由于在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面臨著許多現(xiàn)實(shí)問(wèn)題亟需解決，所以當(dāng)管理學(xué)者提出績(jī)效管理體系能夠比績(jī)效考核更好的提升組織和員工的績(jī)效時(shí)，企業(yè)往往忽視了前面提到的三個(gè)階段和企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)實(shí)條件，盲目地追求所謂更加科學(xué)和先進(jìn)的管理方法和工具，在不具備一定管理基礎(chǔ)的情況下追求績(jī)效管理體系的完善性，反而帶來(lái)了很多的問(wèn)題。像這樣的例子舉不勝舉。

企業(yè)的管理問(wèn)題往往都帶有系統(tǒng)性和階段性的特點(diǎn)，人力資源管理問(wèn)題更是表現(xiàn)出這樣的特征。從系統(tǒng)性上來(lái)說(shuō)，表象上是企業(yè)缺乏系統(tǒng)的管理制度以及管理機(jī)制，但其本質(zhì)可能是企業(yè)缺乏對(duì)人力資源管理的系統(tǒng)思考與定位，關(guān)鍵問(wèn)題可能在于缺乏管理的環(huán)境、高層管理者的承諾、職業(yè)化的經(jīng)理、職業(yè)化的員工。

比如說(shuō)績(jī)效管理問(wèn)題，很多企業(yè)寄希望于通過(guò)建立科學(xué)規(guī)范的制度體系來(lái)解決績(jī)效管理中遇到的問(wèn)題，但是如果對(duì)人力資源的價(jià)值定位本身存在認(rèn)識(shí)偏差，再科學(xué)的管理機(jī)制也很難達(dá)到預(yù)期的效果。同時(shí)，管理的環(huán)境氛圍以及管理者與員工的職業(yè)化程度也會(huì)對(duì)管理機(jī)制的適用性提出挑戰(zhàn)。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)表現(xiàn)出缺乏完善的績(jī)效管理制度和機(jī)制時(shí)，企業(yè)盲目地基于“人事互動(dòng)階段”對(duì)人的價(jià)值的判斷，設(shè)計(jì)所謂科學(xué)先進(jìn)的績(jī)效管理體系，但如果企業(yè)老板或者管理層對(duì)人的價(jià)值的認(rèn)識(shí)還停留在“人僅僅等于力的輸出者”這一階段時(shí)，可以設(shè)想這個(gè)體系對(duì)于這個(gè)企業(yè)而言是超前并且不適用的。

另一方面，從階段性上來(lái)看，企業(yè)處在不同的發(fā)展階段時(shí)，管理的重心和側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有所不同。

在企業(yè)發(fā)展的初期，一般會(huì)表現(xiàn)出人治的特點(diǎn)，老板往往會(huì)身先士卒來(lái)帶動(dòng)員工。這個(gè)時(shí)期，績(jī)效管理的重心首先不是規(guī)范化，因?yàn)樽非笠?guī)范可能會(huì)導(dǎo)致規(guī)矩太多損害企業(yè)的活力，重心應(yīng)該放在強(qiáng)化角色和情感維護(hù)上。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，大量職業(yè)經(jīng)理人和新員工進(jìn)入企業(yè)，表現(xiàn)出與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、老員工在理念、行為方式等方面的沖突時(shí)，就說(shuō)明企業(yè)需要構(gòu)建一個(gè)統(tǒng)一的管理平臺(tái)。這個(gè)時(shí)候績(jī)效管理的重心就應(yīng)該放在建立標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，優(yōu)化流程、素質(zhì)，提高效率上。

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期，會(huì)出現(xiàn)組織僵化和官僚化的特征，這個(gè)時(shí)候則需要發(fā)揮績(jī)效管理的導(dǎo)向作用，牽引文化創(chuàng)新、學(xué)習(xí)創(chuàng)新，提高融合力與競(jìng)爭(zhēng)力。

所以，有效的改進(jìn)與完善企業(yè)人力資源管理體系絕不是一錘子買(mǎi)賣(mài)，而應(yīng)該是一個(gè)不斷創(chuàng)新和推進(jìn)的過(guò)程。管理的原則在于解決問(wèn)題，而衡量解決問(wèn)題有效性的唯一標(biāo)準(zhǔn)在于適用性，有些看起來(lái)很先進(jìn)的方法工具可能并不一定適用于某個(gè)特定的企業(yè)。

每個(gè)公司在發(fā)展過(guò)程中會(huì)因?yàn)楦鞣N各樣的原因形成截然不同的管理風(fēng)格和管理方式，當(dāng)我們以咨詢(xún)顧問(wèn)的角色進(jìn)入一個(gè)企業(yè)并試圖診斷企業(yè)問(wèn)題時(shí)，通常會(huì)以一個(gè)既定的規(guī)范管理的模式或者規(guī)范管理的組件去一一對(duì)應(yīng)并提出這個(gè)企業(yè)存在的問(wèn)題，也就是說(shuō)企業(yè)之所以存在問(wèn)題是因?yàn)椴环衔覀兗榷ǖ乃^最佳管理實(shí)踐。當(dāng)然，我們會(huì)給它扣一個(gè)很大的帽子，叫做不能支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，功能缺失或者體系落后等等。

但是，假如我們換一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去衡量，也許會(huì)得到截然不同的結(jié)果。比如，我們以員工的狀態(tài)來(lái)衡量，或者以組織績(jī)效的提高來(lái)衡量，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)可能算不上有管理體系的、看起來(lái)亂糟糟的公司，可能組織績(jī)效一直在高速增長(zhǎng)、員工士氣一直很高，那么不符合最佳管理實(shí)踐的那些問(wèn)題還是問(wèn)題嗎？你敢保證按照你規(guī)范的要求改進(jìn)以后會(huì)達(dá)到或者超過(guò)現(xiàn)在的狀態(tài)嗎？

華為任正非在《管理的灰度》一文中有這樣的相關(guān)詮釋“我們要有管理改進(jìn)的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長(zhǎng)期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。管理改革要繼續(xù)堅(jiān)持從實(shí)用的目的出發(fā)，達(dá)到適用目的的原則?！?/span>

對(duì)此，我的理解是當(dāng)企業(yè)遇到問(wèn)題時(shí)，如果不能結(jié)合實(shí)際需要適時(shí)建立、創(chuàng)新管理機(jī)制與體系，將會(huì)使問(wèn)題走向不確定性，導(dǎo)致后患無(wú)窮。但是，在遇到問(wèn)題的時(shí)候，如果不合時(shí)宜的盲目追求管理機(jī)制的先進(jìn)性、完整性，同樣可能自尋煩惱，甚至破壞巨大。