一、P-CMM的歷史

　　1、起源

　　P-CMM的起源最早可以追溯到20世紀(jì)80年代由哈姆雷（Humphrey）及他在IBM的同事提出的過程成熟度框架。哈姆雷在提高企業(yè)的軟件開發(fā)能力中，開發(fā)了一套循環(huán)改進(jìn)體系（計劃-行動-檢驗-改進(jìn)）?？稍诰唧w實施時發(fā)現(xiàn)并沒有取得預(yù)期的效果。經(jīng)過大量的研究，他發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵并不在于這一體系本身，而是由于企業(yè)還沒有做好充分的準(zhǔn)備來實施這一體系。他意識到必須逐步分階段的實施以消除在改進(jìn)中的障礙。他決定采用科洛斯賓（Crosby）《質(zhì)量無價》 一書中提到的成熟度框架。在對成熟度框架的研究中，他進(jìn)一步擴(kuò)展了這一框架，逐步形成了一個5階段的過程能力成熟度框架。在這一框架中，每一等級都企業(yè)在開發(fā)軟件過程中的各種表現(xiàn)來表示能力等級。這樣，他就明確了應(yīng)該在哪一種等級下，實行某種新措施最有效。

　　2、產(chǎn)生

　　哈姆雷的過程成熟度框架引起了美國軟件工程學(xué)會（SEI）的重視。在美國國防部的資助下，SEI會同波音、IBM等公司和科研機(jī)構(gòu)歷時10幾年共同開發(fā)的人力資源能力成熟度模型（P-CMM），并由卡內(nèi)基o梅隆大學(xué)于1995 年推出第1版標(biāo)準(zhǔn)。隨即在世界范圍內(nèi)被各種商業(yè)組織、政府組織以及其他類型的組織廣泛運用。

　　3、發(fā)展

　　卡內(nèi)基o梅隆大學(xué)在調(diào)查P-CMM在世界各地運用情況和審視1995 年第1版標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，于2001年推出第2版標(biāo)準(zhǔn)，促使P-CMM更為科學(xué)化、更具有適用性和廣泛性。同時進(jìn)行了P-CMM評估方法的開拓，使P-CMM更具有實用性。

　　二、P-CMM的基本思想

　　P-CMM以提高人力資源能力為核心；以持續(xù)改進(jìn)為根本思想；以過程管理和目標(biāo)管理為手段。

　　P-CMM以提高人力資源能力為核心。人力資源能力可以界定如下：為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，員工具有的一定的知識、技能和實際業(yè)務(wù)能力。人力資源能力表明了企業(yè)的：執(zhí)行關(guān)鍵經(jīng)營活動的能力、執(zhí)行這些關(guān)鍵經(jīng)活動可能產(chǎn)生的結(jié)果、在工作能力和技術(shù)方面的投資所帶來的潛在收益。

　　P-CMM以持續(xù)改進(jìn)為根本思想。提高人力資源能力不是一朝一夕的事情。由于企業(yè)的資源條件、所處的發(fā)展階段、規(guī)模大小等因素，不可能在短期內(nèi)同時采取許多先進(jìn)、復(fù)雜的人力資源管理措施，在人力資源能力持續(xù)改進(jìn)的某一階段，只能采取少數(shù)幾個關(guān)鍵的人力資源管理措施，處理少數(shù)幾個關(guān)鍵的人力資源管理矛盾。同時，這些矛盾與措施彼此之間具有一定的邏輯性，只有當(dāng)組織行為發(fā)生某種相應(yīng)的變化以支持人力資源能力的提高，這種提高才會有效而持久。因此，提高人力資源管理水平不能一蹴而就，必須分階段逐步進(jìn)行。

　　P-CMM以過程管理和目標(biāo)管理為手段。P-CMM把人力資源能力成熟度分為5個等級，這5個等級既構(gòu)成了一個過程系列，又構(gòu)成了的一個又一個的階段目標(biāo)。從長期來看，這5個階段是企業(yè)進(jìn)行人力資源能力成熟度提升所必須經(jīng)歷的5個階段；從短期來看，某一階段就是企業(yè)必須達(dá)成的階段目標(biāo)。同時，在達(dá)到階段目標(biāo)的過程中，有一系列的具體目標(biāo)，指引人力資源實踐活動的進(jìn)行，有一系列的最佳實踐供參考。因此，人力資源能力成熟度的提升，是過程管理與目標(biāo)管理相結(jié)合的結(jié)果。

