“流程再造”之所以很難達到“戲劇性”的預期效果（生產(chǎn)周期縮短70%、成本降低40%、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%），最大的可能原因，是被企業(yè)組織里“責任流程”的混亂不堪吞噬或消耗掉了。 

　　事實上，在企業(yè)組織的“業(yè)務流程”之外，企業(yè)組織里還隱藏著另外一種流程，那就是“責任流程”。業(yè)務流程是發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)角度的崗位與崗位之間，而責任流程則是發(fā)生在人際關(guān)系角度的人與人關(guān)系之間。這里所說的“人際關(guān)系”，并非社會生活意義上的通俗化理解，而是特指企業(yè)里人與人之間存在的關(guān)系。一般來說，企業(yè)組織里人與人之間，總是構(gòu)成了“管理者與被管理者”的角色關(guān)系，而這種角色關(guān)系在本質(zhì)是上一種責任關(guān)系。 

　　西方企業(yè)管理之所以長期以來“看不見”企業(yè)組織里隱藏的“責任流程”，是因為西方企業(yè)管理總是從“組織”角度看待管理、而不是從“人”的角度理解管理。在早期的西方管理理論的起始的源頭，無論是韋伯的組織設計、還是泰勒的科學管理，都與“人”無關(guān)他們看見的是一系列組織層面的結(jié)構(gòu)、制度和崗位，至于崗位上的人是“誰”并不重要，因為崗位上的人隨時可以被替換掉，而崗位本身的設計工作變得基業(yè)常青。對于“人”的忽視成為了西方企業(yè)管理最大的缺陷。 

　　第一個問題，職責清晰只解決個人崗位任務，只有責任流程才會帶來組織績效 

　　一種經(jīng)常性的誤解是：只要解決了崗位職責的混亂不清問題，企業(yè)組織的績效就會必然出現(xiàn)。但事實結(jié)果卻常常讓人大跌眼睛。 

　　有一個常被用來說明企業(yè)管理混亂、責任互相推委的例子：在一家企業(yè)的季度會議上，營銷經(jīng)理A說：最近銷售做的不好，但主要是因為競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品；研發(fā)經(jīng)理B反駁說：最近推出的新產(chǎn)品是少，是我們的預算少的可憐；財務經(jīng)理C說：削減了你的預算，是因為公司的原料成本在上升；采購經(jīng)理D跳起來：采購成本是因為俄羅斯一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼價格上升。人力資源經(jīng)理F面對此情此景，只有無可奈何的苦笑：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！”。 

　　顯然，這四個部門的經(jīng)理職責都是清晰的，但每個部門經(jīng)理“崗位職責清晰”的結(jié)果，卻并沒有帶來企業(yè)所期待的目標績效，反而是造成了相互間的責任推委因為部門與部門之間，并沒有構(gòu)成“責任流程”他們都是只對自己獨立的部門負責，而不對企業(yè)利潤來源的客戶負責?，F(xiàn)代企業(yè)組織的管理，所遵循的是這樣一個基本的管理邏輯：企業(yè)組織擁有一個既定的目標，管理工作就是為了實現(xiàn)這個目標；實現(xiàn)企業(yè)組織既定目標，所依賴的是企業(yè)強大的績效能力；而企業(yè)組織的績效實現(xiàn)能力，即不是來自于傳統(tǒng)的命令與控制能力、也不是來自于單純的崗位職責清晰，而是來自于企業(yè)構(gòu)筑一個組織的“責任流程”的能力。 

　　但是，這個顯見的事實，并沒有得到足夠的重視。一些企業(yè)依舊認為組織效率不佳，原因在于崗位職責不清，所以“規(guī)范化管理”成為了他們的口頭禪和工作方向；而當崗位職責清晰卻依舊無法獲得效率時，問題又被轉(zhuǎn)向了“有規(guī)定而不遵守、有任務而不執(zhí)行”上將原因歸咎于員工的責任心的不強，于是，大規(guī)模的教育工作開始了，它有個好聽的名字叫“企業(yè)文化”。很顯然，假如沒有組織責任流程的存在，那么，一個流水線上的工人，無論他以怎樣強大的責任心超額完成工作任務，他所制造的產(chǎn)品都可能是“增加庫存而工作”，事實上，1+1+1式的清晰的崗位責任的堆積，并不能自動實現(xiàn)企業(yè)組織目標績效。 

