2009年，在極端困難的條件下，華為成功經(jīng)受住了考驗(yàn)，全年銷售額超過(guò)300億美元，銷售收入達(dá)到215億美元，客戶關(guān)系得到進(jìn)一步提升。

　　業(yè)績(jī)逆勢(shì)飄紅

　　在這一年里，中國(guó)作為本土市場(chǎng)歷史性地突破了100億美元，光傳輸、接入網(wǎng)，我們走向了世界第一；3G、LTE構(gòu)筑了全球第一的競(jìng)爭(zhēng)力；路由器走出了困境，實(shí)現(xiàn)了與業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)力同步；專業(yè)服務(wù)發(fā)展迅速，不僅支撐了公司的高速發(fā)展，更實(shí)現(xiàn)了自身產(chǎn)業(yè)的健康成長(zhǎng)，連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)50%以上的增長(zhǎng)；軟件產(chǎn)業(yè)走出了停滯不前的狀態(tài)，連續(xù)兩年超30%的增長(zhǎng)；終端持續(xù)保持了優(yōu)良競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)；配套件異軍突起，掀起了一片光輝的未來(lái)。

　　我們成功地在突尼斯鋪設(shè)了第一條海底光纜。供應(yīng)鏈在及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付上，打了一系列漂亮仗，以這些關(guān)鍵事件的舒展，將更加全面地促進(jìn)職業(yè)化與流程的優(yōu)化和進(jìn)步。財(cái)經(jīng)管理已開(kāi)始全面進(jìn)步的沖刺，IFS(集成財(cái)務(wù)系統(tǒng))繼續(xù)從第一波向第二波縱深展開(kāi)，完成了LTC的流程、組織設(shè)計(jì)工作，二者將構(gòu)筑2010年的進(jìn)步。我們對(duì)后勤服務(wù)進(jìn)行了改良，行政服務(wù)及客戶服務(wù)有了相當(dāng)?shù)倪M(jìn)步，海外員工的生活發(fā)生了很大的變化，在異國(guó)他鄉(xiāng)，有了家的感覺(jué)，吃飽了就不想家，成為當(dāng)?shù)氐姆?wù)標(biāo)志。

　　分權(quán)制衡管理

　　我們?cè)谶@困難的一年，同步展開(kāi)了組織結(jié)構(gòu)及人力資源機(jī)制的改革。改革的宗旨是，從過(guò)去的集權(quán)管理，過(guò)渡到分權(quán)制衡管理，讓一線擁有更多的決策權(quán)，以適應(yīng)情況千變?nèi)f化中的及時(shí)決策。這種讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人，來(lái)呼喚炮火，已讓絕大多數(shù)華為人理解并付之行動(dòng)。

　　我們確定了“以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)式”作戰(zhàn)隊(duì)形，培育機(jī)會(huì)、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并咬住機(jī)會(huì)，在小范圍完成對(duì)合同獲取、合同交付的作戰(zhàn)組織以及對(duì)重大項(xiàng)目支持的規(guī)劃與請(qǐng)求；地區(qū)部重裝旅在一線的呼喚炮火的命令下，以高度專業(yè)化的能力，支持一線的項(xiàng)目成功。地區(qū)部要集中一批專業(yè)精英，給前線的指揮官提供及時(shí)、有效、低成本的支持。

　　我們同時(shí)借用了美軍參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議的組織模式，提出片區(qū)的改革方案。片區(qū)聯(lián)席會(huì)議要用全球化的視野，完成戰(zhàn)略的規(guī)劃，并對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行組織與協(xié)調(diào)，靈活地調(diào)配全球資源對(duì)重大項(xiàng)目的支持。“蜂群”的迅速集結(jié)與撤離的一窩蜂戰(zhàn)術(shù)，將會(huì)成為新一年工作的亮點(diǎn)，并以此推動(dòng)各地區(qū)部、代表處、產(chǎn)品線、后方平臺(tái)的進(jìn)步。

