業(yè)生的年起薪大大高于中國同行的水平，因此吸引了大量的高等院校畢業(yè)生。據(jù)有關(guān)資料介紹，摩托羅拉(中國)電子有限公司在招聘的高峰期，其招聘的應(yīng)屆高等院校畢業(yè)生占總招聘人數(shù)的50%。三是以優(yōu)厚的福利待遇吸引人才?？鐕境藶閱T工提供高薪外，還提供了優(yōu)厚的福利待遇。為了網(wǎng)羅中國的優(yōu)秀人才，跨國公司不僅采用高工資，而且也推出高福利政策這一曾經(jīng)讓國企職工感到自豪的措施，構(gòu)筑員工的“安全網(wǎng)”。據(jù)美世(中國)咨詢公司對跨國公司在上海設(shè)立的40家企業(yè)的調(diào)查，在其為員工提供的福利中，額外保險(xiǎn)最多，占78%，其次為教育輔助保險(xiǎn)，占60%，另外還有住房、股權(quán)、補(bǔ)充養(yǎng)老金等方面的福利。如隨著摩托羅拉公司在中國的投資不斷增加，“天津摩托羅拉村”和“北京摩托羅拉村”相繼竣工。另一巨頭——IBM中國有限公司，不僅貫徹中國的住房公積金制度，而且推出了“住房補(bǔ)貼基金計(jì)劃”?；萜?、寶潔等公司也已經(jīng)實(shí)施了員工“住房計(jì)劃”，或以貸款方式，或以簽訂服務(wù)年限為條件，為中層和高層管理者提供住房福利。在社會保險(xiǎn)方面，外資企業(yè)除了參加國家規(guī)定的養(yǎng)老、失業(yè)、工傷等保險(xiǎn)項(xiàng)目外，有些企業(yè)還為員工購買了商業(yè)保險(xiǎn)，有的企業(yè)建立了“補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)制度”。我們曾經(jīng)認(rèn)為，外企“不穩(wěn)定”。可如今，外企利用多種福利措施為員工撐起了“保護(hù)傘”，構(gòu)筑了“安全網(wǎng)”，消除了員工的后顧之憂，這為取得職員的忠誠起了關(guān)鍵作用。
如今，諸多外企還采取了很多在國外風(fēng)行的薪酬激勵方法來吸引留住人才。其中，股票期權(quán)便是一大殺手锏，因?yàn)樗箓€人收益與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展密切相關(guān)，具有長期激勵效果，因此成為很多跨國公司留住人才的“金手銬”。如思科公司為吸引和留住人才，采取“人皆有股”的辦法，不像有些企業(yè)那樣僅在高級管理人員中實(shí)行股票期權(quán)。思科公司員工從“人皆有股”的制度中，依靠公司分配的股票，收入大幅度增長。杜邦還改革薪酬制度，對高級管理人員、技術(shù)人員給予股票期權(quán)激勵，在CEO與高級人才薪酬中，股票期權(quán)占到65％。同時(shí)，公司使科技創(chuàng)新激勵機(jī)制和淘汰機(jī)制相結(jié)合，動力與壓力共存。每年有10％的科技人員因創(chuàng)新而受到重獎，有5％的不勝任者被淘汰，人才自身利益與企業(yè)命運(yùn)結(jié)合得更為緊密。

策略之三：
培訓(xùn)與教育
在信息經(jīng)濟(jì)社會，人才越來越重視自身的教育和升值，同時(shí)企業(yè)也進(jìn)入學(xué)習(xí)時(shí)代，跨國公司通過人才培訓(xùn)，把工作與學(xué)習(xí)有機(jī)結(jié)合起來，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。通過培訓(xùn)，不僅提高了員工素質(zhì)，還使員工感受到了企業(yè)對自己的重視，從而產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和向心力；通過培訓(xùn)，員工不僅能更好地勝任本職工作，而且還能夠承擔(dān)內(nèi)容更豐富和更具有挑戰(zhàn)性的工作，獲得更多成長發(fā)展的機(jī)會，使其“自我實(shí)現(xiàn)”的內(nèi)在需要得到滿足，對其產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵作用。
鑒于此，為了吸引和留住人才，跨國企業(yè)十分重視員工培訓(xùn)工作，不斷提高員工素質(zhì)，為員工職業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。美國的大通曼哈頓銀行規(guī)定，員工在銀行工作滿半年就可以申請培訓(xùn)深造，銀行提供全部費(fèi)用，工作滿6年就可以前往在國外的公司分支機(jī)構(gòu)考察。