　　實際上，當崗位與崗位、部門與部門之間進行流程重組或再造的過程中，執(zhí)行新的業(yè)務流程的并不是一個個冰冷的崗位、而是崗位上一個個活生生的人。每一個企業(yè)組織在誕生后的漫漫運營過程中，總是會形成相對穩(wěn)定的人與人的責任關(guān)系；一般意義來說，傳統(tǒng)企業(yè)組織里的“被管理者”，總是面向自己直接上一級“管理者”承擔責任，而不是面向下一道工序或市場客戶承擔責任顯然，這是向上的、單向的責任關(guān)系，而并不是向左或向右的、雙向的責任關(guān)系。事實上，單程責任的車票，并不支撐業(yè)務流程再造的流暢運行。 

　　在每一個企業(yè)組織里，都隱藏著自己的“責任流程”，沒有例外。發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織里隱藏的責任流程，可以使用這樣的顯見提問方式：一個崗位上的員工，究竟是對直接上級承擔責任、還是對下一道工序承擔責任？一個具體的部門，究竟是對部門任務指標承擔責任、還是對企業(yè)組織目標承擔責任？一個企業(yè)的最高管理者，究竟是面向內(nèi)部個人任務承擔責任、還是面向外部承擔顧客責任？雖然這些問題在企業(yè)里常?；祀s交叉，但它實際中總是存在著一種事實責任指向“事實責任指向”構(gòu)成了企業(yè)里的“事實責任流程”；而責任的混雜交叉，正是企業(yè)組織責任流程斷裂或混亂的表現(xiàn)。 

　　第二個問題，對內(nèi)部“上級”負責是權(quán)力流程，對外部“客戶”負責才是責任流程 

　　一個管理者通常會說：權(quán)利對于管理是非常重要的。這話本身沒有錯誤，但它需要一個前提，即權(quán)利必須承擔責任。不承擔責任的崗位或權(quán)利，往往是企業(yè)組織里績效流失的罪魁禍首。 

　　“對上級負責”所產(chǎn)生的并不是我們所需要的責任流程、而是一種“權(quán)力流程”。事實上，傳統(tǒng)企業(yè)組織是典型的權(quán)力型組織，它的典型工作方法是由金字塔的頂端下達任務和命令，沿著組織結(jié)構(gòu)的層層等級傳遞并執(zhí)行；同時，從金字塔的最底端開始，沿著反方向?qū)訉用嫦蛏霞壺撠熯@是典型的從上至下的“權(quán)力流程”，因為一切皆來源于最頂端的最高權(quán)利、而不是組織之外的客戶責任。雖然“責權(quán)對等”是基本的組織管理原則，但這只是理論的設計，而事實上責權(quán)常常分離當“責權(quán)分離”的事實發(fā)生后，對權(quán)力負責就成為了為個人或部門的私利負責。 

　　假如研發(fā)部門是為了對上級負責、而不是面向客戶承擔責任，那么它完全可能開發(fā)不受消費者歡迎的新產(chǎn)品；假如生產(chǎn)部門僅僅是為了完成上級交代的計劃任務，那么，它完全可能生產(chǎn)出多余的、積壓在倉庫里的產(chǎn)品；假如銷售部門是為完成上級任務而工作，那么，你就無法避免夸大產(chǎn)品性能胡說八道、損害企業(yè)聲譽的行為出現(xiàn)當這些企業(yè)管理者不愿見到的種種現(xiàn)象出現(xiàn)后，請不要責怪具體的部門或人員，因為他們沒有錯、而是組織本身的錯錯誤是發(fā)生在企業(yè)組織流程設計本身：假如一個部門或崗位是為權(quán)力而工作，那么，你就無法避免它不是為“部門（個人）私利”服務。 