　　三、P-CMM的結(jié)構(gòu)框架

　　1、P-CMM的結(jié)構(gòu)元素

　　P-CMM的結(jié)構(gòu)框架由成熟度等級（Maturity levels）、關(guān)鍵過程領(lǐng)域（Key Process Areas）、目標(biāo)（Goals）、關(guān)鍵實踐（Key Practices）等元素組成（見圖1）。成熟度等級說明了人力資源能力所處的成熟度級別，以及這一級別所應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵過程領(lǐng)域是人力資源能力成熟度模型的一個重要組成部分，它標(biāo)示出企業(yè)在既定的能力等級下，人力資源管理的關(guān)鍵過程領(lǐng)域。關(guān)鍵過程領(lǐng)域的目標(biāo)是為使關(guān)鍵過程領(lǐng)域達(dá)到相應(yīng)的程度與狀態(tài)所需要達(dá)到的具體目標(biāo)。關(guān)鍵措施或是最佳實踐是某一關(guān)鍵過程領(lǐng)域中的具體管理措施的指南與標(biāo)桿，是達(dá)到關(guān)鍵過程領(lǐng)域目標(biāo)的參考。

圖表1：P-CMM的結(jié)構(gòu)框架

　　人力資源能力成熟度等級共分5個等級：初始級（The Initial Level）、管理級（The Managed Level）、定義級（The Defined Level）、可預(yù)測級（The Predictable Level）、優(yōu)化級（The Optimizing Level）；除初始級外，每一成熟等級都包含3——7個關(guān)鍵過程領(lǐng)域（見圖2）。每一關(guān)鍵過程領(lǐng)域都包含3——5個目標(biāo)，每一關(guān)鍵過程領(lǐng)域的目標(biāo)又由3——14個最佳實踐去實現(xiàn)。

　　關(guān)鍵措施或最佳實踐的執(zhí)行與制度化，是實現(xiàn)關(guān)鍵過程領(lǐng)域目標(biāo)的必要保證；只有應(yīng)有的關(guān)鍵措施與最佳實踐真正獲得執(zhí)行于制度化，關(guān)鍵過程領(lǐng)域的目標(biāo)才能得以實現(xiàn)。在關(guān)鍵過程領(lǐng)域的每一目標(biāo)得以實現(xiàn)的情況下，關(guān)鍵過程領(lǐng)域才得以豐滿與完善，才算達(dá)到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。在每一成熟度等級的關(guān)鍵過程領(lǐng)域得以豐滿與完善的情況下，才算達(dá)到這一成熟度等級；與此同時，組織能力也相應(yīng)得以提高。反過來講，要提高組織能力，就必須使人力資源能力成熟度得以提升；要提升人力資源能力的成熟度等級，就必須豐滿與完善關(guān)鍵過程領(lǐng)域并達(dá)到關(guān)鍵過程領(lǐng)域的每一目標(biāo)；要實現(xiàn)關(guān)鍵過程領(lǐng)域的目標(biāo)，就必須采取相應(yīng)的關(guān)鍵措施或最佳實踐，并使這些關(guān)鍵措施或最佳實踐得以有效執(zhí)行和制度化。

