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對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)概念的定義目前學(xué)術(shù)界尚存在著分歧，但基本上都沒有脫離戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)字面的基本涵義。風(fēng)險(xiǎn)的基本定義是損失的不確定性，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)就可理解為企業(yè)整體損失的不確定性。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和生存能力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素也就是對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、資源、競(jìng)爭(zhēng)力或核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響的因素。 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成影響戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的因素很多，將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)定義為一外復(fù)雜的系統(tǒng)更恰當(dāng)。既然作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)研究，那么系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)即構(gòu)成要素和相互關(guān)系就成為最基本的問題。 羅伯特。西蒙將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源和構(gòu)成分成四個(gè)部分： ?。?）運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)； ?。?）資產(chǎn)損傷風(fēng)險(xiǎn)； （3）競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)； （4）商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。 企業(yè)當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重的產(chǎn)品或流程失誤時(shí)，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)；如果是對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略有重要影響的財(cái)務(wù)價(jià)值、知識(shí)產(chǎn)權(quán)或者是資產(chǎn)的自然條件發(fā)生退化，資產(chǎn)損傷就變成一種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同的能力受損傷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)變成戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)是上述三個(gè)方面的綜合結(jié)果，當(dāng)整個(gè)企業(yè)失去重要關(guān)系方的信心而使價(jià)值減少時(shí)，就產(chǎn)生了商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的起源“戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理”（Strategic Risk Management）一詞首次出現(xiàn)于Miller， Kent D.的文章《國(guó)際商業(yè)中的綜合風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)》， 該文1992年發(fā)表于《國(guó)際商業(yè)研究雜志》的第23卷第2冊(cè)上。 Miller指出了企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略環(huán)境不確定性的五種一般反應(yīng)：規(guī)避（Being avoidance）、控制（Control）、合作（Cooperation）、模仿（Imitation）以及適應(yīng)（Flexibility）： 1. 不確定性規(guī)避發(fā)生于當(dāng)管理者認(rèn)為與給定產(chǎn)品或市場(chǎng)相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)是不可接受的 對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，如果已經(jīng)運(yùn)作于一個(gè)高度不確定性的市場(chǎng)環(huán)境，不確定性規(guī)避則表現(xiàn)為剝離一部分特殊的資產(chǎn)，以適應(yīng)這個(gè)市場(chǎng)的需要。對(duì)于還未進(jìn)入不確定性市場(chǎng)環(huán)境的公司來(lái)說(shuō)，不確定性規(guī)避則表現(xiàn)為推遲進(jìn)入市場(chǎng)，直至不確定性降低至可以接受的水平。 2. 公司可能也可以通過(guò)控制關(guān)鍵性的意外環(huán)境變化來(lái)降低不確定性 管理人員這里在事先安排好的到設(shè)法控制不定的可變物而不是被動(dòng)地對(duì)待不確定性作為之內(nèi)他們必須經(jīng)營(yíng)的限制在。 控制戰(zhàn)略的具體措施包括： 政治活動(dòng)（如對(duì)法律、規(guī)章、貿(mào)易限制等進(jìn)行游說(shuō)），獲取市場(chǎng)力量，以及采取戰(zhàn)略行動(dòng)，威脅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入更易預(yù)測(cè)的行為模式。 3. 合作反應(yīng)與控制反應(yīng)不同 因?yàn)樗麄優(yōu)榱私档蛻?zhàn)略環(huán)境的不確定性，介入了多邊合作而不是單邊控制。 運(yùn)用合作手段來(lái)進(jìn)行不確定性管理，是企業(yè)相互依賴程度逐漸提升和企業(yè)協(xié)調(diào)組織治理權(quán)不斷下降的結(jié)果。 合作戰(zhàn)略包括： 與供應(yīng)商或客戶的長(zhǎng)期合約，志愿性競(jìng)爭(zhēng)限制條件，聯(lián)盟或合資，特許經(jīng)營(yíng)，技術(shù)使用協(xié)定，參與行業(yè)公會(huì)。 