　　不可否認的是，“權(quán)力”曾經(jīng)是組織績效的重要來源，因為“權(quán)力”產(chǎn)生的是控制力，而控制力對于“計劃”是至關(guān)重要的。但現(xiàn)在，計劃已經(jīng)不再重要，重要的是目標/流程/激勵。雖然管理者已經(jīng)意識到了傳統(tǒng)權(quán)利/控制/命令的局限，并為此做了大量的修正工作，譬如組織扁平化、結(jié)構(gòu)重組、流程再造等等，但并不足以改變傳統(tǒng)組織本質(zhì)上的權(quán)力性質(zhì)。對于傳統(tǒng)權(quán)利組織所進行的是“修修補補”的工作、而不是徹底的推翻它，是因為在一個原始的重大問題上所出現(xiàn)的認識偏差，即：企業(yè)組織生命存在的根本性原因是什么？長期以來，企業(yè)與顧客的關(guān)系一直被次序顛倒，企業(yè)老大，顧客老二；不是顧客養(yǎng)活了企業(yè)，而是企業(yè)創(chuàng)造了顧客的幸福生活。 

　　事實上，企業(yè)管理者最常犯的一個錯誤，就是認為“責任”來自于組織內(nèi)部，更準確的說，他們認為責任來自于上級權(quán)利的分配他們并沒有質(zhì)疑“權(quán)利指揮責任”這個錯誤，更沒有意識到這將對“被管理者”產(chǎn)生何種惡劣的影響：如果一個企業(yè)員工的“任務是上級派，獎金是領(lǐng)導發(fā)”，自然就會被引導成向上級領(lǐng)導負責，而不是向外部客戶負責，因為他別無選擇。這個問題的本質(zhì)是：面向權(quán)利負責未必產(chǎn)生利潤，只有對客戶負責才能產(chǎn)生效益，而利益或利潤對于企業(yè)組織的重要性，是不言而喻的?，F(xiàn)在，企業(yè)管理者需要停止面向組織內(nèi)部的權(quán)力思考流程構(gòu)建，而是需要抬起頭來或是走到組織之外，去發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織的責任是什么。 

　　只有面向“責任”的流程，才會構(gòu)成企業(yè)組織里的“責任流程”；而責任來自于企業(yè)組織之外，因此，構(gòu)建企業(yè)組織的責任流程，依據(jù)著這樣基本的管理邏輯：企業(yè)的利潤來自于滿足客戶，所以企業(yè)組織里每一個崗位、每一個人，都是因承擔組織外部的客戶責任而存在，否則，它就沒有存在于組織里的意義和價值。這意味著企業(yè)必須知道組織里基本的“崗位”，是如何產(chǎn)生和出現(xiàn)的，因為“崗位”是企業(yè)組織最基本的“責任單位”假如崗位是因權(quán)力而出現(xiàn)、而不是因責任而出現(xiàn)，那么，你就無法期待著組織里會出現(xiàn)一個有效的“責任流程”，因為僅僅面向權(quán)力承擔責任的崗位，是危險的、多余的崗位，它對責任流程毫無價值。 

　　第三個問題，崗位是企業(yè)里基本“責任單位”，責任流程的源頭來自于組織之外 

　　雖然一些管理者已經(jīng)意識到了組織績效來自責任流程、而不是來自職能劃分，但他們常常不知道如何構(gòu)建責任流程，尤其是不知道崗位與崗位之間是如何進行“邊界銜接”的。 

　　他們費勁心思的尋找一種“粘合劑”，試圖讓崗位與崗位有機的銜接起來，由此，他們再次回到了“職責清晰”的老路上事實上，責任流程構(gòu)建的源頭在組織之外，而構(gòu)建責任流程需要從源頭開始往回走。這就象是修建橋梁，你需要知道對岸的方向和距離，并以此來確定修建橋墩的數(shù)量，而不是獨立埋頭設想橋墩的數(shù)量和構(gòu)造，因為缺失了“對岸”這個目標，那么，即使是由此設計出了“完美的流程”，也是沒有效率的流程，而流程的目的正是為了效率而存在。 

