金融科技與銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
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金融科技與銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
IT and Bank‘s Strategic
Transformation
編者按:目前,商業(yè)銀行科技手段的支持反映在三個(gè)集中上:一個(gè)是數(shù)據(jù)集中,分成數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)集中和數(shù)據(jù)存放集中;一個(gè)是業(yè)務(wù)集中,包括系統(tǒng)的統(tǒng)一和系統(tǒng)的集中;一個(gè)是管理集中,包含風(fēng)險(xiǎn)管理、績(jī)效考評(píng)集中。三個(gè)集中的最終目標(biāo)都是讓我們的銀行能有與國(guó)際銀行相匹敵的競(jìng)爭(zhēng)能力。道理很清楚,實(shí)際操作起來(lái)卻非常難。在這方面走得快的銀行有的失敗了,甚至有撤回去的,但這又是一條不得不走的路。在本次中國(guó)銀行家論壇金融科技分論壇上,華夏銀行行長(zhǎng)助理惲銘慶闡述了為什么IT建設(shè)是中國(guó)商業(yè)銀行發(fā)展的必由之路,且分析了形勢(shì)之急迫、之緊迫,希望能引起國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的關(guān)注。
必由之路
——中國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程和IT建設(shè)國(guó)際化改造
華夏銀行行長(zhǎng)助理惲銘慶
中國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程和IT建設(shè)國(guó)際化改造這項(xiàng)工作別無(wú)選擇,是我國(guó)商業(yè)銀行發(fā)展的必由之路。華夏銀行五年前就看到了這個(gè)趨勢(shì),在這方面努力已經(jīng)有四年時(shí)間,可以說(shuō)是第一批梯隊(duì)中的開(kāi)拓者。在這個(gè)過(guò)程中,我們目睹了很多的犧牲,銀行團(tuán)隊(duì)的犧牲,整體項(xiàng)目的犧牲,同時(shí)也感受到了IT系統(tǒng)建設(shè)的重要性。
2005年,法蘭西銀行、美國(guó)銀行和德意志銀行都想買(mǎi)華夏銀行的股份,十多家銀行競(jìng)爭(zhēng)最后剩下四家,競(jìng)爭(zhēng)到最后他們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)出乎意料的情況——華夏銀行經(jīng)營(yíng)管理的后面還有一支三百人的團(tuán)隊(duì)在秘密打造一個(gè)武器。他們看到華夏銀行不良資產(chǎn)比較實(shí),經(jīng)營(yíng)管理比較好,其評(píng)價(jià)指標(biāo)認(rèn)為進(jìn)入后,他們起碼能提前兩年實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。投資者初始報(bào)價(jià)時(shí)是每股3.5元,摸底三個(gè)月之后,他們破天荒地二次報(bào)價(jià)高于一次報(bào)價(jià),且升幅很大,總價(jià)比原來(lái)多賣(mài)了6億元。這說(shuō)明華夏銀行的秘密武器——新一代核心系統(tǒng)得到了國(guó)際團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。
工欲善其事必先利其器。無(wú)論做大銀行、小銀行、專業(yè)化銀行還是混業(yè)經(jīng)營(yíng)的銀行,無(wú)論做地區(qū)性銀行還是全國(guó)性銀行,最后總是要把它做到精細(xì)化,做最好的服務(wù),做到及時(shí)地創(chuàng)新。之前我們?yōu)槭裁醋霾坏?
IT系統(tǒng)支持力不足
國(guó)外商業(yè)銀行先進(jìn)的績(jī)效考核手段,是通過(guò)比較資本成本動(dòng)態(tài)反映銀行內(nèi)部不同產(chǎn)品、不同部門(mén)和客戶的一系列績(jī)效,從而規(guī)范作業(yè)流程、產(chǎn)品和客戶結(jié)構(gòu)。
高效的銀行營(yíng)銷體系包含三個(gè)方面,即有效的客戶資源整合、高效的客戶經(jīng)理組織架構(gòu)和完善的客戶營(yíng)銷。在這方面,我們還有不小的差距。很多大銀行都用了平衡計(jì)分卡,為什么用不好?為什么國(guó)外的產(chǎn)品到我們這兒用不好?為什么同樣一個(gè)東西嫁接在我們這里就水土不服?外資銀行在與國(guó)內(nèi)銀行的合作中,特別想把他的產(chǎn)品拿過(guò)來(lái),國(guó)內(nèi)銀行也特別想用他的產(chǎn)品,但是為什么不成功?