4. 公司亦可通過(guò)模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)不確定性 這種方法最終可能導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)一致。 但是，這一協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)與控制或合作戰(zhàn)略下的協(xié)調(diào)有著明顯區(qū)別，在此情況下，沒有直接的控制或合作機(jī)制。而且，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿行為很容易被行業(yè)領(lǐng)袖預(yù)測(cè)到，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者的模仿與行業(yè)領(lǐng)袖的戰(zhàn)略行動(dòng)只是存在一個(gè)時(shí)間差而已。模仿戰(zhàn)略（亦稱為“行業(yè)領(lǐng)袖行動(dòng)追隨戰(zhàn)略”）一般包括價(jià)格模仿戰(zhàn)略和產(chǎn)品模仿戰(zhàn)略。 對(duì)產(chǎn)品和流程技術(shù)進(jìn)行模仿，對(duì)一些行業(yè)來(lái)說(shuō)可能是比較可行的低成本戰(zhàn)略。 但是，在應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不確定的潛在技術(shù)優(yōu)勢(shì)時(shí)，這一戰(zhàn)略就不那么靈驗(yàn)了。 5. 面對(duì)不確定性環(huán)境的第五中戰(zhàn)略反應(yīng)是提高組織適應(yīng)性 不同于控制與合作戰(zhàn)略——它們旨在提高組織對(duì)外部不確定性環(huán)境的預(yù)測(cè)能力，適應(yīng)性戰(zhàn)略反應(yīng)旨在提高組織的內(nèi)在反應(yīng)能力。而對(duì)于外部因素的預(yù)測(cè)能力則保持不變。 戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)中關(guān)于適應(yīng)性戰(zhàn)略引用最多的例子就是，產(chǎn)品多元化和地域市場(chǎng)多元化。多元化戰(zhàn)略通過(guò)同時(shí)采用多條產(chǎn)品線或進(jìn)入多個(gè)不同市場(chǎng)，以此來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，與此同時(shí)，市場(chǎng)回報(bào)較之單獨(dú)開發(fā)最為相關(guān)的產(chǎn)品或市場(chǎng)也要有所減少。 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的步驟1. 風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)與評(píng)估（嚴(yán)重性、可能性、時(shí)間性，不同時(shí)間的可能性）。 2. 風(fēng)險(xiǎn)測(cè)繪（制作戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)圖）。 3. 風(fēng)險(xiǎn)定量（采取通用的量度標(biāo)準(zhǔn)，如經(jīng)濟(jì)資本風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)）。 4. 風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)辨識(shí)（公司是否能夠?qū)L(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)會(huì)）。 5. 風(fēng)險(xiǎn)降低行動(dòng)方案規(guī)劃（由風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)）。 6. 資本調(diào)整決策（從資本配置與資本結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面著手）。 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)勢(shì)為降低風(fēng)險(xiǎn)做出準(zhǔn)備，確保公司運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性。 如果公司在風(fēng)險(xiǎn)管理方面做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更出色（尤其當(dāng)它們還在用傳統(tǒng)簡(jiǎn)單的“老”辦法管理風(fēng)險(xiǎn)時(shí)），則增添了一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)思考企業(yè)未來(lái)、辨識(shí)發(fā)展機(jī)會(huì)的有用工具。 通過(guò)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，公司能夠?qū)?zhàn)略威脅轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L(zhǎng)機(jī)會(huì)。 從戰(zhàn)略防御轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略進(jìn)攻。 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理法較之其他風(fēng)險(xiǎn)管理辦法，沒有那么多形式上的花哨。 避免企業(yè)破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)或者收入揮發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。 如果公司能夠減少GAAP/IAS的揮發(fā)性，這意味著公司將在財(cái)務(wù)分析領(lǐng)域擁有較好口碑。 能夠更好運(yùn)用企業(yè)資金，降低成本花費(fèi)。 提高公司的Risk-Adjusted Return on Capital（風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本回報(bào)率）。 保護(hù)Corporate Reputation（企業(yè)聲譽(yù)）。 使公司免于卷入司法糾紛。 使公司高管們避免卷入司法訴訟，前車之鑒如安然（Enron）、泰科（Tyco）以及世界通訊（WorldCom）。 