　　“橋墩”的比喻對于企業(yè)管理來說，就是企業(yè)組織里的“崗位”。上至總經(jīng)理、下至普通員工，對于企業(yè)組織來說都是一個個的“責任崗位”管理者需要質(zhì)問一個根本性的原則問題：“崗位”如何出現(xiàn)的？崗位是企業(yè)組織里基本的責任單位，它出現(xiàn)的原因只有一個，那就是承擔了企業(yè)組織的責任。企業(yè)組織是一個責任實體，它承擔著來自組織外部的各種重大責任，其中最重要的責任就是顧客責任。如果一個企業(yè)想要承擔起顧客責任，那么，它就首先需要知道顧客的需求是什么，而顧客的需求對于企業(yè)來說就是責任；承擔起顧客責任的方法，就是轉(zhuǎn)身面向組織內(nèi)部設計環(huán)環(huán)相扣的“崗位”。 

　　正是從這個角度來說，“崗位”出現(xiàn)的本質(zhì)，并不是來自管理者的主觀愿望設計、更不是來自管理者揮舞權(quán)力的任意性設置，而是來自于組織外部的顧客責任賦予。事實上，當一個企業(yè)準備生產(chǎn)“時裝”時，事實上，相隔千山萬水、毫無聯(lián)系的潛在客戶就已經(jīng)在對企業(yè)說：“我需要與眾不同的時裝”。企業(yè)必須“聽到”毫無相識的客戶的要求，因為客戶所要求的“與眾不同”，對于企業(yè)來說是必須承擔起來的責任企業(yè)必須由此知道“與眾不同”不再是流水線式的生產(chǎn)，而只有以小批量、個性化的組織運營方式才會承擔起這個責任。因此，企業(yè)管理者不要再埋頭獨自設計崗位、職責和結(jié)構(gòu)，而是必須走出去傾聽客戶要求你做什么。 

　　并沒有什么硬性的規(guī)章制度說，你必須為總經(jīng)理配置兩個副總經(jīng)理不要糊哩糊涂的模仿別家企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，副總經(jīng)理究竟是設置一個、還是三個？其標準只有一個，那就是它是因為承擔企業(yè)組織的責任而出現(xiàn)。不要讓企業(yè)組織里出現(xiàn)不承擔責任的崗位，因為那將產(chǎn)生出“多余的崗位”；同時，也不讓崗位因為權(quán)力的因素而出現(xiàn)，因為那完全產(chǎn)生出“責任的空白”。無論為“因人設崗”找出多少條充足的理由，它都意味著一種危險即你無法肯定它不會成為“為個人權(quán)利或利益而服務”的幫手，假如出現(xiàn)這種狀況，那么，你所期待的責任流程和責任績效就會落空，因為這不僅僅是一個“多余的崗位”，它所導致最直接的后果，就是整個企業(yè)組織的責任錯位和責任銜接斷裂。 

　　顯然，一個有效而正確的組織“責任流程”，它的設計源頭不是來自組織內(nèi)部頂端的最高權(quán)利，而是來自組織外部的客戶責任。企業(yè)必須以責任而不是權(quán)利來設計企業(yè)的組織，權(quán)力只因責任的需要而出現(xiàn)，責任不能依附于權(quán)力。企業(yè)組織之所以有部門、崗位和職務的存在，只是因為企業(yè)組織的責任使命使然，而不是由權(quán)力來分配的結(jié)果。企業(yè)組織的責任，需要通過組織系統(tǒng)的責任體系來完成，而崗位或職務就是最基本的責任單位崗位或職務只因責任而存在，或者說，一個個的崗位或職務，就是一個個矗立在組織里的責任，它們以環(huán)環(huán)相扣的方式，形成了企業(yè)組織的責任鏈。 

