在2005年里，國內(nèi)企業(yè)與跨國公司接二連三地陷入各類危機之中，而據(jù)零點調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，當前企業(yè)最常面臨的前三種危機依次是人力資源危機、行業(yè)危機、產(chǎn)品/服務(wù)危機，分別有高達53.8％、50.0％和38.7％的被調(diào)查企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷過或正在面臨著這三種危機的困擾。其中人力資源危機不僅是中國企業(yè)最常面臨的危機，也是給企業(yè)造成嚴重影響的危機之一，有33.7％的被調(diào)查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響?！　?/div>

　　在《考驗：危機管理定乾坤》一書“企業(yè)人力資源危機”的相關(guān)章節(jié)中，作者，上海卓躍管理咨詢有限公司董事總經(jīng)理龐亞輝把企業(yè)所遇到的人力資源危機概括為以下幾類：高管人事危機，接班人危機，勞資關(guān)系危機，企業(yè)人才危機等，簡述了其主要影響，并通過案例給出了一定的分析和解決策略。在這場由一系列企業(yè)危機事件掀起的對企業(yè)危機管理關(guān)注的浪潮中，他們并非應(yīng)時而作的著作亦從人力資源管理的角度，探究了進行企業(yè)人力資源危機管理的經(jīng)驗、方法和理念。

　　龐亞輝說，中國經(jīng)濟改革開放發(fā)展的時間不長，同時在這個很短的時間內(nèi)中國進入WTO，面臨國際化的競爭，接軌的過程中必然有很多矛盾。對于國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展來說，要經(jīng)歷觀念轉(zhuǎn)變、經(jīng)營機制建立、企業(yè)管理制度的建立以及企業(yè)文化的建立，而短短20多年的時間遠遠不夠；對于跨國企業(yè)來說，進入國內(nèi)也存在一個本土化的問題。對于企業(yè)來說，人力資源發(fā)展的時間非常短，受重視程度不高，這就是人力資源危機高發(fā)和影響之深的原因，這是和中國經(jīng)濟發(fā)展有深層次聯(lián)系的。

　　對于跨國企業(yè)來說，龐亞輝認為人力資源的危機更多的是勞資糾紛的危機，比如普華永道的“員工怠工事件”，沃爾瑪“拒建工會事件”，西門子“裁員”事件等等。

　　以普華永道為例，高強度的工作，卻不能得到與之相應(yīng)的勞動報酬，導(dǎo)致了員工消極怠工，并醞釀爆發(fā)罷工事件，而這與跨國公司國際國內(nèi)薪酬福利的雙重標準有很大關(guān)系。再比如西門子在裁員的時候，在國際國內(nèi)實行裁員補償雙重標準，國內(nèi)的賠償金遠遠低于國際市場，這也在一定程度上造成了危機。沃爾瑪?shù)种平⒐斐傻奈C，也表現(xiàn)出它對中國人事制度的忽視和政府公關(guān)的缺失。

　　而對中國企業(yè)來說，更多的是高層人事管理的危機和跳槽的危機。最典型的就是“集體叛逃”。卓躍咨詢認為，最近幾年，中國企業(yè)內(nèi)部高級職業(yè)經(jīng)理人集體叛逃事件層出不窮。中高級職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)的骨架，一旦成建制流失，勢必給企業(yè)帶來傷筋動骨之痛，有的元氣大傷。頻繁的中高級職業(yè)經(jīng)理人集體叛逃事件，暴露了被炒企業(yè)原有企業(yè)文化功力的不足及同行競爭的慘烈，被炒企業(yè)也會身陷危機。

　　建立相應(yīng)的危機管理機制

　　為了解決人力資源的危機，企業(yè)需要從企業(yè)內(nèi)部的制度上著手，建立相應(yīng)的危機管理機制。首先就是員工的溝通機制。普華永道更沒有主動與員工進行很好的溝通，以避免此次危機的爆發(fā)。公司在員工“怠工”事件發(fā)生后，任其蔓延，直到嚴重地影響到公司業(yè)務(wù)，才開始跟員工進行談判。如果普華永道在危機的潛伏期與員工進行了很好的溝通，在危機的發(fā)生期積極主動地處理危機的話，想必遠比在危機蔓延后再進行補救措施輕松得多。

　　以聯(lián)想為例，一篇通過因特網(wǎng)傳播的文章對聯(lián)想造成的沖擊是其所不曾預(yù)料的。通過整個“裁員事件”不難看出，對裁員缺乏有效的溝通，以及對裁員可能帶來的潛在危機估計不足使聯(lián)想付出了沉重的代價。最直接的是聯(lián)想員工對于企業(yè)忠誠度的降低、美譽度因為遭到法律界人士質(zhì)疑聯(lián)想裁員過程中的“違規(guī)行為”而降低、聯(lián)想文化的光環(huán)退色等。

　　卓躍咨詢認為，企業(yè)是逐利性的，根據(jù)企業(yè)業(yè)績的優(yōu)劣進行包括人員的增減裁撤都是很正常不過的一種手段。然而同樣是因為業(yè)績不佳和戰(zhàn)略調(diào)整所進行的裁員，聯(lián)想采取了“非常規(guī)”的做法——瞬間將員工掃地出門。顯然此種做法有一種對員工不信任和恩斷義絕的成分在里面，與一貫主張親情化的聯(lián)想文化背道而馳，進而激化了危機的爆發(fā)。

　　其實，對許多人來說，公司就是他們的家。在這種意識形態(tài)中隱含著很高的信任、托付和忠誠，同時也是雇員與雇主之間勞資關(guān)系的紐帶，即便是在現(xiàn)代社會里。而現(xiàn)實中，當一些危機爆發(fā)和潛在爆發(fā)時，企業(yè)更多的是將注意力放在了組織如何有效和迅速地與相關(guān)利益者進行溝通，而往往忽略了與最直接的、為企業(yè)創(chuàng)造價值的廣大員工的溝通和交流。如果聯(lián)想有比較好的員工裁員溝通方式的話，或許這場危機波及的范圍不會那么大。

　　卓躍咨詢認為，一個缺乏對忠誠員工終極關(guān)懷的企業(yè)文化是很難培養(yǎng)出真正的忠誠員工的。作為教訓(xùn)的汲取，如果當初聯(lián)想制定這樣兩組內(nèi)部員工溝通計劃的話，則可以順利渡過危機。一方面針對繼續(xù)留在聯(lián)想的員工，告訴員工們裁員的戰(zhàn)略目的，向現(xiàn)有員工表達公司對已經(jīng)裁撤員工的歉意，并向公司員工明確聯(lián)想的未來發(fā)展戰(zhàn)略，公司將會通過戰(zhàn)略調(diào)整給他們美好的預(yù)期，并再次重申將幫助被裁掉的員工等，這些做法可以減少裁員行為對現(xiàn)有員工可能造成的思想波動和負面影響。另一方面，對被裁的員工要有一個比較融洽的充分溝通，同樣讓他們了解公司不得已而為之的背景原因，以取得他們在宏觀上的理解，對被裁員工為聯(lián)想所做的工作表示感謝，承諾將幫助他們進行再就業(yè)，提供合理的解職補償?shù)取Ｈ绻@兩點聯(lián)想都做了充分準備的話，并輔助對媒體進行公關(guān)引導(dǎo)，也許那篇文章就不會那么轟動了。與員工建立良好有效的溝通機制是建立企業(yè)人力資源危機管理機制的一部分，企業(yè)還需要從其他一些方面著手解決問題。