　　每一個管理過程領(lǐng)域目標(biāo)的實現(xiàn)，都為企業(yè)向更高一級的人力資源管理邁進(jìn)奠定了基礎(chǔ)。

　　2、P-CMM的成熟度等級

　　人力資源能力成熟度等級共分5個等級：初始級、管理級、定義級、可預(yù)測級、優(yōu)化級。在每一等級，具有相應(yīng)的理念與特征。

　　在初始級，企業(yè)高層通常認(rèn)為人力資源管理活動是公司的成本支出，沒有真正的認(rèn)識到留住人才的重要性；而經(jīng)理人員者認(rèn)為人力資源管理是一些行政事務(wù)，不是一個經(jīng)理人員主要任務(wù)，人力資源實踐活動是人力資源部門的事情，希望人力資源部做好這個方面的工作；經(jīng)理人員在基本的人力資源管理方面很少擁有共同的理念；經(jīng)理人員認(rèn)為管理技能是天生的或者通過觀察其他經(jīng)理人員所獲得。因此，初始級的企業(yè)，擁有最少的人力資源活動，人力資源管理實踐具有不連貫、不一致性，人力資源實踐活動無計劃、比較草率，部門經(jīng)理或主管通常不能很好地履行其人力資源管理的職責(zé)，如何進(jìn)行人力資源管理很大程度上取決于經(jīng)理、主管個人的價值觀、經(jīng)驗和一些"個人技巧".初始級的企業(yè)通常具有以下特征：工作流程和方法沒有規(guī)范、職責(zé)不清、形式主義嚴(yán)重、集體意識淡漠。結(jié)果是難以留住優(yōu)秀的員工，人員流動率比較高，員工對組織不忠誠。在P-CMM的進(jìn)化模式中，是從企業(yè)不能吸引、開發(fā)和保留人才的第一級開始，改變這一狀態(tài)的第一步是讓經(jīng)理人員負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任，開發(fā)他們的員工。

　　在管理級，企業(yè)高層通常認(rèn)為人力資源管理活動是公司的必要成本支出和基礎(chǔ)的管理活動，并認(rèn)識到企業(yè)將不斷努力以持續(xù)提高員工的知識、技能、敬業(yè)精神和工作質(zhì)量的重要性；與此同時，企業(yè)高層在政策上表明這些態(tài)度，并為中基層管理人員提供必要的資源和支持；通過政策等各項規(guī)章制度，企業(yè)高層向經(jīng)理人員表明他們必須確保人力資源管理的各項措施在他的部門得到了很好地執(zhí)行；經(jīng)理人員致力于解決影響其員工工作績效的問題。因此，達(dá)到管理級的企業(yè)，做好了基本的人力資源管理活動；經(jīng)理人員將人力資源管理作為工作的首要職責(zé)，為員工的工作績效和崗位工作能力負(fù)責(zé)；盡管經(jīng)理人員可能會有各自不同的方法，但他們的員工會形成一種共同的、穩(wěn)定的觀念，他們很清楚他們的經(jīng)理是如何進(jìn)行管理的；部門已經(jīng)成為一個穩(wěn)定的工作環(huán)境，經(jīng)理和員工可以根據(jù)現(xiàn)有條件來設(shè)定工作目標(biāo)，部門可以通過引進(jìn)新人、培訓(xùn)等方法來改進(jìn)部門的績效。初始級的企業(yè)通常具有以下特征：具有基本的工作流程和方法、職責(zé)比較清晰、經(jīng)理們能夠有序地復(fù)制成功實踐、各個部門都能完成各自的目標(biāo)。但是，盡管做好了基本的人力資源管理活動，但就跨部門的甚至整個企業(yè)的還是沒有形成系統(tǒng)性，各部門之間的溝通協(xié)作還有待提高；企業(yè)還沒有明確為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，全體員工應(yīng)掌握的關(guān)鍵知識技能；部門明確了崗位技能標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)需求并提供了必要的反饋，但在整個企業(yè)并沒有形成共同的標(biāo)準(zhǔn)，各個部門的最佳實踐經(jīng)驗沒有被推廣到整個組織。達(dá)到這些需要更高等級的能力與活動來實現(xiàn)。

　　在定義級，企業(yè)高層通常認(rèn)為人力資源活動是公司的必要的、重要的活動，具有一定的人才投資理念，并認(rèn)為員工能力是形成企業(yè)核心競爭力的先決條件，把人力資源能力的提升放到戰(zhàn)略支撐地位；管理的各個層次對人力資源活動的重要性具有一致的理解，并通過制度與文化建設(shè)，來推動公司的能力建設(shè)。因此，達(dá)到定義級的企業(yè)，建立了組織范圍內(nèi)的崗位技能標(biāo)準(zhǔn)和能力素質(zhì)模型而形成了企業(yè)的能力體系，實行以能力為核心的人力資源管理活動；各部門的最佳實踐經(jīng)驗推廣到整個組織，形成組織層面的人力資源管理體系，并與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合；形成了清晰、明確的企業(yè)文化；組織能夠識別工作所需要的人力資源能力；人力資源規(guī)劃能夠發(fā)展業(yè)務(wù)活動所需要的人力資源能力。定義級的企業(yè)通常具有以下特征：建立起以能力素質(zhì)模型和崗位技能標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的人力資源管理體系、最佳實踐可在全公司范圍進(jìn)行傳播和推廣、具有清晰明確的文化、人力資資源管理與戰(zhàn)略緊密相聯(lián)。當(dāng)企業(yè)到達(dá)定義級時，權(quán)力下放的條件已經(jīng)基本具備：優(yōu)秀的員工、高效的工作方法和流程以及積極參與的文化氛圍。但員工要取得充分的授權(quán)和自我管理，需要更高級別的能力與活動。