　　第四個問題，早期企業(yè)組織是為權(quán)利等級而設計，并不支撐企業(yè)的責任流程 

　　對于早期的企業(yè)組織來說，機器設備轟鳴起來，就意味著利潤源源不斷的自動產(chǎn)生，所以他們總是誤以為“管理就是計劃”，而不去追問“利潤來自哪里”這個更深層次的問題。 

　　“計劃”是早期企業(yè)組織管理目標的始祖，因為那時市場競爭并不激烈，只要制訂完善的“計劃”，并且以命令的方式完成它，就意味著企業(yè)組織的利潤必然會出現(xiàn)。早期企業(yè)組織目標是為了實現(xiàn)“計劃”，所以在組織結(jié)構(gòu)的設計上，刻意的強調(diào)命令、服從與控制，所支撐的是顯見的權(quán)力等級結(jié)構(gòu)。組織的控制能力越強，越是意味著實現(xiàn)計劃的能力越強；而組織命令的力量越是強大，越是意味著企業(yè)組織效率的強大。至于創(chuàng)新、變革和滿足客戶一類的說法，對于當時的企業(yè)組織來說，并不是一個好的建議、而是意味著破壞。 

　　雖然“組織管理之父”韋伯為他的行政組織結(jié)構(gòu)體系，設計了一項重要的管理原則，即“權(quán)責對等”原則，但事實上，他低估了人類自身對于權(quán)利的深度迷戀，所以，現(xiàn)實中出現(xiàn)的情況，就常常成了責任被下放給了被管理者，而權(quán)利卻依然留在了管理者的手中。這不能不說是一個諷刺，因為韋伯設計行政管理體系的初衷，本意是為了限制傳統(tǒng)權(quán)力不加約束的濫用，而事實上卻再次構(gòu)建了一個典型的現(xiàn)代權(quán)力組織。就今天看來，“權(quán)責對等”原則更象是一種宣教，因為傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)被設計成了金字塔形狀本身，就意味它所支撐的是權(quán)利、而不是責任。 

　　在這種傳統(tǒng)的計劃權(quán)力型組織系統(tǒng)下，一個怪誕的現(xiàn)象產(chǎn)生了企業(yè)組織里離客戶或消費者最近的并不是企業(yè)高管，而是企業(yè)組織的“責任終端”即底層一線員工，按道理說，誰離客戶距離最近，誰就越能感受到客戶的需求，那么，誰就應該被賦予更大的責/權(quán)/利，但事實上的結(jié)果卻恰恰相反，中高層以絕對的權(quán)力控制了企業(yè)里絕大多數(shù)的資源，但承擔企業(yè)責任卻依賴于企業(yè)組織的責任終端，而責任終端的擁有和支配各種資源，所依賴的是上級的恩賜來獲得，假如上級是個喜歡權(quán)利欲望的人，那么，所謂的授權(quán)就成為了責任終端者永遠也撈不到的水中之月。 

　　顯然，如果“權(quán)責對等”的組織原則所依賴的是權(quán)利者的恩賜、而不是依賴于組織結(jié)構(gòu)本身的設置，那么，其危險性是可想而知的。事實上，企業(yè)組織生命存在的原因來自于組織之外。事實上，企業(yè)組織非常的“不幸”，從它誕生后就被賦予了來自于組織以外的責任：資本或股東要求它盈利；法律要求它遵紀守法；社會要求它與環(huán)境和平共處；客戶要求它信守承諾；市場要求它遵守規(guī)則所有這些來自企業(yè)組織自身以外的、對于企業(yè)組織的要求，都是企業(yè)必須承擔起來的“責任”。但是，企業(yè)誕生之初這些與生俱來的、必須承擔起來的“責任”，顯然被忽視了。 