　　今后兩年市場(chǎng)服務(wù)的組織變革，一定會(huì)促進(jìn)我們成為全球最主流的電信解決方案供應(yīng)商。也一定會(huì)提升競(jìng)爭(zhēng)能力，形成利潤(rùn)能力，實(shí)現(xiàn)各級(jí)組織向利潤(rùn)中心為目標(biāo)的組織及機(jī)制的轉(zhuǎn)移和建設(shè)，并實(shí)現(xiàn)2010年銷售額360億美元的進(jìn)步。2010年我們將對(duì)研發(fā)等后方機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革，適應(yīng)讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火的管理模式的轉(zhuǎn)變。

　　為了保證這種授權(quán)機(jī)制改革的運(yùn)行，我們要加強(qiáng)流程化和職業(yè)化建設(shè)，同時(shí)加強(qiáng)監(jiān)控體系的科學(xué)合理的使用。IFS給我們的最大收益是，支持我們這種以前線指揮后方的作戰(zhàn)模式成為可能，隨著大量的有使命感、責(zé)任感的CFO派往前方、前線，作戰(zhàn)部隊(duì)的作戰(zhàn)會(huì)更加科學(xué)合理。同時(shí)，加強(qiáng)人才選拔和干部隊(duì)伍建設(shè)，吸引更多有能力的人加入，堅(jiān)持三權(quán)分立的干部監(jiān)察制度，否定、彈劾不是目的，而是威懾，使干部既可自由地工作，而又不越軌。

　　(本文摘編自《華為人》任正非新年內(nèi)部講話，題目和標(biāo)題為編者所加。) 

　　任正非進(jìn)入分權(quán)時(shí)代 

　　建立快速應(yīng)變機(jī)制是他一直關(guān)注的核心問(wèn)題 

　　■ 特約評(píng)論員 / 程?hào)|升＊ 

　　一直以強(qiáng)硬領(lǐng)導(dǎo)、高度集權(quán)著稱的任正非，正在積極改變20年來(lái)一直實(shí)行的中央集權(quán)管理模式，推進(jìn)分權(quán)體制。這標(biāo)志著，華為將進(jìn)入一個(gè)自下而上變革的嶄新發(fā)展階段。

　　堅(jiān)決對(duì)內(nèi)開(kāi)刀

　　任正非試圖從幾個(gè)方面對(duì)華為進(jìn)行手術(shù)：整飭內(nèi)部紀(jì)律，遏制大企業(yè)病，反對(duì)腐敗，防止華為企業(yè)文化變異；從一線培養(yǎng)管理人員，夯實(shí)華為組織根基。從集團(tuán)軍作戰(zhàn)形式，轉(zhuǎn)變?yōu)楦`活的小分隊(duì)作戰(zhàn)方式，從半軍事化管理，轉(zhuǎn)變?yōu)檐娛禄芾怼?/p>

　　任正非非常注重改革的落地情況，如針對(duì)華為的財(cái)務(wù)無(wú)法及時(shí)給客戶開(kāi)具合格發(fā)票的情況，華為成立了一個(gè)項(xiàng)目組，項(xiàng)目組收到了200多條改進(jìn)意見(jiàn)，并逐條落實(shí)。項(xiàng)目開(kāi)展后，歐洲開(kāi)票周期由原來(lái)的40天縮減為4天。

　　任正非顯然要將這種變革持續(xù)、深入地進(jìn)行下去，他計(jì)劃，2010年對(duì)研發(fā)等后方機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革，以適應(yīng)“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火的管理模式的轉(zhuǎn)變”。  

　　為了幫助一些不適應(yīng)目前崗位的員工、培養(yǎng)后備干部隊(duì)伍，華為還成立了后備干部總隊(duì)。在公司組織流程優(yōu)化和精簡(jiǎn)過(guò)程中，不斷有員工來(lái)到后備干部總隊(duì)，通過(guò)短暫學(xué)習(xí)和實(shí)踐，轉(zhuǎn)換到新的工作崗位。幾乎每一期開(kāi)班，都有一些員工主動(dòng)向部門申請(qǐng)到后備干部總隊(duì)換崗，在新的起點(diǎn)上，爭(zhēng)取在公司發(fā)揮自己更大的作用。

　　另外，華為開(kāi)始在內(nèi)部推行稱呼簡(jiǎn)單化、交往簡(jiǎn)單化，對(duì)于存在的問(wèn)題，不捂蓋子、不推卸責(zé)任，積極反映，認(rèn)真解決。

