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man:第一個問題已經(jīng)常態(tài)化了,今后恐怕都是個套路.請您給大家介紹下您的職業(yè)工作經(jīng)歷與工作背景.謝謝
子規(guī)當歌 :這較復(fù)雜，我跳得比較多，畢業(yè)后在可口可樂作過銷售，再轉(zhuǎn)到榮事達做市場，然后出去讀書，再到上海一家網(wǎng)絡(luò)公司，然后到了杭州一家咨詢公司，現(xiàn)在在民營企業(yè).路線如下：銷售－市場－管理.目前主要負責(zé)集團人力資源管理. man:,從銷售－市場－管理(人力資源管理)是個很有價值的職業(yè)鏈條.您覺得公司選擇您負責(zé)人力資源管理的理由主要是從哪些方面考慮?
子規(guī)當歌 :因為mba歸國后在上海定位比較成問題，我比較特殊，本來是助理，因為同期引進了咨詢公司，進行公司架構(gòu)調(diào)整，突出強調(diào)hr部門的設(shè)立，所以我過來了.因為對hr整體的理解和對公司的結(jié)合，不可能有更好的人選.企業(yè)是典型的完成原始積累的浙江民營企業(yè)，正向集團化道路轉(zhuǎn)變，但走的比較慢，呵呵. man:您覺得目前公司選擇您負責(zé)人力資源管理是否與目前公司所處的階段有關(guān),特別是當原始積累完成走向第2次創(chuàng)業(yè)的時候,勢必要求管理的現(xiàn)代化,所以公司強調(diào)從無到有建立并強化人力資源部門?另外,公司目前的人力資源管理基礎(chǔ)如何?
子規(guī)當歌 :過去沒有基礎(chǔ)，因為由咨詢公司推動，所以企業(yè)主觀上沒有外部選擇需求，而在咨詢公司眼中，對這一塊雖然基礎(chǔ)不夠但理念清晰，已經(jīng)得到企業(yè)認可的人員就是最佳人選. man:OK,我想是否不難理解為當企業(yè)對人力資源管理理念清晰時,對于人力資源管理部門負責(zé)人的選擇多半是概念技能,能夠從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度看問題而不是關(guān)注于其人力資源管理的具體技術(shù).這個似乎也符合很多企業(yè)都是從董事會或其高管中選擇任命人力資源的最高負責(zé)人的特征.另外,我前面說過,企業(yè)第2次創(chuàng)業(yè)基本是資本國際化,股本多樣化,管理現(xiàn)代化,技術(shù)創(chuàng)新化以及市場的國際化與經(jīng)營的集團化.我想請教在您今后面對一個理念或者目標清晰的部門時,您的作業(yè)重點主要是在哪些方面?怎樣配合企業(yè)在第2次創(chuàng)業(yè)的目標..
子規(guī)當歌 :這個問題我需要稍微調(diào)整一下，首先，我們是由外貿(mào)型企業(yè)向技工貿(mào)一體的專業(yè)集團化方向發(fā)展，轉(zhuǎn)型的步伐還不是很快，作為浙江民營企業(yè)的特色，集團戰(zhàn)略不是很清晰，倒是業(yè)務(wù)發(fā)展的思路相當清晰 .目前資本方面相當清晰，老板夫妻全部持有，因此管理的調(diào)子不可能定得很高，過去作為外貿(mào)公司比較強調(diào)人性化，現(xiàn)在強調(diào)的是規(guī)范化和財務(wù)治理,因此目前可以說人力資源在公司操作的高度還不夠，基本上高管一致認為將是下一階段的發(fā)展中心，所以人力資源工作的展開遇到了相當大的困難,而這次咨詢公司的項目可以說是失敗的，只是做了一次診斷而已，公司依據(jù)建議做了集團架構(gòu)的調(diào)整，但人員沒有變動，后期也就沒有下文了.所以這種情況下，前期主要是爭取高管內(nèi)部對人力資源工作的支持，同時通過一定培訓(xùn)，激發(fā)內(nèi)部活力，因為是在集團總部（和貿(mào)易公司在一起），所以人員素質(zhì)較高，還較順利然后通過梳理業(yè)務(wù)流程（自主開發(fā)使用中），作了些局部調(diào)整，取得工作認同，接下來對崗位分析和考核做了初步工作我們的情況和他們相同，民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，在我看來，我們正在面臨著股本多樣化，企業(yè)發(fā)展方向明確化，戰(zhàn)略化。我將把作業(yè)重點放在績效與薪酬的評定上，引入HR的工具，在管理理念和實用性上加強HR的功效。至于談到配合企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)目標，我將會從企業(yè)戰(zhàn)略確定，到部門職責(zé)，到流程梳理，到績效，到薪酬，做一個HR的體系來帶動企業(yè)的績效。最重要的有兩塊，一是對高管進行個人工作分析和團隊配合分析，逐步強調(diào)戰(zhàn)略作用發(fā)揮；二是在此基礎(chǔ)上進行換血，增進活力，目前總部大約已有1/3是新增力量. man:謝謝您詳細闡述.您目前身處典型的民企環(huán)境,無論是浙江或者是您所在企業(yè)的現(xiàn)實.您剛才說到得到企業(yè)認可的就是最佳人選,也就是說按照工作標準并達成工作目標就是人才.而我們知道,企業(yè)不但需要完成工作標準的人才,而且需要創(chuàng)立標準的優(yōu)秀人才,僅僅是目標達成或簡單的勝任似乎并不可取,特別是企業(yè)要有自己的核心競爭力情況下.所以,從企業(yè)發(fā)展角度來說,我們還需要創(chuàng)新的人才,即勝任力下的卓越績效人才.我想請問您的問題是,您們企業(yè)在人才的激勵措施里,目前大致有哪些,今后還準備引進什么好的激勵措施?