　　傳統(tǒng)組織設計原則最糟糕的事情，就是造就了一個強大而穩(wěn)定的權(quán)利企業(yè)組織。當企業(yè)組織成為一個事實上的“權(quán)力系統(tǒng)”一切都圍繞著“權(quán)力”展開時，情況將變得十分的糟糕、可怕和惡心。爭權(quán)奪利、爾虞我詐等等丑惡現(xiàn)象的出現(xiàn)，是因為職務或崗位首先意味著“權(quán)力和利益”，而不是“責任”！人類有著趨利避害的天生的本性權(quán)力意味著欲望和支配，人類天性會趨之若騖；而責任意味著承擔和風險，人類天生會推卸逃避。問題出在了企業(yè)組織系統(tǒng)本身。當企業(yè)組織成為事實上的權(quán)力系統(tǒng)、而不是責任系統(tǒng)時，企業(yè)組織的使命，就會受到沉重打擊、甚至是由此毀滅。 

　　第五個問題，企業(yè)的“利己性”走到了盡頭，而“利他性”才剛剛開始 

　　百年企業(yè)管理的歷史，是一部“利己惠人”史。長期以來“他者的缺席”，使得企業(yè)組織一直處在以自我為中心的管理狀態(tài)中、而不是為他人承擔責任的狀態(tài)中。

　　需要承認的是，亞當。斯密的“利己惠人”說，毫無疑問是一個偉大的發(fā)現(xiàn)，因為中國傳統(tǒng)上一直堅信的是“只有人人都獻出一點愛”，才會出現(xiàn)一個“美好的人間”；但亞當。斯密卻說，不！人人為自己，也可以實現(xiàn)這樣的結(jié)果，因為有一只“無形的手”在暗中調(diào)節(jié)。對于企業(yè)組織管理來說，問題出在了經(jīng)濟學與管理學的混淆上，事實上，無論是“利己惠人”說、還是“利潤最大化”的說法，都是經(jīng)濟學家嚴格的學術(shù)學說。經(jīng)濟學是解釋經(jīng)濟現(xiàn)象，而管理學是尋找實現(xiàn)目標的方法；經(jīng)濟學是“知”，而管理學是“行”。然而，“利己主義”和“利潤最大化”的說法，卻一直被管理學想當然的當作了尚方寶劍。

　　這種狀況終結(jié)于“管理大師中的大師”德魯克事實上，當管理大師德魯克在上個世紀中期大聲質(zhì)問企業(yè)：“你的客戶是誰？”時，才如一聲驚雷般把企業(yè)組織這個狂妄自大的“井底之蛙”，從狹隘的井底趕到了廣闊的大地上。當企業(yè)管理者開始眼光向外，而不再是僅僅關(guān)注自己和關(guān)注內(nèi)部時，視野的開闊和胸懷的博大，至少是讓企業(yè)開始關(guān)注以前“看不見”的客戶和客戶的價值。企業(yè)與客戶之間的關(guān)系，開始變得趨向于平等，企業(yè)不再是居高臨下的俯視客戶了，他們開始懂得小心翼翼的對待客戶。 

　　企業(yè)不再高喊利潤是企業(yè)的唯一了，而是開始強調(diào)客戶價值或股東價值一類的東西毫無疑問，這是一次企業(yè)管理本質(zhì)的飛躍，應運而生的是一系列管理方法的改變：業(yè)績考核不再面向企業(yè)內(nèi)部的計劃或預算，而是面向了滿足和服務客戶的能力；流程再造的本質(zhì)是減少內(nèi)部作業(yè)環(huán)節(jié)，目的是為了縮短產(chǎn)品與客戶之間的距離。但問題并沒有由此得到徹底性的解決，尷尬在于：企業(yè)轉(zhuǎn)變的僅僅是觀念和一些方法，就企業(yè)組織性質(zhì)和結(jié)構(gòu)層面來說，企業(yè)依舊停留在了傳統(tǒng)權(quán)力組織的性質(zhì)上；承擔客戶責任能力與傳統(tǒng)權(quán)利組織之間的相互沖突，依舊在大量的管理現(xiàn)實中發(fā)生。 