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的局限性戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是只是所企業(yè)面臨的四類風(fēng)險(xiǎn)中的一種 （其他三種為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及事故災(zāi)害）。 有些風(fēng)險(xiǎn)盡管能夠預(yù)測(cè)和預(yù)防，仍然會(huì)發(fā)生并引起不可挽回的損失（不可抗力）。 沒有哪一個(gè)公司能夠預(yù)期所有的風(fēng)險(xiǎn)事件。 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理可不是像點(diǎn)箱子任務(wù)那么簡(jiǎn)單， 需要很大的投入。 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理（SRM）所面臨的一個(gè)主要問題是，在后安然時(shí)代，尤其是當(dāng)薩班斯。奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley）生效之后，很多公司可能會(huì)視SRM為一項(xiàng)迫不得已的選擇，從而不能富有激情地通過(guò)積極運(yùn)用SRM去提高公司的全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，去創(chuàng)造更高的股東價(jià)值。 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的假定條件對(duì)于未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)所有準(zhǔn)備是可能的。 風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備也是有效的。 并且有可能將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)。 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的策略和技術(shù)為了減少戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，降低其損失程度并有效地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以利用，依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的管理目標(biāo)，主要有以下幾種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理策略： 1、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)回避策略 回避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是以放棄或拒絕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)作為控制方法來(lái)回避損失的可能性?；乇軕?zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是最消極的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，通過(guò)回避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)源，進(jìn)而避免戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)可能性。風(fēng)險(xiǎn)回避的使用有其局限性，在回避風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也失去了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 2、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略 減弱策略即通過(guò)減少戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的機(jī)會(huì)或削弱損失的嚴(yán)重性以控制戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)損失。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)回避策略和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略的區(qū)別在于，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略不消除戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，而戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)回避策略則使戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的損失可能性為零。 3、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以付出一定的經(jīng)濟(jì)成本（如保險(xiǎn)費(fèi)、贏利機(jī)會(huì)、擔(dān)保費(fèi)和利息等），采取某種方式（如：參加保險(xiǎn)、信用擔(dān)保、租賃經(jīng)營(yíng)、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)等）將風(fēng)險(xiǎn)損失轉(zhuǎn)嫁他人承擔(dān)，以避免戰(zhàn)略管理過(guò)程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性損失。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的基本方式包括保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移與非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)回避和減弱策略不同的是，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移不是通過(guò)回避拋棄的方式中止與存在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的聯(lián)系，而是將存在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的后果轉(zhuǎn)移到其他地方。 