精益流程管理三角色——流程主持人、流程教練和流程專業(yè)人員

昵稱5425745 2011-01-08

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精益流程管理三角色——流程主持人、流程教練和流程專業(yè)人員

博銳管理在線，2010年1月1日，作者：馬書彥

精益管理咨詢研究中心　　馬書彥
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流程是需要人去設(shè)計和運(yùn)作的，那么在精益流程管理中需要哪些角色？這些角色的職責(zé)和能力要求又是如何？
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假如你向一個傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)理提出這樣的問題：他或她實(shí)際上在管些什么？回答也許是一個部門的名字，那就是正在完成某項具體活動的一群人。經(jīng)理要對該部門的工作負(fù)責(zé)，確保該部門工作準(zhǔn)確地被完成。他或她會得到完成該部門工作所需的各種資源，負(fù)責(zé)合理使用這些資源，處理該部門人員的個人和工作上的需求。他們既是控制者，又是監(jiān)督員，也是保姆，這就是做好傳統(tǒng)經(jīng)理工作的關(guān)鍵所在。部門便是其工作的基本領(lǐng)域，是實(shí)施管理的基本單位。至于其他的一切管理職能，那就屬于其上司的職權(quán)范圍了。
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這種模式在今天顧客與流程的時代已經(jīng)顯得搖搖欲墜了。既然現(xiàn)在公司的設(shè)置和重心必須放在為顧客服務(wù)上，那么只有能為顧客創(chuàng)造和傳遞價值的機(jī)制才能成為企業(yè)的最基本單位，才是經(jīng)理應(yīng)該關(guān)心的重點(diǎn)。這些機(jī)制便是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。部門經(jīng)理必須發(fā)揮新的作用，發(fā)揮流程主持人的作用，這就是不能只對完成部門任務(wù)負(fù)責(zé)，而是要成功地實(shí)現(xiàn)首尾圓滿銜接的一整套流程的順利運(yùn)轉(zhuǎn)
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流程主持人
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“流程主持人”（process owner PO）一詞有它的一番來歷，并在一定程度上已被大家所接受。不過使用該詞也有兩大缺點(diǎn)。其一，有些人將它與臨時項目經(jīng)理等同起來，認(rèn)為他的短期責(zé)任就是處理和解決完成流程中的問題。我們對流程主持人所下定義當(dāng)然也包括上述責(zé)任，但其真正的責(zé)任遠(yuǎn)非只是這些。我們認(rèn)為流程主持人的作用是關(guān)鍵性和永久性的。其二，稱某人為某個流程的“主持人”似乎給人這樣一種印象，仿佛他已不再有其他方面的責(zé)任。其實(shí)按我們的看法，流程上的所有工作人員都必須擁有某種程度的所有權(quán)，都必須共同承擔(dān)圓滿完成最終任務(wù)的責(zé)任。而我們所說的流程主持人恰恰就是承擔(dān)起這一責(zé)任的最佳人選。這就是哈里•杜魯門所說的“責(zé)任到此為止”。大概是因為這兩個原因，有些公司就用起了其他的名字，諸如“流程領(lǐng)導(dǎo)人”、“流程經(jīng)理”，有的甚至叫“流程受難者”。
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確切地說，這意味著什么呢？既然流程上的工作人員是那么聰明，那還有什么事情是他們自己不能干的呢？對此問題的回答，將隨著時間的變化而有所變化，因為流程上工作人員的能力也是隨著時間的推移而不斷有所提高的。在公司向精益流程管理過渡的初期，流程上的工作人員還不得不面對舊時期所帶過來的一些限制。隨著他們的技術(shù)和態(tài)度的不斷發(fā)展，流程主持人的責(zé)任便會減弱；實(shí)際上，當(dāng)工作人員能較好地適應(yīng)流程環(huán)境后，他們自己便能承擔(dān)起不少流程主持人的作用。然而，關(guān)于流程主持人的責(zé)任，我們大致上可以將其分為三個方面：設(shè)計、指導(dǎo)和提倡。