　　如果你問生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品的企業(yè)：你的目的是什么？他會毫不含糊的告訴你：只為獲得利潤！至于客戶或消費者的責任，或是企業(yè)長期的健康的生命存在，則與他們毫無關(guān)系。凡是有一點點財務常識的人都會知道：實現(xiàn)“利潤”并不是一件難事，只要產(chǎn)品由自己的左手交到自己的右手里，銷售額就實現(xiàn)了，而稍微動動手腳，利潤就出現(xiàn)在財務報表上了。假如企業(yè)不計長遠利益，那么，管理其實可以變得相當?shù)?#8220;簡單”：企業(yè)只需拼命的消耗各種資源和不計成本，就可能帶來客觀的利潤；而一個頭腦靈光的銷售員，其目的如果就是純粹的賣出產(chǎn)品，那么，只要憑三寸不爛之舌任意的胡吹海侃，就很容易讓客戶購買產(chǎn)品，至于含有欺詐性的銷售帶給企業(yè)長期發(fā)展的惡果，則與這位銷售員無關(guān)。 

　　事實上，管理目的是“為利潤而工作”的偽問題，其實已經(jīng)演化為了社會問題。事實上，迄今為止，來自企業(yè)組織之外的評價聲音譬如傳媒記者、股票分析師和社會公眾，依舊習慣的以數(shù)字化的指標來判斷與評價企業(yè)的管理，而不是以企業(yè)管理持續(xù)性的承擔責任來評價企業(yè)。他們常常無法容忍企業(yè)股票的大跌、利潤的縮水、回報的緩慢，他們不太關(guān)心企業(yè)的成長健康和基業(yè)長青，雖然就常識的角度來說，他們也知道企業(yè)的成長不會一帆風順、常常需要以主動減速和犧牲利潤為代價，但他們依舊缺少起碼的包容、體諒和鼓勵，依舊是以利潤率、銷售額和市場份額等等數(shù)字化指標，作為一個“好企業(yè)”的評價標準。 

　　傳統(tǒng)企業(yè)組織在“利己主義”的道路上，已經(jīng)走到了及至和盡頭。中國古代圣賢老子在《道德經(jīng)》中說“天長地久，天地所以能長且久者，以其不自生，故能長生”，這段話的大概意思是說：天地之所以能夠長久永遠，就是因為天地并不是為自己而生、而是為他人而生，所以，天地才獲得了生生不息的長生。這并不是要求企業(yè)道德上的無私，而是要求企業(yè)把“注意力”從關(guān)注自己、關(guān)注內(nèi)部，轉(zhuǎn)向關(guān)注組織的外部，需要把企業(yè)組織原始的、利己的原動力，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代的、利他的、源源不斷的驅(qū)動力；需要把企業(yè)組織原始的、利己的原動力，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代的、利他的、源源不斷的驅(qū)動力。這是一次“缺席的他者”的全面回歸，所有的企業(yè)組織管理有一個共同的目標，它的名字叫“責任”。 

　　第六個問題，責任流程來自責任型組織建立，而責任型組織建立來自系統(tǒng)性的建設 

　　企業(yè)管理者多半有著急功近利的心情他們渴望一個秘方就可以獲得立竿見影的利潤，然而，管理就是這么殘酷，偷懶的做法最后總是會被某種惡果報復。 

　　責任流程來自責任型組織建立，而責任型組織建立來自系統(tǒng)性的建設這是一個長期的、持續(xù)不斷的過程。企業(yè)是一個以責任為核心的、獨立的責任系統(tǒng)，只有當責任的承擔需要配置相應的權(quán)力和利益才能完成時，權(quán)力和利益才會應聲而出這也是一種新型的企業(yè)組織的價值觀：推動企業(yè)組織前進的動力，不是來自于企業(yè)組織的權(quán)威和權(quán)力，而是來自于企業(yè)組織的責任鏈，是環(huán)環(huán)相扣的責任鏈在推動著企業(yè)組織的使命、效率和前進。 