到國(guó)外的銀行看一看,所有的銀行都能實(shí)時(shí)見(jiàn)到客戶、見(jiàn)到產(chǎn)品、見(jiàn)到價(jià)格,看到風(fēng)險(xiǎn)、看到營(yíng)銷渠道、看到會(huì)計(jì)核算。無(wú)論大銀行、小銀行,在處理一筆銀行業(yè)務(wù)的時(shí)候,計(jì)算機(jī)后臺(tái)留下的痕跡可以對(duì)其進(jìn)行六個(gè)緯度的分析,包括風(fēng)險(xiǎn)、客戶、產(chǎn)品、價(jià)值、營(yíng)銷渠道和會(huì)計(jì)核算。
而國(guó)內(nèi)的銀行是部門(mén)銀行,整個(gè)業(yè)務(wù)流程以賬戶為中心,支持部門(mén)與銀行多級(jí)管理的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)僅僅支持以賬戶為中心的會(huì)計(jì)核算功能。在這種情況下跟國(guó)外銀行合作,他的產(chǎn)品就不能嫁接進(jìn)來(lái),因?yàn)楹笈_(tái)不支持。中國(guó)的商業(yè)銀行跟國(guó)外銀行簽訂的全是財(cái)務(wù)管理、現(xiàn)金管理、信用卡等合作,全是產(chǎn)品的管理,但后臺(tái)不支持怎么能做得出產(chǎn)品呢?
國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的核心業(yè)務(wù)是存款、貸款和支付結(jié)算。比如對(duì)存款,大多銀行是胡子眉毛一把抓,沒(méi)有對(duì)不同的存款細(xì)分到產(chǎn)品,甚至沒(méi)有產(chǎn)品的概念,所以在產(chǎn)品上反映不出價(jià)格,每一筆交易看不出成本,也看不到利潤(rùn)。這樣怎么抓20%的高端客戶?
高端客戶不是存款高就是高端客戶,而是用哪個(gè)產(chǎn)品多,給銀行提供的收益多,就是這個(gè)產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的高端客戶。比如你在結(jié)算產(chǎn)品上對(duì)銀行的貢獻(xiàn)大,那么你就是結(jié)算類的高端客戶;網(wǎng)銀用的多你就是網(wǎng)銀的高端客戶。而我們的產(chǎn)品恰恰沒(méi)有價(jià)格之分,找不出來(lái)那20%的高端客戶。有人說(shuō)國(guó)外銀行進(jìn)來(lái)之后對(duì)中國(guó)銀行業(yè)沖擊不大,筆者認(rèn)為沖擊很大,他們有抓高端客戶的“火眼金睛”,而我們沒(méi)有。
將客戶作為重要的利潤(rùn)來(lái)源,必須要有統(tǒng)一的客戶矢量圖,任何人接手一個(gè)客戶都能看到這個(gè)客戶的矢量圖。
如果把銀行經(jīng)營(yíng)比喻為一座冰山的話,水面以下的部分相當(dāng)于銀行的后臺(tái)。冰山大概有七分之一露在水上,水上的部分國(guó)外銀行有我們也有,像網(wǎng)銀、客服等。但水下的情況就不一樣了。國(guó)內(nèi)銀行的水下部分,是以賬戶為中心的一維計(jì)算系統(tǒng),再加上簡(jiǎn)單的報(bào)表和財(cái)務(wù)系統(tǒng),構(gòu)成非常簡(jiǎn)單的管理會(huì)計(jì)。國(guó)外銀行每一筆交易涉及的六個(gè)緯度,除了會(huì)計(jì)核算那條線以外,其他的國(guó)內(nèi)銀行都看不到,客戶關(guān)系看不到,風(fēng)險(xiǎn)看不到,成本看不到,產(chǎn)品看不到,營(yíng)銷渠道看不到,因?yàn)楹笈_(tái)全部不支持。這就是為什么現(xiàn)在中外銀行即便在股權(quán)上合作了,但在產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)管理上還沒(méi)有重大突破。
管理能力待提高
要真正跟國(guó)際接軌,必須要看到國(guó)內(nèi)銀行的基礎(chǔ)管理十分薄弱,必須在風(fēng)險(xiǎn)管理能力、財(cái)務(wù)管理能力、精細(xì)化管理能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、服務(wù)能力、營(yíng)銷能力和人力資源能力上趕快起步,否則就來(lái)不及了!