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公司通常都不會一夜之間就覺得設(shè)置流程主持人職位是解決所有問題的辦法。相反，管理人員由于看到當(dāng)前流程效果較差，看到有些屬于交叉責(zé)任方面的問題無人過問，才想到了要解決流程所有權(quán)問題。于是作為流程主持人的初步嘗試，就讓項目經(jīng)理負(fù)責(zé)改進(jìn)流程的工作，抓全面質(zhì)量管理或者進(jìn)行流程再造。上任之初，流程主持人干起活來就如同一位剛到某家生活用品公司上班的新經(jīng)理一樣，他對公司的資源沒有直接的控制權(quán)，但他又必須將公司許多看上去毫不相干的方面柔和在一起，以實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。在當(dāng)前這一發(fā)展階段，在級別層次林立的機(jī)構(gòu)中，流程主持人實(shí)際上只是個虛設(shè)的職位，他開展工作與其說是靠權(quán)威，倒不如說是靠影響。在這些企業(yè)里，還是傳統(tǒng)的管理體制在起作用。
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然而，過不多久公司就意識到這種改進(jìn)效果難以持久，除非能找到一種可持續(xù)保持和進(jìn)一步提高效果的辦法，這實(shí)際上就意味著要把設(shè)置流程主持人的做法從制度上肯定下來，就像一位行政領(lǐng)導(dǎo)人所說的那樣，“我們意識到在舊組織機(jī)構(gòu)里實(shí)行新的流程難處頗多。”這是一個新起點(diǎn)，它說明“權(quán)力鐘擺”已開始擺向了流程主持人；流程主持人已成了“生產(chǎn)線”的決策者，而不再是辦公室里的協(xié)調(diào)者。隨著企業(yè)對流程中心地位的認(rèn)識不斷加深，原先那種企業(yè)結(jié)構(gòu)的權(quán)威便會開始銳減。流程開始登臺亮相，流程主持人也開始發(fā)揮其主要的管理作用。
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流程主持人與流程執(zhí)行人員的關(guān)系不是經(jīng)理與下屬的關(guān)系，也不是工頭與工人的關(guān)系，關(guān)于這一點(diǎn)到現(xiàn)在為止應(yīng)該很清楚了。流程主持人與其所取代的監(jiān)管員和中層經(jīng)理有著天壤之別；流程主持人是方便提供者，而不是上司或稻草人上司（意指缺乏權(quán)威的上司）。你也許可以說流程執(zhí)行人員是在為客戶工作，或者說為自己工作，不過可以肯定，他不是在為流程主持人。流程主持人的作用既不是轟轟烈烈的，也不是無足輕重的，而是絕對必需的。流程主持人向其執(zhí)行人員提供完成任務(wù)所必需的資金、設(shè)備和其他手段。在精益流程管理的企業(yè)里，光榮更多地屬于做具體工作的人員，而不是屬于向他們提供幫助的人。對于那些期望將來能升任流程主持人職位的讀者，我要說的是“你能肯定真想得到這樣一個職位嗎？”在傳統(tǒng)企業(yè)機(jī)構(gòu)里，經(jīng)理們是成功的，他們的薪水和地位最高。但是在精益流程管理的企業(yè)里，誰貢獻(xiàn)最多，誰創(chuàng)造的價值最大，誰就是成功者。流程主持人當(dāng)然可以爭當(dāng)成功者，然而成功者遠(yuǎn)非只是流程主持人。