　　企業(yè)組織僅僅具有責任價值觀，是不夠的。企業(yè)必須從組織的設計、功能和管理上全面落實責任，才可能實現(xiàn)和成為以責任為中心的企業(yè)組織。“責任”與“責任”之間的關(guān)聯(lián)，形成了企業(yè)組織的“責任鏈”責任鏈才是企業(yè)組織真正的推動力和績效實現(xiàn)的利器。崗位是企業(yè)組織最基本的責任單位，所以，企業(yè)必須以責任為中心，從“崗位”這個基本的責任單位開始工作。以責任為崗位存在的唯一理由、以責任配置其所需要的權(quán)力和利益，才可能實現(xiàn)責、權(quán)、利的對等和一致。 

　　企業(yè)的一切薪酬制度、激勵利益，都應該圍繞著“責任權(quán)重”來設計、而不是以“行政權(quán)重”來進行。責任權(quán)重是以責任的輕重、大小、類別等等，所產(chǎn)生出來的責任綜合指數(shù)或指標，企業(yè)的一切考核與獎罰，都應該圍繞著責任權(quán)重。但遺憾的是，在權(quán)力型企業(yè)組織里，一切都圍繞著權(quán)利進行，企業(yè)薪酬制度是以行政權(quán)力為主設計，企業(yè)激勵措施是因權(quán)力考核和分配，久而久之，崗位人員的價值觀開始面向了權(quán)力，而不是責任。我們以“責任權(quán)重”設計薪酬制度，就是要喚醒《永不消失的責任》這本書中所描述的那位安全管理員，早已沉睡和麻木的重大崗位責任的“責任感”。 

　　我們永遠也無法把責任猶如切西瓜一樣的、不多不少的分配到每一個人的手上，所以，我們需要的是一套責任的組織協(xié)調(diào)系統(tǒng)。責任無法窮盡，在責任與責任之間，存在著大量的共同責任、交叉責任和空白責任，我們必須要設法協(xié)調(diào)和彌補，而不是放任自流或是試圖窮盡責任。我們可以嘗試著在企業(yè)組織里設立“企業(yè)責任委員會制度”或“自由責任協(xié)調(diào)人制度”，以解決責任之間的脫節(jié)和扯皮現(xiàn)象；當然，我們希望有更好的制度性方法，來解決“責任缺失”和“責任空白”的問題。 

　　責任的本質(zhì)是為他人“服務”每一個為他人承擔責任的責任，相互以責任環(huán)環(huán)相扣的方式，形成了猶如多米諾骨牌一樣的責任鏈，并以“服務的宗旨”推動企業(yè)組織的進步和效率。然而，一些長期處在權(quán)力中心下的企業(yè)組織，以權(quán)威式的權(quán)力方式指揮組織的運營，他們不是在提供管理“服務”，而是在行使權(quán)力的“驅(qū)趕”；他們總是在惡狠狠的說：“你必須去完成你的這些任務，否則。。。”，而不是一臉微笑的說：“為了你的完成任務，需要我做些什么。。。”顯然，權(quán)力管理者從未意識到管理的責任，是在為他人的責任承擔服務。 

　　最后，責任型企業(yè)組織從性質(zhì)上說是“責任組織”，從理念上說是“服務組織”，從行為上說是“承諾組織”企業(yè)組織是一個“承擔責任、信守承諾、提供管理服務”的責任平臺。責任從來就不是權(quán)力，責任只意味著承擔和必須承擔起來；每個人無論職務高底、崗位大小，都是以承擔責任為他人服務。“服務”是責任型企業(yè)組織本質(zhì)：這意味著企業(yè)組織本質(zhì)是由管理轉(zhuǎn)向服務。員工以崗位或職務責任對企業(yè)組織責任使命承擔責任、企業(yè)組織以組織責任對員工承擔義務責任、員工和員工間以責任鏈相互承擔責任，形成了一個大的組織責任服務系統(tǒng)。