　　在可預(yù)測級，企業(yè)高層通常認(rèn)為人力資源活動是公司重要的戰(zhàn)略活動，具有人力資本和人才投資理念，并把人力資源能力提升到戰(zhàn)略地位；管理的各個層級在對能力整合的基礎(chǔ)上對人力資源活動進(jìn)行量化管理和有效授權(quán)，并可預(yù)測組織績效表現(xiàn)；經(jīng)理們認(rèn)為其員工可以運用企業(yè)的知識財富很好地完成工作，他們進(jìn)行進(jìn)一步的權(quán)力下放和授權(quán)，并讓員工自我管理。因此，達(dá)到可預(yù)測級的企業(yè)，對能力進(jìn)行有效整合；能力與績效達(dá)到量化管理水平；組織、部門與團(tuán)隊的工作通過授權(quán)和自我管理來實現(xiàn)；經(jīng)理們聚焦于增值活動和戰(zhàn)略活動；人力資源能力促使知識、經(jīng)驗等轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)?？深A(yù)測級的企業(yè)通常具有以下特征：人力資本資產(chǎn)化、能力與績效可量化衡量、授權(quán)與員工自我管理得以實現(xiàn)等。

　　在優(yōu)化級，企業(yè)高層通常認(rèn)為人力資源活動是永無止境的活動，敢于自我否定，擁有持續(xù)改進(jìn)和革新的理念，并通過建立一種支持公司不斷變革的文化氛圍來推進(jìn)公司的不斷進(jìn)步；部門、團(tuán)隊、個人認(rèn)為自我改進(jìn)與完善是公司持續(xù)進(jìn)步所必需的。因此，達(dá)到可優(yōu)化級的企業(yè)，彌漫著支持持續(xù)不斷地進(jìn)行變革創(chuàng)新的文化氛圍，變革成為企業(yè)管理的日常管理活動；在組織、部門、團(tuán)隊、個人各個層次上，進(jìn)行自我完善和自我管理；在保證與企業(yè)目標(biāo)一致的情況下，組織、部門、團(tuán)隊、個人各個層次的能力得以持續(xù)不斷地提升。優(yōu)化級的企業(yè)通常具有以下特征：變革是企業(yè)管理的日常管理活動、自我完善和自我管理、持續(xù)改進(jìn)與革新、組織績效可在全組織范圍一致有效地達(dá)成。

　　3、P-CMM的關(guān)鍵過程領(lǐng)域

　　關(guān)鍵過程領(lǐng)域是在等級之下的具體模塊。除初始級外，每一成熟等級都包含3——7個關(guān)鍵過程領(lǐng)域，共22個關(guān)鍵過程領(lǐng)域（具體見圖表2）。每一等級下的關(guān)鍵過程領(lǐng)域指出了這一等級需要關(guān)注的重點部分，是評價是否達(dá)到這一等級評估的焦點，也是人力資源實踐活動達(dá)到這一等級的指引。

圖表2：P-CMM的成熟度等級與關(guān)鍵過程領(lǐng)域

　　22個關(guān)鍵過程領(lǐng)域從橫向來說，與等級的特征緊密相聯(lián)系；從縱向來說，圍繞四條主線來展開：開發(fā)個人能力、建設(shè)工作團(tuán)隊和文化、激勵與績效管理、人力資源整合（見圖表3）。每一條主線都貫穿管理級、定義級、可預(yù)測級、優(yōu)化級，使這些關(guān)鍵過程領(lǐng)域彼此之間具有邏輯性、目標(biāo)性和漸進(jìn)性。