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經(jīng)理的壟斷地位結(jié)束了，但他發(fā)現(xiàn)自己的新工作確實(shí)值得驕傲，并從工作中得到了應(yīng)有的補(bǔ)償。是個“經(jīng)理”有什么了不起呢？其最高的獎賞也就是被人稱為“工商管理碩士”罷了。行政管理人員，這幾乎可說是對人最差勁的稱呼了。這使人想起小官僚的形象，想起一個脫離實(shí)際工作、專門玩弄筆墨的家伙。當(dāng)這樣的經(jīng)理有什么值得驕傲？能心安理得嗎？而流程主持人的工作卻扎根于為企業(yè)作出貢獻(xiàn)，并不謀求一官半職。假如你能對你的孩子這么說：“我的工作是根據(jù)客戶的訂單將貨按時準(zhǔn)確地發(fā)出去”，而不必說“我的工作是查看手下人是否把事情弄糟了”，那該有多好。
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流程主持人的作用說起來也不難，但做起來卻很不容易，他需要各種各樣的才能。他必須在流程方面有廣博的知識，對客戶的需要有敏銳的洞察力。他必須有整體性觀點(diǎn)，要善于從流程整體效果出發(fā)考慮問題，而不只考慮到某些局部和個人。流程主持人還應(yīng)該有流程的檢測、診斷和設(shè)計能力；要有指導(dǎo)執(zhí)行人員完成流程任務(wù)的人際關(guān)系方面的技巧；要有為自己的流程鼓吹的政治技巧。有家公司曾這樣評價流程主持人：“他知道如何去進(jìn)行指導(dǎo)，如何向別人提供咨詢，如何去幫助別人，如何獲得資源，如何排除障礙，如何去激勵別人努力工作并對企業(yè)忠誠不渝。”
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然而做流程主持人不光需要有新的技能和觀點(diǎn)，還需要放棄老的管理方式。傳統(tǒng)的管理干部是在控制和監(jiān)督的文化氛圍中成長起來的，因此他們必須首先拋棄曾使他們獲得成功的那套做法。比如他們必須學(xué)會讓人們犯錯誤，而不是馬上去進(jìn)行干預(yù)，只有這樣人們才能從錯誤中接受教訓(xùn)。他們也必須學(xué)會如何去改變執(zhí)行人員前來尋求指示的做法，學(xué)會讓他們自己考慮問題，尋求最佳解決辦法。他們還要學(xué)會如何以自己的知識和人格來影響別人，而不再依靠通過匯報的辦法來控制別人。這些做法對那些事必躬親、善于操作的傳統(tǒng)式經(jīng)理來說是十分反常的。
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對流程主持人的要求這么高，從某種意義上來說還是件幸運(yùn)的事，因為我們并不需要很多的流程主持人。就是在最大的公司里，包括子流程在內(nèi)，也只有中等數(shù)量的流程。就是在一家有數(shù)十億美元資金的企業(yè)，也許總共也只有50條到100條流程。如果老的一套被拋棄后，就是這樣大的公司也并不需要很多經(jīng)理職位。即使是很大的流程，有很多的團(tuán)隊在操作，因此需要大量指導(dǎo)，那也并不是說它就是今天經(jīng)理們的永久天堂了。當(dāng)團(tuán)隊對流程的操作越來越熟悉后，當(dāng)他們逐步提高了自己解決問題的能力后，對流程主持人進(jìn)行干預(yù)的需要就會減少，因此就不需要很多人去提供指導(dǎo)。
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經(jīng)理人數(shù)的減少，可謂是公司所擁有的真正意義上的產(chǎn)品。經(jīng)理，甚至是流程主持人的工作，從概念上來說是不產(chǎn)生新的價值的；他們的工作是必須的和重要的，但客戶并不是因為他們的工作才支付費(fèi)用。管理是一件既少不了，但又令人討厭的事，對其需要得越少就越好。有些經(jīng)理也許不同意這種觀點(diǎn)，那也是情有可原的，也許你未經(jīng)訓(xùn)練就走上了流程主持人的崗位，也許你在情感上就不適合干這項工作。有些經(jīng)理也許能使自己重新適應(yīng)這一新崗位的需要，有些卻怎么也適應(yīng)不了，對那些能重新適應(yīng)的人來說，好處是巨大的。流程主持人是企業(yè)的聯(lián)絡(luò)環(huán)節(jié)，他將流程的各個方面連在一起，確保流程產(chǎn)生預(yù)期的效果，能做到這一點(diǎn)，你就會有一種滿足感、貢獻(xiàn)感和得到真正回報的感覺。
