代表實踐：寶馬、李寧、宜家的重新定位。

　　最近，由于某熱播影片對寶馬“為富不仁”的調(diào)侃，這個汽車業(yè)奢侈品牌在中國市場的再定位問題引起了很多人的注意。事實上，這一年里，不光是寶馬，還有李寧、宜家、飛利浦……就連紅旗這個在國人心目中有著特殊地位的品牌也在再定位的路上艱難前行。

　　品牌定位是指為某個特定品牌確定一個適當(dāng)?shù)氖袌鑫恢?，以吸引目標顧客。市場不是靜止的，品牌的定位也不能一勞永逸。正如營銷學(xué)之父菲利普·科特勒在《營銷管理》中所認為的那樣：也許一種品牌在市場上最初的定位是適宜的，但當(dāng)“消費者愛好偏移”或“競爭品牌逼近”時，它可能不得不面對重新定位的問題。

　　可見，品牌的定位總是與競爭者、消費者以及品牌自身這三個因素相伴而行，而再定位則是為了治愈對這三個因素認識不清而引發(fā)的三種病癥?！?

　　區(qū)別競爭對手

　　很多品牌長著相似的面孔，它們以相近的價格向同類顧客出售近似的產(chǎn)品。這是由于企業(yè)患上了競爭近視癥——不是想辦法超越對手，而是模仿競爭對手來給自己的品牌定位。

　　這個時候，你只有通過再定位來塑造一張不同的面孔，與競爭品牌形成區(qū)隔，才能從同質(zhì)化競爭的泥潭中解脫出來。

　　首先要做的是對競爭品牌的定位進行深度了解，找出其空檔。這個空檔可以是被競爭品牌忽略的消費人群，如麥當(dāng)勞退出競爭激烈的家庭市場，轉(zhuǎn)而針對尚未被競爭對手占領(lǐng)的年輕人市場來對品牌進行重新定位；也可以是與競爭品牌不同的核心價值訴求，如旺旺果凍在初入市場時，曾比照喜之郎等知名果凍品牌給自己定位，結(jié)果沒有成功，后來經(jīng)過對果凍市場的仔細研究，發(fā)現(xiàn)果凍品牌大多訴求“溫馨、親情”、“健康、營養(yǎng)”，于是旺旺果凍提出與眾不同的“快樂”主張，將自己定位為“快樂的果凍”。

　　而王老吉走得更遠，它將再定位的目光投向了行業(yè)之外。王老吉原來的定位是“中藥涼茶”，而消費者普遍認為“藥”是無需也不能經(jīng)常飲用的。為此，王老吉跳出藥茶行業(yè)，賦予自己一張飲料的面孔——“預(yù)防上火的飲料”。王老吉的重新定位使得它在2004年成功登入肯德基連鎖，與百事可樂等國際飲料品牌站在了同一起跑線上。

　　由于太多品牌的進入，消費者的大腦已經(jīng)是一塊滿得滴水的海綿，只有擠掉已有的內(nèi)容才能吸收新的信息。所以，在給自己的品牌重新定位的時候，別忘了順手一擊，對競爭品牌進行“負面定位”。即你的品牌新定位不僅要能反映本品牌的優(yōu)勢，還要能反映競爭品牌的劣勢。

　　進行“負面定位”的關(guān)鍵在于瞄準競爭對手的弱點。漢堡王初入市場時，曾試圖抄襲麥當(dāng)勞的優(yōu)勢，然而它沒有成功。后來它發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞是“兒童拖著父母去的地方”，而有些孩子不愿被視為兒童。于是漢堡王將目標客戶重新定位為年紀稍長的消費人群，長大了去嘗漢堡王用火烘烤的口味。這樣的定位把麥當(dāng)勞定義為“小孩子的地方”。從而吸引了那些不想被視為兒童的孩子們。