4、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)自留策略 如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風(fēng)險(xiǎn)損失時(shí)，可以采取風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)自保自行消化風(fēng)險(xiǎn)損失。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)自留策略與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略不同之處在于，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)自留策略是在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之后處理其風(fēng)險(xiǎn)，而戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略是在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生前采取措施，以改變風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率和影響程度。風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)就是直接將損失攤?cè)氤杀净蛸M(fèi)用，或沖減利潤(rùn)。風(fēng)險(xiǎn)自保就是企業(yè)預(yù)留一筆風(fēng)險(xiǎn)金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的進(jìn)行，有計(jì)劃計(jì)提風(fēng)險(xiǎn)基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損失較小的風(fēng)險(xiǎn)。 企業(yè)因承受風(fēng)險(xiǎn)能力不同以及面臨戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的差異，依據(jù)上述戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，主要有四種：即：多元化風(fēng)險(xiǎn)管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實(shí)物期權(quán)。在選擇戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)時(shí)，一般是將好幾種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)組合起來(lái)以確保收益/成本下的邊際利益最大化。 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性表現(xiàn)在下幾個(gè)方面： 1、是應(yīng)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境變化的需要 企業(yè)外部環(huán)境的變化，全球性的競(jìng)爭(zhēng)變得異常慘烈。在發(fā)布環(huán)境領(lǐng)域發(fā)生著所謂3C的變化，第一個(gè)C，顧客（customer）在變化，顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的要求越來(lái)越高；第二個(gè)C，競(jìng)爭(zhēng)（compete）在變化，競(jìng)爭(zhēng)頻率加快、競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則在改變、年輕企業(yè)戰(zhàn)勝年老的企業(yè)，小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)；第三個(gè)C，變化（change）的本身也在變化，內(nèi)容在變化、周期在縮短、變化的突然性增加了。這是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理非常值得注意的。 2、是科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展的需要 科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。但是，企業(yè)在研究和開發(fā)上的投資面臨著技術(shù)和市場(chǎng)的不確定性。技術(shù)的不確定性來(lái)自于研究開發(fā)的實(shí)際進(jìn)展和產(chǎn)品投入市場(chǎng)的實(shí)際要求的預(yù)見的準(zhǔn)確性，市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于難以了解現(xiàn)實(shí)的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在什么時(shí)候通過(guò)對(duì)技術(shù)的變革及新技術(shù)的推出對(duì)企業(yè)研究項(xiàng)目?jī)r(jià)值的影響。深圳華為技術(shù)公司主要從事通信設(shè)備制業(yè)，是典型的技術(shù)、資金密集型企業(yè)，屬于高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，而通過(guò)加大戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，規(guī)避了技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，保持了持續(xù)較快的增長(zhǎng)，成為了國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商，并成功進(jìn)入全球電信市場(chǎng)。 3、是進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)的需要 那就是企業(yè)的兼并、收購(gòu)、控股、參股等等。麥肯錫曾經(jīng)做過(guò)統(tǒng)計(jì)，兼并收購(gòu)的成功率大概不到50％，存在著較大風(fēng)險(xiǎn)。上世紀(jì)90 年代中期，三九集團(tuán)便通過(guò)兼并開始多元化經(jīng)營(yíng)。在1999年7月趙新先與韋爾奇對(duì)話中，首次提出“500強(qiáng)”理想。當(dāng)時(shí)三九已經(jīng)完成了以低成本為主題的第一輪擴(kuò)張，依靠政策開始大規(guī)模兼并，先后收購(gòu)企業(yè)近50家。其中，承債式收購(gòu)幾乎占了一半。