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精益流程管理的做法會產(chǎn)生一系列的連鎖反應(yīng)，不僅會影響到每個第一線的執(zhí)行人員，也會影響到首席執(zhí)行官。老的做法會被廢除，或者被改得面目全非，而諸如流程主持人那樣的全新做法便會應(yīng)運(yùn)而生。假如在史密森學(xué)會里有個部門專門研究美國經(jīng)濟(jì)生活中被淘汰事物的話，那么傳統(tǒng)的經(jīng)理也許就會被放到那里的大玻璃櫥窗里去展覽了。
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流程已戰(zhàn)勝了任務(wù)分配，企業(yè)家的眼光已戰(zhàn)勝了監(jiān)督管理。在本章和以下各章里，我們將從許多方面探討舊秩序的衰亡以及新秩序的誕生。不過將此問題一章章隔離開來看是不夠的，你還必須將我們所敘述的想法有機(jī)地綜合起來看；若看不到整體的東西，局部的東西就合不到一起。
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流程教練
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在傳統(tǒng)企業(yè)里，經(jīng)理不但要對企業(yè)的工作負(fù)責(zé)，而且要對做這些工作的工人負(fù)責(zé)。通常要把對工作的管理與對工人的管理分割開來是不可想象的?？墒窃诰媪鞒坦芾淼钠髽I(yè)里，這兩者是毫不相干的。流程是一組互相配合、為客戶創(chuàng)造價值的任務(wù)，其運(yùn)轉(zhuǎn)的責(zé)任最終落到了流程主持人的身上，關(guān)于這一點(diǎn)我們已經(jīng)了解了，而對執(zhí)行人員，即共同協(xié)作來完成流程任務(wù)的專業(yè)人員的管理卻是教練的責(zé)任。
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在傳統(tǒng)形式的企業(yè)里，部門經(jīng)理雇傭并培養(yǎng)完成該部門工作所需的人才，可是在精益流程管理的企業(yè)里根本沒有任何部門經(jīng)理（或者說連部門都沒有）。有的只是流程主持人，他們按有效及高產(chǎn)的原則來組織流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，不過他們只管流程，并不管人員，這就好比是橄欖球隊里的籌劃者。于是公司就同橄欖球隊一樣，都面臨同樣的問題：如何來保證開發(fā)和保留各個門類所需的技術(shù)人才？如何來培養(yǎng)和幫助某些工作人員，使他們能產(chǎn)生更大的價值？公司需要雇傭人才和開發(fā)技術(shù)，以保證公司在很長一段時間里能成功運(yùn)轉(zhuǎn)，那么又由誰來為公司籌劃這些事情呢？
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這就需要流程教練，“教練”一詞有許多令人愉快的涵義，可是教練的工作并不一定能讓執(zhí)行人員感到工作從此便有了吸引力。教練可對企業(yè)的成功起到關(guān)鍵的作用，不管流程設(shè)計得多好，最后讓流程運(yùn)轉(zhuǎn)的還是人。從長遠(yuǎn)來看，教練工作的質(zhì)量如何是企業(yè)能否成功的關(guān)鍵因素。光有流程設(shè)計還是不夠的，由于越來越多的企業(yè)已學(xué)會了建立當(dāng)代水平的流程，于是優(yōu)勢便只屬于那些有能力為流程配備經(jīng)過挑選、訓(xùn)練有素的人員的機(jī)構(gòu)，而這恰恰就是教練的任務(wù)。
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教練也是流程的執(zhí)行者，他雇傭并培養(yǎng)人才。這包括物色有能力的新雇員和設(shè)法讓目前的雇員獲得更強(qiáng)的能力。每條流程都有一位客戶，而教練的客戶便是那些需要合格工作人員的流程主持人。這么說來，主管工程的教練將會有如下客戶：負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的流程主持人，負(fù)責(zé)客戶服務(wù)的流程主持人，以及其他一切需要工程師的流程主持人。教練的流程雖然并不直接為外界的客戶生產(chǎn)和提供價值，它卻在內(nèi)部產(chǎn)生了大量間接的價值。教練的產(chǎn)品是人員，是為公司所有其他流程提供執(zhí)行人員。