子規(guī)當歌:對于創(chuàng)新人才，我想目前我們hr所作的很多工作其實也是創(chuàng)新工作，前一陣張志學(xué)教授來杭州提到，企業(yè)hr可以分為傳統(tǒng)hr和創(chuàng)新性hr兩種，hr的創(chuàng)新是管理創(chuàng)新的根本原動力之一,以我們企業(yè)而言，hr部門屬于沒有固定目標的部門，部門的指標需要自行擬定，而且要超越老總的期望才行，我們企業(yè)的核心競爭力，也可以說是業(yè)務(wù)模式的選擇，在這個時期，還談不上高績效人員的激目前我們主要的吸引點在于行業(yè)地位很高，平臺前景很好，公司環(huán)境寬松，福利優(yōu)厚，薪資相對還可以最關(guān)鍵的還是做事的平臺.] man:您認為目前民企的環(huán)境對人才具有哪些方面的吸引力與阻礙?對于那些選擇民企就職的朋友您有什么好的建議么?
子規(guī)當歌 :對于民企而言，問題是不確定性太多，吸引力方面最主要的是有很大的發(fā)展空間，對于從高層空降過來的人來說，有很大想象空間，同時近期的開出的待遇也不錯，可以給人以創(chuàng)業(yè)的成就感. 民企的關(guān)鍵是老板，其實把握一個人比把握整個管理層要容易的多，所以很多不堪外企政治斗爭的朋友選擇來到民企，但進民企第一要看得是股權(quán)關(guān)系的清晰，不能陷于家族內(nèi)斗然后要看老板的思維意識和行事風(fēng)格，相信選擇創(chuàng)業(yè)伙伴時不會只有錢就行了吧？很重要得是允許部下說話，有發(fā)揮空間，可以接受一定不同意見，善于反思和學(xué)習(xí)，總之，企業(yè)家學(xué)歷不是重要的，但要有企業(yè)家的意識與氣度作為人力資源來說，老板就是一個企業(yè)最重要的一個待開發(fā)的人，要去判斷他的成長性，同時要注意不要生搬硬套hr的理論，要站在高管的角度去分析，在合適的時機選擇合適的人采取合適的步驟做事. man:您前面說到您的海外求學(xué)經(jīng)歷,并也說到在某些地域比如上海存在職業(yè)選擇的盲點與困惑,比如自我定位的問題.應(yīng)該說您選擇到浙江民企是有其合理性的.而我們似乎知道,目前海龜很容易成為海帶,作為目前的人力資源負責(zé)人與一個具有海龜經(jīng)歷的人來說,您怎么評價這種現(xiàn)象?
子規(guī)當歌 :這個問題哈，我也作過一陣海帶，因為個人意識感覺比較超前，所以現(xiàn)在想來問題在于當年讀mba早了點兒，建議工作不到5年，沒有作過中層管理的朋友不必嘗試。這樣導(dǎo)致根基不穩(wěn)，我之所以沒有繼續(xù)在市場領(lǐng)域發(fā)展就是因為行業(yè)介入深度不夠。從人力資源角度可以看到，企業(yè)用人無非是高端空降和低端培養(yǎng)兩條路，作為海龜，務(wù)實的說只有能成為空降人才才有引入意義，這要求要么對海外領(lǐng)先一步的操作有較深理解，要么對國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)域的實踐吃得很透，這都不是短時間可以積累的從低端成本的角度，用海龜更不合算，所以可以說是目前不成熟的人力市場決定很多海龜就業(yè)困難，處于意圖跨國發(fā)展的企業(yè)太少，也就是整個就業(yè)市場太少，所以篩選條件就會變得前所未有的殘酷和不合理我是因為看好浙江這塊咨詢的資源富礦過來的，我想對其他的海帶來說，建立自己可以說服他人的興趣點和比較優(yōu)勢，是成功就業(yè)的關(guān)鍵. man: 謝謝,最后一個問題,對我們身在民企企業(yè)處于轉(zhuǎn)型期的HR朋友有什么好的建議嗎?
子規(guī)當歌 :剛才還和朋友聊到這個問題，我想這里不僅是民營企業(yè)，所有企業(yè)都一樣，hr要成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的主控者，因為轉(zhuǎn)型時期是人事調(diào)整最敏感的時期，也是人是斗爭最激烈的時期通常高管先行調(diào)整，步調(diào)統(tǒng)一后選擇適合下一步發(fā)展的業(yè)務(wù)相關(guān)部門強化，最后才是增值明顯得相關(guān)部門，hr如果在其中不能主控，就很容易形成犧牲品，這是轉(zhuǎn)型快的例子轉(zhuǎn)型慢的地方，就會有太多的精力消耗在溝通、磨合當中，造成實際工作發(fā)展的一定停滯，也會造成機會損失，所以需要控制好這個度，引入適當?shù)男迈r群體力量形成企業(yè)的轉(zhuǎn)型中堅. 附:子規(guī)當歌個人情況
專業(yè)：外貿(mào)、mba
工作年限：10年 行業(yè)性質(zhì)：造紙、貿(mào)易 注冊資本：1.6億 工作職位：人力資源經(jīng)理 擅長模塊：招聘、培訓(xùn)、企業(yè)文化、發(fā)展規(guī)劃 常去社區(qū)：人力資源沙龍（子規(guī)當歌）、中人網(wǎng)（東方劍云） 聯(lián)系方式：blainewoo@msn.com 工作地點：杭州
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