銀行現(xiàn)在的風(fēng)險(xiǎn)管理就是實(shí)行全面的風(fēng)險(xiǎn)控制,這個(gè)概念建立在點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的控制上,在不斷出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的地方加上一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制,這是不行的,必須建立全流程計(jì)算機(jī)控制,所有的動(dòng)作、交易、工作處理要全部記錄在案,在整個(gè)過(guò)程中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。
前中后臺(tái)的控制原則。分清前、中、后臺(tái)工作的不同職能,進(jìn)行集約化風(fēng)險(xiǎn)控制。
配置先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)控制模型和控制工具。有的銀行特別是大行已經(jīng)引進(jìn)了,但是用不好,因?yàn)闆](méi)有對(duì)全業(yè)務(wù)流程進(jìn)行控制,數(shù)據(jù)是不完全的。像反洗錢(qián),國(guó)外的反洗錢(qián)能夠監(jiān)控到每一個(gè)企業(yè),如果一個(gè)企業(yè)以業(yè)務(wù)營(yíng)銷為主,其突然出現(xiàn)重大的資金調(diào)出,就可能涉及到反洗錢(qián)。如果以投資為主的企業(yè)突然出現(xiàn)資金的頻繁流動(dòng),銀行馬上就會(huì)監(jiān)控。這些國(guó)內(nèi)的銀行做不到,因?yàn)橛?jì)算機(jī)系統(tǒng)做不到對(duì)全部企業(yè)和產(chǎn)品分類。
創(chuàng)新和服務(wù)能力提高要求流程銀行集中控制。國(guó)內(nèi)大多銀行不能做到在全國(guó)范圍內(nèi)一個(gè)銀行一個(gè)聲音。
與國(guó)際化接軌的財(cái)務(wù)管理能力。中國(guó)的商業(yè)銀行中會(huì)計(jì)人員是最多的,一般占銀行全部人員的30%～40%,這讓國(guó)外的同行很驚訝。二十年來(lái),國(guó)內(nèi)銀行風(fēng)險(xiǎn)控制最早的就是會(huì)計(jì)規(guī)范化,我們?cè)跁?huì)計(jì)制度上是最嚴(yán)密的,所以經(jīng)營(yíng)運(yùn)作當(dāng)中自然不自然就把一些交易類、作業(yè)類的票據(jù)處理等等全部納入到會(huì)計(jì)體系,形成了非常龐大的會(huì)計(jì)隊(duì)伍。會(huì)計(jì)規(guī)范化代替了所有風(fēng)險(xiǎn)控制的時(shí)候,出現(xiàn)的問(wèn)題就相當(dāng)于一個(gè)國(guó)家一有動(dòng)亂就是軍管,它是起作用的,但是精細(xì)化管理的國(guó)家不是通過(guò)軍管而是通過(guò)家庭的和諧、社區(qū)的和諧、警察治理達(dá)到目的的,也就是不同的情況要分類控制。銀行的會(huì)計(jì)人員把動(dòng)脈血管和動(dòng)感神經(jīng)(交易類作業(yè))全部綁在一起,誰(shuí)都動(dòng)不了,怎么做到以客戶為中心?