圖表3：P-CMM關(guān)鍵過程領(lǐng)域的主線

　　這些主線在不同的等級下，關(guān)注的焦點不同（見圖表4）。人力資源能力提升的驅(qū)動因素與主要貢獻(xiàn)者也各不相同。

圖表4：P-CMM關(guān)鍵過程領(lǐng)域主線的關(guān)注焦點

　　4、P-CMM關(guān)鍵過程領(lǐng)域的內(nèi)容框架

　　每一關(guān)鍵過程領(lǐng)域的內(nèi)容包括6個方面：目標(biāo)（Goals）、執(zhí)行任務(wù)（Commitment to Perform）、執(zhí)行能力（Ability to Perform）、最佳實踐（Practice）、衡量與分析（Measurement and Analysis）、執(zhí)行驗證（Verifying Implementation）。

　　通常在每一關(guān)鍵過程領(lǐng)域中，目標(biāo)3——5個，執(zhí)行任務(wù)2個，執(zhí)行能力2——4個，最佳實踐10個左右，衡量與分析2——4個，執(zhí)行驗證2——4個。例如人員配置的內(nèi)容框架（見圖表5）。

圖表5：人員配置的內(nèi)容框架

　　在這6個方面中，其它方面圍繞目標(biāo)來展開。執(zhí)行任務(wù)是對目標(biāo)的具體分解，執(zhí)行能力是執(zhí)行任務(wù)和最佳實踐的前提，衡量、分析與驗證是對人力資源實踐活動的評估和監(jiān)測，并為其改進(jìn)與提升提供依據(jù)。

　　四、P-CMM的作用

　　P-CMM以持續(xù)改進(jìn)為核心思想，以世界級企業(yè)的實踐為標(biāo)桿，為人力資源管理的持續(xù)提升提供了一條鮮明的路徑。從大的方面來說，P-CMM具有三個方面的作用：一是可以作為診斷人力資源管理問題或評估人力資源管理水平的有效標(biāo)準(zhǔn)；二是作為人力資源能力持續(xù)提升的指引和方向；三是與其它工具結(jié)合使用，提升組織管理水平。

　　作為診斷或評估的有效標(biāo)準(zhǔn)，可幫助企業(yè)明確當(dāng)前人力資源管理的核心任務(wù)；評估人力資源管理各職能的能力水平。這一作用的實現(xiàn)是通過基于P-CMM的認(rèn)證評估模型、SCAMPI評估模型等工具來實現(xiàn)的。

　　作為人力資源能力提升的指引，可規(guī)劃人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略；提高人力資源管理的系統(tǒng)性；指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理各項職能的具體實施；保持人力資源管理各項職能平衡發(fā)展。這一作用的實現(xiàn)是通過IDEAL模型、世界一流組織最佳實踐等工具來實現(xiàn)的。

　　與其他工具整合運用，提升組織管理水平。比如：與BPR結(jié)合運用，改變企業(yè)文化以促進(jìn)組織變革；與CMM、CMMI結(jié)合使用，提升業(yè)務(wù)流程能力；與TQM、CMMI結(jié)合使用，提升企業(yè)管理質(zhì)量。這些作用的實現(xiàn)是通過與BPM、CMMI（包括CMM）、TQM、卓越績效模式的整合而實現(xiàn)的。

　　從最終的效果來說，P-CMM通過促進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程能力來提高組織績效。而P-CMM作用效果因達(dá)到的等級不同而不同（如圖表6），達(dá)到管理級，可降低人員流動率；達(dá)到定義級，可有效降低質(zhì)量成本，提高員工素質(zhì)；達(dá)到可以預(yù)測級別，可提高決策水平，獲得高績效。

圖表6：P-CMM的作用因達(dá)到的等級不同而不同

　　五、P-CMM小結(jié)

　　中國的人力資源管理近些年來獲得很大的提升，但存在"理論高，實踐低"的泡沫情況。 "高"是理論水平與經(jīng)營管理思路高， "低"是人力資源管理實踐水平低。中國從世界西方引進(jìn)很多方法理論，但這些方法理論繁多，彼此之間甚至相互矛盾，使人力資源工作者無所適從；同時，這些方法理論側(cè)重于為什么做、如何做，而對于做什么、做到什么程度算是一種進(jìn)步則沒有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。在具體的實踐中，存在不顧企業(yè)實際而盲目跨越與趕超，甚至有些企業(yè)具有嚴(yán)重的做秀成份。