然而，在多元化戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程，由于風(fēng)險(xiǎn)管理缺失，在非藥業(yè)領(lǐng)域的擴(kuò)張結(jié)果幾乎無(wú)一成功，還造成了巨額損失。這是一個(gè)失敗的經(jīng)典案例，盲目地兼并、收購(gòu)，沒有規(guī)避或轉(zhuǎn)移其中的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，兼并收購(gòu)的目的做大做強(qiáng)，反而把自己拖垮了。 4、是走向國(guó)際化的需要 中國(guó)加入WTO，對(duì)實(shí)物經(jīng)濟(jì)中的許多行業(yè)和企業(yè)會(huì)帶來(lái)重大沖擊并加大風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，外國(guó)企業(yè)和商品的進(jìn)入也會(huì)在一定程度上分割一部分中國(guó)企業(yè)的內(nèi)需份額。那時(shí)，外企和外國(guó)商品雖然大量增加，但都是按WTO規(guī)則運(yùn)行的，大多數(shù)是化隱形為顯形，化中間商為直接進(jìn)入，外國(guó)企業(yè)將和中國(guó)企業(yè)開展全方體的競(jìng)爭(zhēng)。這更需要有戰(zhàn)略的指導(dǎo)，更需要注意戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中保持不敗。 5、是企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的需要 通用公司為什么永遠(yuǎn)不落伍？因?yàn)?0年代初韋爾奇就預(yù)料到將來(lái)的市場(chǎng)將沒有國(guó)家的界限了，做企業(yè)不光要在美國(guó)市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二，還要在全世界范圍內(nèi)數(shù)一數(shù)二。全球化使企業(yè)各種決策面臨內(nèi)部、外部，客觀、主觀，現(xiàn)在、將來(lái)方方面面的影響。大量研究表明，在急劇變化的市場(chǎng)環(huán)境下，盡管很多企業(yè)擁有完善的內(nèi)部管理體系和優(yōu)異的生產(chǎn)技術(shù)，并在營(yíng)銷上付出巨大努力，但有時(shí)還是無(wú)法回避環(huán)境帶來(lái)的威脅。而有些企業(yè)通過(guò)系統(tǒng)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理則能將威脅變成機(jī)遇。 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略控制一直以來(lái)被忽視，人們的目光大都放在戰(zhàn)略的制定上。然而很多制定周詳、論證充分甚至科學(xué)的戰(zhàn)略最終失敗了，很多都戰(zhàn)略發(fā)展的方向未得到及時(shí)糾正，造成戰(zhàn)略失控。因此，戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的建立和運(yùn)行對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成敗至關(guān)重要。 2004年11月份中國(guó)航油（新加坡）股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱中航油）因交易石油期權(quán)，巨虧5.5億美元的事件不僅震驚了國(guó)人也震驚了世界。在出事之前，該公司已是一個(gè)凈資產(chǎn)上億美元的上市公司，并在2003年榮獲“新加坡最透明公司”的稱號(hào)。但這樣一個(gè)發(fā)展勢(shì)頭非?？春玫纳鲜泄荆瑓s突然陷入破產(chǎn)的邊緣。 從戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生分析，中航油從事石油的期權(quán)運(yùn)作，是一種提高公司收益的創(chuàng)新行為，應(yīng)該是公司的應(yīng)急戰(zhàn)略，因?yàn)樵诠娟愂龅膽?zhàn)略中沒有包含，但中航油的高層領(lǐng)導(dǎo)人受公司發(fā)展的壓力，在當(dāng)初不大的虧損時(shí)，沒有回歸戰(zhàn)略，而是掩蓋并繼續(xù)加大籌碼，試圖彌補(bǔ)開始的虧損，最終必然形成現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。從戰(zhàn)略系統(tǒng)的構(gòu)建來(lái)看，中航油對(duì)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)（場(chǎng)外的石油期權(quán)交易）沒有發(fā)展一套戰(zhàn)略邊界系統(tǒng)。如果有的話，那么賣出期權(quán)的行為就應(yīng)該排除在公司的戰(zhàn)略領(lǐng)域之外，因?yàn)楣镜膽?zhàn)略目標(biāo)是通過(guò)套期保值，穩(wěn)定地采購(gòu)航空燃油。其次，公司對(duì)操作期權(quán)這一應(yīng)急戰(zhàn)略也缺乏詳細(xì)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，更不論信念系統(tǒng)的建立。雖然制定了《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》，成立了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，但是該控制制度形同虛設(shè)，并沒有在執(zhí)行上得到保障。以上都說(shuō)明了中航油事件戰(zhàn)略控制的缺失，最終必然造成戰(zhàn)略失敗。 總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的管理是通過(guò)建立有效的信念與邊界等管理控制系統(tǒng)及實(shí)施完善的內(nèi)部控制來(lái)實(shí)現(xiàn)的。管理層通過(guò)正式的信念系統(tǒng)和邊界系統(tǒng)排除那些與企業(yè)戰(zhàn)略不相符合并可能帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)遇。內(nèi)部控制則提供了保護(hù)資產(chǎn)的安全以及防范和發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤與舞弊的制衡機(jī)制。有效的風(fēng)險(xiǎn)管理能釋放企業(yè)的資源和資金儲(chǔ)備，并將稀缺的資源投入與戰(zhàn)略相一致并增進(jìn)企業(yè)價(jià)值的活動(dòng)中。 |
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來(lái)自： 湯匙兒 > 《風(fēng)險(xiǎn)管理》