　　尋求快速應(yīng)變

　　行伍出身的任正非習(xí)慣于用軍事術(shù)語(yǔ)描述公司運(yùn)行，他所說(shuō)的“一線炮聲”，其實(shí)就是指來(lái)自市場(chǎng)一線的客戶需求，所謂“炮火”，是指華為的各種資源，讓一線呼喚炮火就是說(shuō)，要讓真正了解客戶需求的一線員工直接從總部配置人力、物力等資源，更好服務(wù)客戶，滿足客戶需求。

　　2004年，華為組建了蘇丹代表處，到2005年底便躋身億元代表處行列。雖然一切似乎向著美好的方向發(fā)展，但問(wèn)題也開(kāi)始顯現(xiàn)：隨著業(yè)務(wù)增加，部門墻也越來(lái)越厚，各部門管理各成一攤，內(nèi)耗增大，面對(duì)客戶深層次的需求開(kāi)始慢慢變得被動(dòng)、互相推諉和遲鈍。一切隱含的問(wèn)題，在2006年某項(xiàng)目上開(kāi)始全面顯現(xiàn)。客戶對(duì)華為各部門答復(fù)不一致、答復(fù)無(wú)法實(shí)現(xiàn)非常失望，華為最終在該項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)中輸?shù)袅恕?/p>

　　類似事件不時(shí)發(fā)生。某歐洲客戶向華為“開(kāi)玩笑”：“你們太慷慨了。我們有XXXX萬(wàn)美元欠款放在銀行里一直等著你們收回，都99天了還沒(méi)有來(lái)領(lǐng)！”原來(lái)，因?yàn)槿A為開(kāi)不出發(fā)票，導(dǎo)致該筆貨款無(wú)法及時(shí)回收。因?yàn)槿A為的合同難以與客戶的財(cái)務(wù)對(duì)應(yīng)，華為的財(cái)務(wù)也就開(kāi)不出客戶要求的發(fā)票，即使勉強(qiáng)開(kāi)出了發(fā)票，也往往被客戶打回來(lái)。

　　華為到今天，要在全球產(chǎn)業(yè)格局中繼續(xù)獲得話語(yǔ)權(quán)，就必須進(jìn)行經(jīng)營(yíng)體制創(chuàng)新，特別是面對(duì)目前全球經(jīng)濟(jì)衰退的狀況。

　　從內(nèi)部來(lái)看，如今的華為已是一個(gè)相對(duì)的大企業(yè)，所有大企業(yè)、尤其是民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)在都面臨一個(gè)突出的問(wèn)題—內(nèi)部管理系統(tǒng)開(kāi)始政治化、官僚化，此時(shí)的華為管理層次多，從客戶到分公司再到總部，層層推進(jìn)的方式會(huì)導(dǎo)致決策緩慢、信息流通慢，易陷入交叉、雙重甚至多重管理，創(chuàng)新機(jī)制開(kāi)始衰竭，獲取客戶需求信息的周期變長(zhǎng)，服務(wù)客戶的效率低下。

　　任正非指出，華為的企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，機(jī)構(gòu)越來(lái)越多，而官僚都是從總部開(kāi)始的，總部成了權(quán)力機(jī)構(gòu)，聽(tīng)不到“一線炮聲”卻瞎發(fā)指令，靠權(quán)力控制一線，逐漸與一線的將士產(chǎn)生矛盾并脫離實(shí)際，而一線認(rèn)為反正是總部負(fù)責(zé)，自己也不用太費(fèi)力不討好。此時(shí)，責(zé)任問(wèn)題成了大問(wèn)題，組織出現(xiàn)僵化，最終創(chuàng)造不了什么價(jià)值。

　　作為優(yōu)秀的企業(yè)家，任正非具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)與變革精神。在人們還認(rèn)為華為順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候，任正非又一次敲響警鐘了。華為的每一次變革都是在公司發(fā)展順利的時(shí)候，這也是一個(gè)企業(yè)變革的最佳時(shí)期。對(duì)華為來(lái)說(shuō)，最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和敵人就是華為自己，華為的主要問(wèn)題源自內(nèi)部。

　　＊程?hào)|升系《華為真相》作者