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然而教練可不是這樣的官僚，教練的真正作用在于開發(fā)人力資源。教練與雇員共同努力制定出一些專業(yè)培訓(xùn)計劃，這對雙方都有好處，這樣做可以幫助工人們學(xué)到他們想學(xué)的東西，又可以使公司得到所需的人才和技術(shù)。這些專業(yè)培訓(xùn)計劃要考慮到諸如此類的問題：應(yīng)讓雇員在哪些不同的流程上工作，以便使他們對公司的情況有最透徹的了解？雇員還需要哪些額外的訓(xùn)練，以便讓他們能跟上自己領(lǐng)域里的技術(shù)發(fā)展？雇員的不足之處在哪里？如何幫助他們改進(jìn)？
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教練還必須考慮公司未來可能需要的一些技術(shù)。例如，教練如果意識到公司將會需要懂得高溫陶瓷工藝的工程師的話，那么他現(xiàn)在就得開始往這個方向去培養(yǎng)人才。這不但會給想學(xué)有用技術(shù)的個人帶來好處，也可以讓公司得到所需人才。
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培養(yǎng)并提供有技能的人員。教練負(fù)責(zé)擬定雇傭戰(zhàn)略、訓(xùn)練計劃以及其他有關(guān)的措施，以確保流程對人員的需要。
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分配資源。教練好比是個經(jīng)紀(jì)人，他根據(jù)流程主持人的需要來提供人員，與此同時教練還必須協(xié)調(diào)好流程當(dāng)前的需要與人員個人長遠(yuǎn)發(fā)展需要的關(guān)系。
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向雇員提供指導(dǎo)和咨詢。雇員若有個人或工作上的問題，可以找教練去咨詢，也可向教練了解有關(guān)自己的情況，或請他對自己的未來發(fā)展提供指導(dǎo)。
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參與幫助解決流程執(zhí)行上的問題，每當(dāng)雇員遇到工作上的困難，教練便是他的忠實(shí)幫手，教練將會在考慮到雇員、團(tuán)隊其他成員和流程主持人需要的前提下，幫他找到解決問題的辦法。
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什么樣的人才能當(dāng)好教練？流程主持人可說是經(jīng)營小企業(yè)的企業(yè)家，而相比之下教練卻主要是做“人”的工作。教練不但要對公司的業(yè)務(wù)有透徹的了解，對自己的工作領(lǐng)域也要十分精通，如果做不到這些，教練就沒法來評估工人們的技能和公司的需要，但教練并不一定是技術(shù)最好的。實(shí)際上只有在第一線操作的人員才是這個領(lǐng)域里技術(shù)最強(qiáng)的人。教練最迫切需要的技能便是如何培養(yǎng)別人的技能：講授、傾聽、評估、咨詢。一個了不起的橄欖球運(yùn)動員并不一定能當(dāng)一個出色的教練，許多杰出的教練在自己打球時并不一定是個特別出色的球員。
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流程專業(yè)人員
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我們已經(jīng)論述了流程主持人和教練的任務(wù)，現(xiàn)在該來談?wù)勊麄兊墓ぷ鲗ο罅?。這里有一個小問題：對需要教練的這類人我們現(xiàn)在還找不出一個適當(dāng)?shù)脑~來加以描述。教練工作的對象不是工作團(tuán)隊，工作團(tuán)隊由流程主持人負(fù)責(zé)指導(dǎo)，教練工作的對象更不是一個部門，部門是老體制的遺留物，我們可以將這種對象稱之為優(yōu)秀人才中心。