參數(shù)化配置為主導(dǎo)的產(chǎn)品創(chuàng)新?，F(xiàn)在國(guó)外的銀行多數(shù)都已經(jīng)分成三條線,即營(yíng)銷、產(chǎn)品、管理,只要在這三條線上,所有的業(yè)務(wù)需求原則上都不需要再去構(gòu)筑程序。國(guó)內(nèi)銀行不行,產(chǎn)品、管理等所有的東西都要一張報(bào)表,要把它導(dǎo)成業(yè)務(wù)需求,然后給后臺(tái)的計(jì)算機(jī),導(dǎo)成一個(gè)產(chǎn)品,面對(duì)千家萬(wàn)戶全行都用一個(gè)產(chǎn)品。任何一個(gè)金融產(chǎn)品的要求和需求都由會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)科目、法律制度所構(gòu)成,應(yīng)該把業(yè)務(wù)、營(yíng)銷、產(chǎn)品服務(wù)等所有的系統(tǒng)和需求按照標(biāo)準(zhǔn)化分解成原子交易。
這就像中醫(yī)藥,把所有的中藥按照涼性、熱性、溫性分類,再把什么藥能治什么病進(jìn)行分類,大概可以分成兩千類,以后需要治什么病,從數(shù)據(jù)庫(kù)里面一調(diào),參數(shù)化配比就出來(lái)了?，F(xiàn)在中國(guó)的商業(yè)銀行還沒(méi)有金融產(chǎn)品的《本草綱目》,所以一家銀行的需求跟另一家銀行的不一樣,這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)用和那個(gè)應(yīng)用不一樣,這個(gè)分行和那個(gè)分行不一樣。
其實(shí)建立商業(yè)銀行的《本草綱目》不難,就是要做標(biāo)準(zhǔn)化的體系,后臺(tái)建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的參數(shù)級(jí),分營(yíng)銷類、管理類、產(chǎn)品類,最后是產(chǎn)品生成。一批既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)的人員根據(jù)需求配置參數(shù),少則幾秒鐘多則幾個(gè)小時(shí)一個(gè)產(chǎn)品就出來(lái)了。這就是國(guó)內(nèi)銀行與國(guó)外現(xiàn)代化銀行的差距。
參數(shù)化的配置和參數(shù)化體系的建設(shè)在國(guó)外早已經(jīng)成熟了,可是國(guó)內(nèi)銀行還動(dòng)不動(dòng)要寫(xiě)需求。有一句不太恰當(dāng)?shù)谋扔?我們是用小刀會(huì)在對(duì)付現(xiàn)代化的國(guó)外銀行。
原始數(shù)據(jù)積累欠缺
國(guó)外任何一家銀行給一個(gè)客戶貸款的時(shí)候,基本上不超過(guò)幾個(gè)小時(shí),而國(guó)內(nèi)銀行需要幾天、幾十天的時(shí)間。這是因?yàn)閲?guó)內(nèi)的信用體系沒(méi)有建立,銀行對(duì)客戶的資料掌握得極不充分。
外資銀行是怎么收集客戶資料的?他們對(duì)任何一個(gè)對(duì)公客戶或?qū)λ娇蛻舳紩?huì)進(jìn)行充分地了解,客戶資料不會(huì)少于三百頁(yè),而且都是標(biāo)準(zhǔn)化的。對(duì)于對(duì)私客戶能了解到什么程度?甚至要了解到他的小學(xué)老師、幼兒園老師,他的鄰居、同學(xué),同時(shí)還通過(guò)交易過(guò)程不斷積累。有兩百頁(yè)到三百頁(yè)的客戶資料放在那兒,等客戶來(lái)貸款的時(shí)候,他的授信額度早就算好了,立刻給他辦貸款。國(guó)內(nèi)銀行做不到這點(diǎn)。大家都做不到的時(shí)候沒(méi)有關(guān)系,因?yàn)榇蠹叶荚诙S空間上,可現(xiàn)在是外資銀行就要做到了,他們可能明年做不到,后年做不到,但是他們已經(jīng)有了一個(gè)完整的體系和流程,大批人員已經(jīng)在中國(guó)積累客戶資料并進(jìn)行分析。
國(guó)外銀行與國(guó)內(nèi)銀行一樣面對(duì)的是中國(guó)的不完全的信用體系,在我們茫然不知下面要做什么的時(shí)候,他們帶著強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù),帶著強(qiáng)大的人員隊(duì)伍,一過(guò)來(lái)就開(kāi)始做了。一年兩年做不成,五年六年肯定能做成。而我們自己還沒(méi)有感覺(jué),現(xiàn)在還沒(méi)有動(dòng)手。五年以后也許意識(shí)到了,但原始的數(shù)據(jù)積累要三到五年的時(shí)間。以人才儲(chǔ)備為例,目前國(guó)外的銀行已經(jīng)拿到國(guó)內(nèi)7000多個(gè)四十歲以上且具有多年銀行工作經(jīng)歷的優(yōu)秀人員名單,作為獵頭庫(kù)的備選。
客戶分析是精細(xì)化管理的基礎(chǔ)。以前國(guó)內(nèi)銀行都是年底算大賬,看不到產(chǎn)品,產(chǎn)品下去之后看不到它的收益,客戶動(dòng)用哪筆交易都不知道,怎么能做到精細(xì)化呢?