被譽(yù)為通用電氣公司的“西點(diǎn)軍校”的克勞頓開發(fā)研究所，是該公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)經(jīng)營人才的專門機(jī)構(gòu)，公司每年用于該所的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)高達(dá)10億美元，通過培訓(xùn)和內(nèi)部選拔，通用電氣公司為年輕人才的成長發(fā)展創(chuàng)造了條件。現(xiàn)在越來越多的跨國公司將信息技術(shù)運(yùn)用于培訓(xùn)，使培訓(xùn)工作更具有針對性和靈活性，不僅提高了學(xué)習(xí)效果，而且節(jié)約了培訓(xùn)費(fèi)用。IBM公司大力推廣電子化培訓(xùn)，在企業(yè)中建立起多元回饋和開放的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，營造出富有活力和創(chuàng)新精神的學(xué)習(xí)文化，2000年公司節(jié)省了約4億美元的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。思科公司從1999年起，就把80%的培訓(xùn)放在網(wǎng)上進(jìn)行，節(jié)約了60%的經(jīng)費(fèi)；2000年，思科又把這一成功的經(jīng)驗(yàn)推廣到合作伙伴，推出了“合作伙伴在線學(xué)習(xí)計(jì)劃”，登錄人數(shù)達(dá)數(shù)萬人，收到了很好的培訓(xùn)效果。摩托羅拉公司建立培訓(xùn)大學(xué)，每年將相當(dāng)于工資總額4%的資金用于培訓(xùn)，每年公司用數(shù)億美元為每一名員工提供了至少40小時(shí)的培訓(xùn)，員工可以從600門課程中進(jìn)行選修。在中國摩托羅拉開設(shè)了通訊技術(shù)、工商管理、市場營銷等專業(yè)，每年該公司都要挑選一批我國大學(xué)生進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)習(xí)有關(guān)業(yè)務(wù)知識及公司的企業(yè)文化，培訓(xùn)的短期目標(biāo)是使他們成為中高級管理人員，長遠(yuǎn)目標(biāo)是成為高級管理人才。目前，摩托羅拉大學(xué)已經(jīng)培養(yǎng)出了100多名代替外籍主管的我國高級管理人才。愛立信公司每年將銷售收入的15%-20%投入到研究和培訓(xùn)開發(fā)中，1998年的研究和培訓(xùn)開發(fā)費(fèi)用達(dá)35億美元之多。它在北京建立中國愛立信管理學(xué)院，開設(shè)工商管理、通訊技術(shù)等相關(guān)課程，每年都要從學(xué)院選拔優(yōu)秀學(xué)員實(shí)到愛立信在中國的各子公司。
另外，一些跨國公司還積極與我國高校合作，共同建立培訓(xùn)基地，僅清華大學(xué)就有跨國公司培訓(xùn)中心10多個，而IBM則與我國20多所大學(xué)有合作項(xiàng)目。
目前，不少在華的跨國公司正在成為學(xué)習(xí)型企業(yè)組織，鼓勵、要求員工利用現(xiàn)有的資源終身學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，有的甚至提出“以態(tài)度雇傭、用技能培訓(xùn)”的政策。培訓(xùn)的方法包括在崗培訓(xùn)，學(xué)校管理知識培訓(xùn)，邀請國際知名培訓(xùn)顧問培訓(xùn)或直接到海外總部培訓(xùn)，不少跨國企業(yè)都有正規(guī)的海外培訓(xùn)計(jì)劃。的確，企業(yè)要想穩(wěn)步發(fā)展，就有必要增加員工受教育的機(jī)會和業(yè)務(wù)培訓(xùn)力度，使其在未來的激烈競爭中具備必要的知識技能，把促進(jìn)員工的學(xué)歷、知識層次的教育與提高業(yè)務(wù)技能、服務(wù)質(zhì)量相結(jié)合。不久前，一家著名的調(diào)查公司的調(diào)查就顯示：在企業(yè)為員工提供的福利中，培訓(xùn)和進(jìn)修是最受歡迎的。同時(shí)，調(diào)查也顯示培訓(xùn)可以幫助員工補(bǔ)充和更新知識，提高技能，是吸引人才和留住人才的一項(xiàng)重要舉措。

策略之四：
挖掘“潛力型”人才
更為引人注目的是，不少跨國公司認(rèn)為，在全球化人才爭奪中，緩解人才流動壓力最好的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，就是著眼社會與未來，提前爭奪未來人才。因此，為了爭奪人才，特別是高技術(shù)人才，一些發(fā)達(dá)國家跨國公司已采取行動，紛紛出臺了相關(guān)政策，爭奪“潛力型”的人才幼苗。