　　重新定義目標顧客

　　品牌的價值來自于目標顧客對品牌的忠誠基礎(chǔ)上產(chǎn)生的購買行為。只有獲得了目標顧客的認同，品牌才具有了鑒別和保護商品的作用。

　　如果一個品牌不被目標顧客認同，這個品牌便患上目標偏移癥。病因主要有兩個：一是進入新市場時照搬品牌在原有市場的定位；二是當(dāng)目標用戶變化仍堅持原有的品牌定位。

　　在中國市場上，寶馬目標用戶的偏移最為引人注目。作為運動和操控性能突出的豪華轎車品牌，寶馬的定位是“喜歡享受駕駛樂趣的專業(yè)人士”。而在中國，寶馬卻被認為是暴富階層用來炫耀身份的道具，并且經(jīng)常與“為富不仁”相聯(lián)系。

　　在銷量下滑的同時，寶馬也終于意識到中國市場的特殊性——對于中國“喜歡享受駕駛樂趣的專業(yè)人士”來說，寶馬的高價位是一道很難跨越的屏障。在這種情況下，如果背離市場需求照搬其在歐洲的定位，會造成更多目標用戶的流失。為此，國產(chǎn)寶馬在2005年進行了最高10萬元的價格下調(diào)，以求走出“有錢人”的奢侈品，甚至是炫耀性的奢侈品的定位，將它的目標客戶群重新定義為有知識有品味的成功人士。

　　宜家的情況又有些不同。8年前，宜家以高檔時尚的形象進入中國市場，然而隨著中國家居市場的逐漸開放和發(fā)展，消費者在悄悄地發(fā)生著變化，那些既想要高格調(diào)又付不起高價格的年輕人也經(jīng)常光顧宜家。這時，宜家沒有堅持原有的高端定位，而是鎖定那些家庭月平均收入3,350元以上的工薪階層，重新定位自己的目標顧客，并針對其消費能力對在中國銷售的1,000種商品進行降價銷售，最大降幅達到65%。宜家希望借此回到其在歐美取得極大成功的“家居便利店”定位，扭轉(zhuǎn)其在中國市場銷售量逐年遞減的趨勢。

　　只有來自內(nèi)心的力量才能持久，重新定位后的品牌要獲得消費者的忠誠，就必須從內(nèi)心打動目標顧客，引起目標顧客的情感共鳴。這就需要企業(yè)針對目標消費者的心理特征、性格愛好，以其容易接受的方式與他們進行互動。

　　寶馬在中國市場的目標消費者是有教養(yǎng)和不錯職業(yè)的中產(chǎn)階層，他們無論是對家庭，還是對社會，都有較強的責(zé)任心。為此，寶馬進行了一系列的企業(yè)公益性的贊助活動，還引進一批高雅文化和藝術(shù)交流項目，并積極開展中德之間人才和技術(shù)的培養(yǎng)和交往。

　　實現(xiàn)有效價值傳遞的重要一步，就是直接針對目標消費群進行傳播，激發(fā)他們的購買欲望，進而促使其將購買欲望轉(zhuǎn)化為實際的購買行動。

　　宜家的員工會適時到顧客家中拜訪，了解普通家庭的現(xiàn)實狀況。因為北京顧客更喜歡在網(wǎng)上聊天，北京宜家還專門成立了宜家粉絲博客，增加與顧客的交流機會。寶馬在重新定位以后，對一些特別鎖定的目標客戶開展了特別項目：如每月定期和某些主要的新聞記者聚會；和一些媒介代表探討汽車的功能；和特別目標客戶群嘗試七系列的寶馬；對已經(jīng)購車的車主開展教育、培訓(xùn)，經(jīng)常提醒他們遵守交通安全法規(guī)，并開展兒童安全教育方面的工作等等。這使寶馬創(chuàng)造和顧客直接接觸的機會，傳達許多不同的訊息。

