“簡(jiǎn)單”是管理的最高境界

作者：劉仁輝

　　把企業(yè)管理得盡善盡美只是一種理想境界，執(zhí)著于此常會(huì)因小失大，倒不如只抓住關(guān)鍵之處，當(dāng)好企業(yè)的導(dǎo)航者，反倒更見效。
　　
　　有這么一個(gè)故事，說某報(bào)紙?jiān)e辦一項(xiàng)高額獎(jiǎng)金的有獎(jiǎng)?wù)鞔鸹顒?dòng)，題目是一個(gè)充氣不足的熱氣球上載著三位關(guān)系世界興亡命運(yùn)的科學(xué)家。第一位是環(huán)保專家，他的研究可拯救無數(shù)人們，使地球免于因環(huán)境污染而面臨滅亡的厄運(yùn)；第二位是核專家，他有能力防止全球性的核戰(zhàn)爭(zhēng)，使地球免于陷入滅亡的絕境；第三位是糧食專家，他能在不毛之地運(yùn)用專業(yè)知識(shí)成功地種植食物，使幾千萬人脫離因饑荒而亡的命運(yùn)。此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個(gè)人以減輕載重，使其余的兩人得以存活，請(qǐng)問該丟下哪一位科學(xué)家？
　　問題推出之后，因?yàn)楠?jiǎng)金數(shù)額龐大，信件如雪片飛來。在這些信中，每個(gè)人皆竭盡所能，甚至天馬行空地闡述他們認(rèn)為必須丟下哪位科學(xué)家的宏觀見解。
　　最后結(jié)果揭曉，巨額獎(jiǎng)金的得主是一個(gè)小男孩。他的答案是：將最胖的那位科學(xué)家丟出去。
　　從這個(gè)小故事當(dāng)中我們悟出一個(gè)很深刻的道理：事物的本質(zhì)往往是非常簡(jiǎn)單的，只是人們總愛把它們復(fù)雜化罷了。
　　現(xiàn)實(shí)中幾乎每位企業(yè)的管理者在寫總結(jié)和報(bào)告時(shí)，總是一二三四，要么就是首先其次再次，導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)面前總有一大堆看不完的文件，實(shí)在辛苦。
　　作為企業(yè)的管理者必須具備善于將復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化的能力，一針見血地捕捉問題實(shí)質(zhì)。所謂當(dāng)局者迷，旁觀者清，在繁忙的企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)中，公司高層管理人員往往無法從具體事務(wù)中脫身，因而缺乏全局觀點(diǎn)，容易就問題論問題，需要解決的問題往往并不復(fù)雜，只是被人為地復(fù)雜化了。
　　試想如果你讓一個(gè)人接住你拋出去的一個(gè)球很容易，但若要他同時(shí)接住你拋出的七個(gè)球，恐怕就不那么容易了。從管理學(xué)的角度來講，一個(gè)人最多也只能管住管好七個(gè)人。但目前我們所見到的往往是什么事都是單位“一把手”說了算?？茖W(xué)的管理體系應(yīng)該是實(shí)用性強(qiáng)、又有超前性，而最重要也最難達(dá)到的境界就是簡(jiǎn)單。一位管理者將員工表現(xiàn)管理分成員工素質(zhì)、表現(xiàn)空間、激勵(lì)機(jī)制、協(xié)同合作四大部分，使紛繁雜蕪的問題變得簡(jiǎn)化，又很好地體現(xiàn)出了企業(yè)對(duì)員工的信任。
　　誠(chéng)然，在任何企業(yè)中都必須有其制度、系統(tǒng)作為正常工作的保障，但在對(duì)待系統(tǒng)與人的關(guān)系上有“人管理系統(tǒng)還是系統(tǒng)管理人”的區(qū)別，在實(shí)際工作中要重視這二者的平衡，尋求制度“合理”與“合情”的最佳結(jié)合點(diǎn)。
　　管理者是企業(yè)文化的宣傳倡導(dǎo)者，而非具體執(zhí)行者。只有從總體上總攬全局，騰出精力做一些決策性、規(guī)劃性的工作，才是一位合格的領(lǐng)導(dǎo)，而那些具體的工作應(yīng)交由他的下屬們?nèi)?zhí)行，實(shí)現(xiàn)充分授權(quán)。只有這樣，才能確保企業(yè)用到符合崗位標(biāo)準(zhǔn)的員工，又能讓員工感到自身價(jià)值在企業(yè)得到認(rèn)可，解決當(dāng)前在不少企業(yè)存在的單位和個(gè)人之間的認(rèn)同矛盾。
　　簡(jiǎn)單要求我們改變游戲規(guī)則，走出傳統(tǒng)管理的那一套邏輯。
　　有這么一個(gè)故事：一家有名的公司新蓋了一棟高聳入云的公司總部大樓，公司各部門全部遷入的幾個(gè)星期以后，員工們便開始抱怨起來，因?yàn)殡娞莸乃俣葘?shí)在是太慢了。這些抱怨很快便在公司中傳開了，因此公司馬上向咨詢公司求助。這家公司先后共找了三家咨詢公司。
　　第一家咨詢公司詢問電梯的速度，可不可以再提高一些，或者可不可以增加電梯的容積。答案是肯定的。于是，他們建議把電梯換掉，但是這至少得花30萬美元，而且需要兩個(gè)月的時(shí)間，公司當(dāng)然不同意。
　　第二家咨詢公司對(duì)電梯的程序進(jìn)行了檢查，發(fā)現(xiàn)盡管電梯運(yùn)行速度有點(diǎn)慢，但設(shè)計(jì)使用的方法很先進(jìn)，于是認(rèn)為不應(yīng)該對(duì)電梯作任何的改進(jìn)。
　　第三家咨詢公司研究和調(diào)查后，提出了一個(gè)方案：在電梯的每一層都安裝上一面鏡子。
　　最后公司采納了第三家公司的建議，結(jié)果效果非常好，再也聽不到員工的抱怨了。
　　事實(shí)上，電梯本身是沒有任何的問題，“慢”只是乘電梯的人的感覺罷了。等待總是一件難熬的事情，但如果他們按了電梯的按鈕，就可以看見鏡中的自己，對(duì)自己欣賞一番，時(shí)間就不知不覺地過去了。
　　杰克·韋爾奇作為工商管理界公認(rèn)的“世界最佳經(jīng)理人”、“全球第一CEO”，他對(duì)簡(jiǎn)單化的追求，一是辦事要敏捷；二是說明要簡(jiǎn)捷；三是管理要簡(jiǎn)單化。
　　他首先推行“一張紙”制度。凡是給老總看的東西，只能是一張紙，上面直截了當(dāng)寫明“題目、問題、方案、風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)論和審批”。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)整天都很忙碌，忙于審核簽字、忙于聽取匯報(bào)、忙于接待來訪、忙于準(zhǔn)備無聊的會(huì)議……甚至很多單位的工資都只是簡(jiǎn)單依據(jù)所謂的“工作量”來制定的。“勤奮”對(duì)于成功是必要的，但它只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時(shí)才有意義。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)先問問自己：這件事是否必須要做，是否必須由自己做。作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該尋找合適的經(jīng)理人并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)，多一些時(shí)間思考企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)方針、目標(biāo)。