現(xiàn)在有不少跨國公司就已經(jīng)將目光轉(zhuǎn)向了培養(yǎng)中國學(xué)生和從業(yè)的教師身上。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國有近30所國家重點(diǎn)高校設(shè)立了有外資參與的獎學(xué)金。清華大學(xué)近100多種獎學(xué)金中，外資企業(yè)參與的占一半，且數(shù)額巨大；北京大學(xué)的400多萬元獎學(xué)金中有300多萬元由外商投資企業(yè)提供。美國、日本許多著名跨國公司在中國的分公司，在使用中國本土人才方面做出了巨大的努力。1998年聯(lián)合利華和上海市科學(xué)技術(shù)委員會合作創(chuàng)建了上海聯(lián)合利華研究發(fā)展基金，目的在于支持中國各大學(xué)和上海研究所從事的生命科學(xué)基礎(chǔ)研究項(xiàng)目，同時(shí)為這一領(lǐng)域的優(yōu)秀學(xué)生提供獎學(xué)金，另外還包括參加國際研討會議的旅行費(fèi)用，現(xiàn)已扶持過數(shù)十個科研項(xiàng)目。提供獎學(xué)金十幾項(xiàng)和十幾次國際會議參與名額。2002年7月，微軟中國公司投資400萬元，宣布與上海交通大學(xué)等機(jī)構(gòu)聯(lián)合成立上海交通大學(xué)軟件學(xué)院及上海交通軟件教育科技服務(wù)有限責(zé)任公司，微軟占10%的股份，學(xué)院提供教育部認(rèn)可的本科和碩士研究生軟件教育，除資金外，微軟還支持課程、教材的開發(fā)以及師資培訓(xùn)和到該公司實(shí)習(xí)的機(jī)會。還有一些跨國公司，如寶潔公司在我國中小學(xué)校或大學(xué)設(shè)立獎學(xué)金；可口可樂公司經(jīng)常到學(xué)校食堂贈送可口可樂，使中國的學(xué)生從小就耳濡目染跨國公司的文化，從而使人才的本土化植根于文化認(rèn)同的基礎(chǔ)上。三星公司實(shí)施資助中國中學(xué)生到韓國等國家定向培養(yǎng)的戰(zhàn)略，既解決了優(yōu)秀學(xué)生深造難的問題，又為三星培養(yǎng)了未來人才。西門子中國公司專門成立了高校聯(lián)絡(luò)機(jī)構(gòu)，推出“西門子國際學(xué)生圈”活動。美國科用公司對挑選出來的若干名未來公司科技創(chuàng)新人才給予每人數(shù)萬美元的股票獎勵，并規(guī)定一定年項(xiàng)后股票劃歸個人所有，以激勵人才……
可以說，這些知名企業(yè)的做法，把爭奪人才的戰(zhàn)略目標(biāo)鎖定在為企業(yè)為社會做出貢獻(xiàn)以及加速對未來人才的培養(yǎng)等方面，在更高層面上獲取更多的戰(zhàn)略性高級人才，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才的長遠(yuǎn)收益。

策略之五：并購
目前，跨國公司并購浪潮風(fēng)起云涌，各行各業(yè)都在進(jìn)行資產(chǎn)重組，整合資源。中國市場不斷開放，對外資并購的限制越來越少。在這過程中，一般企業(yè)可能更多地注意到的是并購的物質(zhì)資源層面，而忽視了最為寶貴的人力資源。然而，精明的跨國公司已經(jīng)深深認(rèn)識到了這一點(diǎn)，尤其對那些對中國市場還不是很熟悉的跨國公司來說更是如此。在華跨國公司在中國通過并購求才的案例并不少見。例如，2001年10月，世界500強(qiáng)跨國公司排名第323位(在全球電子工業(yè)排名第15位)的艾默生電氣公司以7.5億美元的高價(jià)收購深圳安圣電氣有限公司，成立了艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司，首開跨國公司以并購方式在中國投資的先河。艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司不僅留住了原公司的研究開發(fā)骨干和管理人員，而且隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，其技術(shù)人員隊(duì)伍得到進(jìn)一步擴(kuò)充。據(jù)有關(guān)資料介紹，原公司20多位總監(jiān)級管理人員為艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司的持續(xù)經(jīng)營發(fā)揮了重要作用。
跨國公司在通過并購整合中國產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，也對人才進(jìn)行重組，以加速實(shí)施人才本土化戰(zhàn)略。事實(shí)上，在以獲得戰(zhàn)略性資源為主要目的之一的跨國公司并購中，企業(yè)的優(yōu)秀人才特別是研究開發(fā)人員和高級管理人員成為跨國公司選擇的重點(diǎn)，因?yàn)槿瞬挪攀堑谝恢匾馁Y源。FIC