　　重塑品牌個性

　　廣告大師奧格威認為：“最終決定品牌的市場地位的是品牌本身的性格，而不是產(chǎn)品間微不足道的差異。”這個性格，便是品牌的個性。由于消費者的購買多具有非專家購買的特點，購買過程中存在信息不對稱問題，他們決定買或不買某一產(chǎn)品很大程度上取決于該品牌是否具有鮮明的個性。

　　耐克的“Just do it”表達了其叛逆張揚的個性。阿迪達斯讓人想到30多歲的成功男士，個性穩(wěn)健。而李寧品牌在消費者心中有著各種個性，比如運動的、榮譽的、親和的、民族的等等。飛利浦呢？消費者似乎總也弄不清這個歐洲電子業(yè)巨頭到底是賣剃須刀的公司還是制造CT機的大佬。

　　當(dāng)消費者對品牌的印象不一致或模糊時，這個品牌便患上了個性分裂癥。因為個性分裂癥，品牌價值會遭到消解——1997年到2001年間，李寧的銷售量一直停滯不前；2000年左右，飛利浦的銷量已連續(xù)7個季度下滑——這兩個著名品牌都面臨著遠離消費者的危險。

　　引發(fā)個性分裂癥的原因之一在于品牌本身定位不明。如飛利浦，其產(chǎn)品從小家電、照明、消費電子、半導(dǎo)體到醫(yī)療系統(tǒng)全線鋪開，沒有人會否認它的知名度，但很少有人會概括出它的特性。直到飛利浦將其麾下的五大業(yè)務(wù)部門重新整合為“醫(yī)療保健、時尚生活和核心技術(shù)”，并在2004年啟用“sense and simplicity”（精于心、簡于形）的品牌主張，飛利浦的新個性才清晰起來。

　　品牌傳播過程中的不統(tǒng)一現(xiàn)象也會引發(fā)個性分裂癥。如李寧公司在產(chǎn)品設(shè)計、贊助活動、形象及產(chǎn)品廣告、開店風(fēng)格，乃至形象代言人的選擇上都存在不統(tǒng)一、不連續(xù)的問題。在確立了“激發(fā)潛能，超越自我”的品牌新個性后，李寧公司統(tǒng)一了對外口徑，除了確定“因為專業(yè)，一切皆有可能”為統(tǒng)一廣告語，還通過專賣店、公關(guān)活動，甚至包裝袋各種途徑詮釋“可能”的概念，強化品牌個性。

　　品牌個性再鮮明，也只是消費者頭腦中的一個概念，只有和符合個性的產(chǎn)品相結(jié)合，虛實相生，品牌才能抓牢消費者的心。

　　李寧針對與其“激發(fā)潛能，超越自我”的品牌個性相符合的籃球、足球等體育項目不斷推出新產(chǎn)品。2003年，李寧公司與李鐵簽約，共同致力于專業(yè)足球產(chǎn)品的開發(fā)；2004年，李寧推出專業(yè)籃球鞋F(xiàn)ree Jumper系列，成為國內(nèi)第一個進軍專業(yè)籃球市場的品牌。2006年的北京國際馬拉松賽上，李寧的專業(yè)跑鞋又贏得贊譽。

　　而飛利浦則已經(jīng)開始致力于與品牌個性相一致的簡單實用的產(chǎn)品的開發(fā)，并將產(chǎn)品的操作界面簡單化，把復(fù)雜技術(shù)隱藏起來。飛利浦專門組建了由服裝設(shè)計師、IT架構(gòu)師、建筑設(shè)計師、放射專家和汽車設(shè)計師組成的“簡化顧問組”，負責(zé)對產(chǎn)品的外觀和操作界面設(shè)計給出建議方案。

　　值得注意的是，品牌重新定位不是萬用靈丹，而且非常昂貴。企業(yè)必須考慮到自身的承受能力，并在內(nèi)部達成共識后，再去討論定位的變與不變

　　作者為世界經(jīng)理人雜志助理采寫編輯。