　　P-CMM則為中國的人力資源管理提出了一種嶄新的思路和一套切實可行的方法。它提供了人才資源管理水平檢驗的標(biāo)準(zhǔn)，并為人力資源管理的發(fā)展提供了階段的框架和目標(biāo)。與此同時，在國際上，IBM、畢馬威（審計）、AT&T、波音、花旗銀行等數(shù)千家國際企業(yè)中得到了良好應(yīng)用；在國內(nèi)，華為、中興、東軟、金蝶、康佳、神州數(shù)碼、阿爾卡特等先進(jìn)企業(yè)率先嘗試P-CMM，并取得巨大成績。

　　P-CMM之所以可以運用獲得良好的運用，與其鮮明的特點是密不可分的。總結(jié)起來，P-CMM具有如下6大特點。

　　n 權(quán)威性：P-CMM是國際權(quán)威認(rèn)證機(jī)構(gòu)SEI開發(fā)的一個成熟的框架，為公司人力資源部門規(guī)范地進(jìn)行員工知識與技能的培養(yǎng)，以及有效地實施員工激勵提供了一個漸進(jìn)的5級模式改進(jìn)之路；同時P-CMM以世界級企業(yè)的最佳實踐為基礎(chǔ)，進(jìn)行提煉、總結(jié)、升華而得來。

　　n 階段性：P-CMM將人力資源管理能力提升分為四等級（初始級除外）；每等級都有3 至7個關(guān)鍵的管理矛盾，四個等級20多個矛盾涵蓋了人力資源管理所有主要的管理問題，而最后一個等級的主要任務(wù)就是創(chuàng)造一個持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制。同時，清晰定義等級和等級之間，關(guān)鍵矛盾和關(guān)鍵矛盾之間的因果關(guān)系；并為每個矛盾都有詳盡的解決方案和管理機(jī)制。

　　n 關(guān)鍵性：P-CMM將企業(yè)應(yīng)采取的改進(jìn)措施歸納為少數(shù)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)為企業(yè)能力的進(jìn)一步提高奠定了基礎(chǔ)。通過集中于特定的一系列措施并積極地推行，企業(yè)可以穩(wěn)步的提升員工能力并在競爭中取得最終的勝利。

　　n 漸進(jìn)性：只有當(dāng)組織行為發(fā)生某種相應(yīng)的變化以支持人力資源能力的提高，這種提高才會持久。P-CMM給企業(yè)提供了一條逐步變革的路徑以穩(wěn)步提高人力資源能力。P-CMM包含5個等級或進(jìn)化階段，通過這幾個階段來提高員工的工作方法和流程。在每一個成熟度等級，都有一系列新的措施來提升前一階段的各項管理措施。每次管理措施的更新變革都提升了人力資源能力的能力等級。

　　n 綜合性：P-CMM結(jié)合過程管理、全面質(zhì)量管理和組織變革理論三個理論，綜合ERP、BPR、平衡記分卡和ISO 9000 等多種變革方法論，是結(jié)構(gòu)化的人力資源管理改進(jìn)模型，其中的方法都是在實踐中被證明有效的各項措施。同時，P-CMM吸納世界級企業(yè)的最佳實踐并不斷持續(xù)完善。另外，由于P-CMM將員工發(fā)展視為企業(yè)的必然責(zé)任，提高員工工作能力就更容易與其他改進(jìn)活動相結(jié)合。

　　n 指導(dǎo)性：P-CMM利用其他企業(yè)的實際經(jīng)驗所明確的標(biāo)準(zhǔn)來確定企業(yè)當(dāng)前的人力資源能力成熟度等級，幫助企業(yè)劃分改進(jìn)活動的優(yōu)先順序，并明確指明下一步該采取什么樣的必要行動。同時，它給企業(yè)提供了一條逐步變革的路徑以穩(wěn)步提高人力資源能力，即在每一成熟度等級，都有一系列新的措施來提升前一等級的關(guān)鍵措施，每次關(guān)鍵措施的更新變革都提升了人力資源能力的能力等級。

　　當(dāng)然，盡管P-CMM在國際上尤其在印度等國家取得了巨大的運用，但能否在中國取得良好的運用，還有待實踐的檢驗，但我們不能否認(rèn)，P-CMM為人力資源管理水平的提升開闊了新的思路，值得我們學(xué)習(xí)與本土化實踐。