現(xiàn)在很多人包括咨詢機(jī)構(gòu)都在講以客戶為中心。那么以客戶為中心是什么?有人說(shuō)以客戶為中心就是客戶資料比別人的多,這種說(shuō)法很可笑?？蛻粜畔⒍嗾f(shuō)明不了問(wèn)題,如果為了信息多,把客戶的電話寫(xiě)上兩個(gè)甚至寫(xiě)上四個(gè),把他家庭成員的電話也都寫(xiě)上,但這些沒(méi)有用,有用的是客戶交易的時(shí)候動(dòng)用了哪一筆交易,要跟銀行的什么產(chǎn)品掛鉤,給銀行的貢獻(xiàn)度是多少,風(fēng)險(xiǎn)是多少,這才是以客戶為中心。所以,銀行需要打造的后臺(tái),不是多收集一點(diǎn)客戶資料,而是要積累精細(xì)化管理需要的信息。這是一個(gè)很大的問(wèn)題。
還有一些精細(xì)化管理的問(wèn)題國(guó)內(nèi)銀行做得也不夠。比如不同期限的存款利息計(jì)算,國(guó)內(nèi)銀行從以年結(jié)息到以季結(jié)息,很多銀行還推出了七天通知存款,結(jié)息怎么辦?銀行費(fèi)了很大的勁做七天結(jié)息系統(tǒng),那八天結(jié)息、九天結(jié)息呢?需求永遠(yuǎn)提不完,永遠(yuǎn)跟不上。如果把后臺(tái)的計(jì)息搞成日計(jì)息,八天九天隨便多少天都可以做,參數(shù)化配置一下就出來(lái)了。
目前商業(yè)銀行IT系統(tǒng)改造可能花了很多錢(qián),投入了很多物力和人力,但真正有關(guān)精細(xì)化管力的技術(shù)支持可能被忽略了,像計(jì)息化管理。
事業(yè)部制任重道遠(yuǎn)
我國(guó)的商業(yè)銀行要真正和國(guó)際接軌,一定要有和國(guó)際接軌的戰(zhàn)略目標(biāo),要有一個(gè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃和整體的解決方案。這個(gè)解決方案不能簡(jiǎn)單地寄希望于通過(guò)IT系統(tǒng)的提升解決問(wèn)題,不能簡(jiǎn)單地通過(guò)變革流程和變革管理來(lái)解決。
比如國(guó)外現(xiàn)代化銀行通行的事業(yè)部制在國(guó)內(nèi)就缺乏基礎(chǔ),因?yàn)楫a(chǎn)品核算和事業(yè)部的核算都做不起來(lái)。臺(tái)灣地區(qū)的臺(tái)慶銀行1999年進(jìn)行了整個(gè)流程的變革,實(shí)現(xiàn)了六個(gè)緯度客戶分析的計(jì)算機(jī)支持,在計(jì)算機(jī)的過(guò)程控制當(dāng)中把經(jīng)營(yíng)管理信息和客戶信息全部搜集起來(lái)加以分析,這個(gè)項(xiàng)目到現(xiàn)在已經(jīng)五六年了,還需要兩年左右的時(shí)間才能完成,2008年實(shí)現(xiàn)事業(yè)部制,前前后后用了七年時(shí)間。事業(yè)部制的實(shí)質(zhì)在于精細(xì)核算。國(guó)內(nèi)銀行在流程再造沒(méi)完成,計(jì)算機(jī)后臺(tái)系統(tǒng)陳舊落后,觀念和管理水平都相對(duì)落后的情況下就實(shí)行事業(yè)部制,是非常不可取的。
以客戶為中心的銀行流程再造,以及建設(shè)適應(yīng)新業(yè)務(wù)流程需要的新一代IT系統(tǒng)是商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的基本保障。業(yè)務(wù)流程變革過(guò)程當(dāng)中還要有相應(yīng)的管理制度、崗位職責(zé)、新的人力資源配置等,才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。筆者認(rèn)為,通過(guò)打造先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)控制體系、管理會(huì)計(jì)體系、先進(jìn)的人力資源體系、產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷體系,通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造和新一代的IT系統(tǒng)建設(shè),國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行才能夠真正和國(guó)際接軌。
