我負(fù)責(zé)公司的信息化管理工作以來，涉及的行業(yè)越來越多、項目越來越大、IT系統(tǒng)越來越復(fù)雜，應(yīng)用也越來越深入，人才需求迫切。于是，我年年招人，既招應(yīng)屆畢業(yè)生，也招在職的；既從公司外招，也有內(nèi)部招聘，年年也都有人離職。我看著留下的員工、想想走掉的人，盡管他們各不相同，但我還是發(fā)現(xiàn)那些留下的、覺得好用的人有一些共同點，歸納起來就是不同程度地具備“四有”——有IT技能、有企業(yè)和IT部門文化、有行業(yè)經(jīng)驗、有管理素質(zhì)和能力。我將這4種共同點稱之為“IT人員能力素質(zhì)模型”（見圖）。那些留下的卻又覺得不太好用的員工，也多少是因為缺少其中的某個“有”。

行業(yè)經(jīng)驗：指的是IT系統(tǒng)所應(yīng)用的相關(guān)行業(yè)業(yè)務(wù)知識與經(jīng)驗。比如貿(mào)易行業(yè)的IT員工應(yīng)知道進(jìn)出口貿(mào)易業(yè)務(wù)知識和流程、知道外貿(mào)會計核算知識、3大財務(wù)報表和眾多內(nèi)部管理分析報表之間的關(guān)系；物流行業(yè)的IT員工應(yīng)知道倉儲業(yè)務(wù)如何計費、配送車輛如何核算成本、集裝箱在碼頭堆場如何周轉(zhuǎn)等；房地產(chǎn)行業(yè)的IT員工要知道物業(yè)管理費用的項目、收費周期，商品房銷售的一般營銷手段等。這類與IT系統(tǒng)應(yīng)用相關(guān)的業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗，不同崗位要求熟悉程度不同，不一定要很精深，但一定要能正確理解，才能準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)需求，方便服務(wù)內(nèi)部用戶及與外部合作伙伴溝通。

文化：除了指企業(yè)文化之外，還包括IT部門自身定位所帶來的、對所有IT員工的共性要求，最主要的是價值觀和行為方式。文化問題影響深遠(yuǎn)，但沒有其他3方面那么明顯，所以容易被CIO所忽視。

管理水平：包括管理知識、認(rèn)知、悟性和能力、經(jīng)驗等。這方面的要求是對所有員工的，不僅只對有管理職責(zé)的IT主管。最最基本的管理素質(zhì)包括溝通能力及相應(yīng)的人際交往能力，時間管理能力及相應(yīng)的計劃管理（制訂、執(zhí)行和調(diào)整等）能力。這些能力是任何員工都必須具有的。

IT技能：除了IT部門全體員工必須普及并掌握的基本IT技能外，其他的專業(yè)IT技能則因具體崗位的不同而有較大差異。

我通常將IT人員分成開發(fā)、實施、運行維護(hù)和專業(yè)管理4類。套用上述這個模型，可知專業(yè)管理人員的管理水平和文化需要的權(quán)重最大，行業(yè)經(jīng)驗次之，IT技能相對要求較低；開發(fā)人員則剛好相反，IT技能最重要；實施人員的行業(yè)經(jīng)驗居首；運行維護(hù)人員則要看具體崗位，如網(wǎng)絡(luò)管理和服務(wù)器管理人員與開發(fā)人員類似，跟IT設(shè)備或軟件系統(tǒng)打交道較多，而ERP等應(yīng)用系統(tǒng)的運行維護(hù)人員則更接近于實施人員的要求，因為他們跟人打交道較多。

6年多前，我同時招入了兩位應(yīng)屆生——甲與乙，甲是學(xué)計算機應(yīng)用的，乙學(xué)的是會計，但其IT技能也很棒。從文化認(rèn)同度看，兩人雖然有所差異但沒有根本差別，他倆都從不同的運維崗位做起。后來，甲歷經(jīng)開發(fā)、實施類崗位，在實際工作中積累了行業(yè)業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗，走上了專業(yè)管理崗位后，角色轉(zhuǎn)換到位，盡管管理經(jīng)驗還不足，但成長勢頭良好。最近，在我的鼓動下，他考上了在職MBA，開始了繁忙工作與艱苦學(xué)習(xí)并行的苦日子。乙經(jīng)歷類似，他的IT領(lǐng)悟力和技能超過甲，對會計核算和財務(wù)管理的理解也很不錯，可惜的是管理悟性太差，向上溝通能力和時間計劃能力尤其不足。這使得他擔(dān)任4個人的小IT主管半年后，還找不著管理的感覺、成效不佳。因乙成長不盡如人意，當(dāng)然也有我用人不當(dāng)、調(diào)教無方、督導(dǎo)不力的責(zé)任。不久前，他剛好有機會到行業(yè)集團(tuán)任職。我希望他在新的舞臺上能有起色。

我根據(jù)自己所在公司的情況，總結(jié)出的“IT人員能力素質(zhì)模型”是個比較理想的模型，現(xiàn)有員工不可能人人符合此模型。我將此作為選擇或培育“合適的IT員工”的基本參考標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有員工進(jìn)行考核，結(jié)合他們的個人能力和結(jié)構(gòu)分析，在員工的培養(yǎng)培訓(xùn)、團(tuán)隊成員搭配、提拔任用等方面就比較“有譜”，在招聘錄用員工時，也能做到“有數(shù)”，可以確定比較明確的選聘原則和策略。畢竟CIO不可能從人才市場上招到完全符合這個理想模型的活生生的人，但其重要意義在于，有此標(biāo)準(zhǔn)作為參考，你在面對一個活生生的備選人時，可以知道從哪幾個緯度去評估此人未來是否有可能成為一名“合適的IT員工”。

就此問題，我曾經(jīng)和一些高校的人力資源學(xué)者和咨詢公司的資深顧問探討過，曾引起他們的濃厚興趣。我打算在這個模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合我們公司自身的人力資源管理變革，繼續(xù)探討每個IT崗位的“四有”權(quán)重等定量問題，再將這些量化指標(biāo)落實在每個崗位的說明書上，進(jìn)而完善IT員工的發(fā)展和績效管理機制。(ccw-IT經(jīng)理世界)