研究國(guó)際現(xiàn)代化商業(yè)銀行可以發(fā)現(xiàn),其功能和IT支持架構(gòu)與國(guó)內(nèi)銀行完全不一樣。國(guó)外銀行中間是產(chǎn)品應(yīng)用、產(chǎn)品創(chuàng)新、管理會(huì)計(jì)等應(yīng)用層面,最上面是渠道層,所有的渠道統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一辨識(shí),只要開(kāi)發(fā)一個(gè)新的東西全行都可以通行,而不只是個(gè)別體系用。這期間有一些風(fēng)險(xiǎn),包括在建設(shè)期有集成性的風(fēng)險(xiǎn),在有限的時(shí)間里把業(yè)務(wù)流程再造、人力資源保證、業(yè)務(wù)需求與IT建設(shè)無(wú)縫銜接的風(fēng)險(xiǎn)是非常大的,很多銀行因此功虧一簣。系統(tǒng)上線和試運(yùn)行以后的風(fēng)險(xiǎn)是適應(yīng)性風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)自然規(guī)律,一個(gè)舊系統(tǒng)的排異能力是非常強(qiáng)的,加強(qiáng)培訓(xùn)是解決這個(gè)問(wèn)題比較好的辦法。
全業(yè)務(wù)流程不是簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)大集中,中國(guó)的商業(yè)銀行無(wú)論大小,一定要實(shí)行計(jì)算機(jī)的過(guò)程控制,要把所有的崗位按照流程(流程既可以是以客戶為中心,也可以是以賬戶為中心)疏導(dǎo),通過(guò)計(jì)算機(jī)過(guò)程控制做到業(yè)務(wù)集中、數(shù)據(jù)集中、管理集中,這樣資金、風(fēng)險(xiǎn)、操作都可控,才能真正讓行長(zhǎng)對(duì)全行的情況了如指掌。
進(jìn)行以國(guó)際化改造為基本內(nèi)容的業(yè)務(wù)流程再造和打造新一代銀行核心系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)中國(guó)商業(yè)銀行提高競(jìng)爭(zhēng)力,以利于與國(guó)際商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)的根本保證。
以IT提升核心競(jìng)爭(zhēng)力
北京農(nóng)村商業(yè)銀行副行長(zhǎng)辛全龍
中小銀行要想做好地區(qū)化服務(wù),提高自身競(jìng)爭(zhēng)力,就要樹(shù)立以科技引領(lǐng)管理和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)理念,這就需要在IT上跟國(guó)際和國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的商業(yè)銀行迅速找平,甚至超過(guò)他們,才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地。
為什么要確定以科技引領(lǐng)業(yè)務(wù)和管理創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)理念,全力打造具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的IT系統(tǒng)呢?因?yàn)榇蟛糠种行°y行在人員素質(zhì)等方面與領(lǐng)先銀行有不小的差距,僅靠人員培訓(xùn)、制度建設(shè)等措施短期內(nèi)在某一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)趕上或者超過(guò)其他商業(yè)銀行是很困難的,但通過(guò)IT技術(shù),就可以在某一領(lǐng)域迅速趕上或超過(guò)其他商業(yè)銀行。北京農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)該算一個(gè)成功的案例。
北京農(nóng)村商業(yè)銀行首先確立了IT架構(gòu),架構(gòu)有三個(gè)支柱:一是客戶服務(wù)平臺(tái);二是以柜面業(yè)務(wù)系統(tǒng)為核心,其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)為輔助的平臺(tái);三是以客戶信息服務(wù)為架構(gòu)的客戶信息管理平臺(tái)。這個(gè)架構(gòu)改變了其他商業(yè)銀行的一貫做法,即在架構(gòu)上進(jìn)行創(chuàng)新。核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)采取瘦身策略,把經(jīng)常不變的東西放在核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)里面,把經(jīng)常要變的做成一個(gè)一個(gè)系統(tǒng)來(lái)輔助核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)。這個(gè)架構(gòu)下核心系統(tǒng)的優(yōu)化表現(xiàn)在幾個(gè)方面:
把信貸、財(cái)務(wù)、資金從核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)剝離出來(lái)自成體系。從施行過(guò)程看,效果非常好,投資還不大。為什么要?jiǎng)冸x出來(lái)?因?yàn)檫@些是經(jīng)常要變的東西,而柜面系統(tǒng)、會(huì)計(jì)系統(tǒng)是經(jīng)常不變的。核心系統(tǒng)瘦身會(huì)降低很多風(fēng)險(xiǎn),如果把什么都堆到核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)里面,那帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)就太大了。
打造客戶的賬戶架構(gòu)。具體體現(xiàn)是客戶在銀行只有一個(gè)客戶號(hào),在客戶號(hào)下面核算貸款、存款、基金、保險(xiǎn)等跟客戶有關(guān)的業(yè)務(wù),實(shí)實(shí)在在變成以客戶為中心。能做到這一點(diǎn),就是因?yàn)楹诵臉I(yè)務(wù)系統(tǒng)做得非常“瘦”。
把原來(lái)的四級(jí)清算變成一級(jí)清算。一級(jí)支行、二級(jí)支行全部在總行清算,這對(duì)全行資金運(yùn)用非常重要。
現(xiàn)在一個(gè)比較時(shí)髦的話題是如何打造流程銀行。雖然目前中小銀行不可能做流程銀行,但在IT方面一定要為流程銀行做好準(zhǔn)備。北京農(nóng)村商業(yè)銀行現(xiàn)在還是部門(mén)銀行,但信貸已經(jīng)集中核算了,將來(lái)存貸款和其他業(yè)務(wù)產(chǎn)品也是按產(chǎn)品集中核算,為下一步向流程銀行轉(zhuǎn)變做準(zhǔn)備,也就是說(shuō)流程銀行的IT基礎(chǔ)已經(jīng)搭建起來(lái)了。
中小銀行大多希望在某個(gè)領(lǐng)域走在所有銀行前面。北京農(nóng)村商業(yè)銀行選擇的突破點(diǎn)是網(wǎng)上銀行。與其他銀行網(wǎng)上銀行不同的做法是,北京農(nóng)村商業(yè)銀行把個(gè)人業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)放在一個(gè)窗口,不再區(qū)分個(gè)人網(wǎng)上銀行和企業(yè)網(wǎng)上銀行。另外,針對(duì)大多客戶與“三農(nóng)”相關(guān)的特點(diǎn),網(wǎng)上銀行參照數(shù)碼相機(jī)的做法,簡(jiǎn)化網(wǎng)頁(yè),保險(xiǎn)、存款、貸款等項(xiàng)目只要一點(diǎn)鼠標(biāo)就可以進(jìn)行操作,讓客戶使用起來(lái)非常簡(jiǎn)單、便捷,不感到復(fù)雜。服務(wù)于農(nóng)民最終使銀行的效益也非常好。
為什么要在網(wǎng)上銀行下功夫呢?因?yàn)閭鹘y(tǒng)的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)正在向營(yíng)銷性網(wǎng)點(diǎn)過(guò)渡,在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi),銀行的強(qiáng)大不再取決于網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)模,而是取決于銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。而未來(lái)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力直接反映在網(wǎng)上銀行上,未來(lái)誰(shuí)的網(wǎng)上銀行做得好,誰(shuí)就有可能成為這個(gè)市場(chǎng)的佼佼者。
摘自：《銀行家》2006年11期 作者：惲銘慶 等
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