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優(yōu)秀人才中心是指企業(yè)中具有特殊技能和專業(yè)的操作人員。一個典型的企業(yè)在諸如銷售、工程、財務(wù)等領(lǐng)域也許會有許多個優(yōu)秀人才中心。當(dāng)然不同的公司會有不同的中心，一支橄欖球隊在阻截、組織進(jìn)攻、擒抱和撲倒對方等方面都有優(yōu)秀人才中心。一家制藥公司也會在與醫(yī)生的關(guān)系方面，在生物化學(xué)方面以及藥品的制造方面都有一些優(yōu)秀人才中心。
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精益流程管理的形式將傳統(tǒng)企業(yè)里的職能部門改建成為兩種機(jī)制：做具體工作的流程小組；以提高技術(shù)和培養(yǎng)人才為己任的優(yōu)秀人才中心。我們也可以將優(yōu)秀人才中心當(dāng)成是人才庫和技能庫，公司可以從這些庫里得到流程小組所需的人才。這一中心的最終責(zé)任是要確保公司獲得最好的人才資源，并能充分地使用這些資源。
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優(yōu)秀人才中心不是干具體工作的地方，具體工作在流程小組里干：產(chǎn)品開發(fā)由產(chǎn)品開發(fā)小組來負(fù)責(zé)，訂貨由訂貨小組來處理等等。公司通過優(yōu)秀人才中心對自己的人員進(jìn)行訓(xùn)練、培養(yǎng)和咨詢：工程師在工程中心培養(yǎng)，財務(wù)專家在財務(wù)中心培訓(xùn)。然而這些中心決不是舊的職能部門的翻版，它們雖是舊職能部門的遺留物，但其具體工作卻已從這個軀殼里抽走了（被并到流程小組里去了）。
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對以上這一區(qū)別必須要有充分的認(rèn)識。老的工程部門是出工程圖紙的地方；新的優(yōu)秀人才工程中心出的是工程師，他們在流程小組里制圖和做其他方面的工作。
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在精益流程管理的企業(yè)環(huán)境里，諸如“銷售代表”、“財務(wù)專家”以及“工程師”這樣的名詞到底是什么意思呢？按傳統(tǒng)觀點(diǎn)來看，工程師在工程部里干活的，財務(wù)專家是財務(wù)部的工作人員。但當(dāng)這些職能部門被流程小組取而代之成為企業(yè)的基本單位后，工程師到底算是什么意思呢？
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從本質(zhì)上說，銷售、工程以及其他領(lǐng)域的這些技能都是企業(yè)成功所必需的。銷售代表不再是銷售部門的工作人員，而是具有銷售技能、可以在任何一個流程上工作的人。優(yōu)秀銷售人才中心由企業(yè)里有銷售專長的人才所組成，于是銷售代表便成了優(yōu)秀銷售人才中心的一個成員。優(yōu)秀人才中心是一種機(jī)制，它可確保這些技能與水平得到保持和提高。公司為每個優(yōu)秀人才中心配備一位教練（如果中心的成員較多，可以配備一名以上的教練），以加強(qiáng)對中心成員的培養(yǎng)，使他們的技能保持良好的狀態(tài)。
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一般來說，公司是在原有傳統(tǒng)部門——銷售部、工程部及財務(wù)部的基礎(chǔ)上籌建優(yōu)秀人才中心的。不過隨著時間的推移，不少公司會為他們的中心找到更靈活、更確切的定義和名稱。“銷售”一詞的意義實(shí)際上太狹隘，不足以表達(dá)銷售活動所涉及到的各個方面的專業(yè)能力。當(dāng)然銷售代表必須善于與客戶溝通，能了解客戶的興趣，知道如何體現(xiàn)他們的需要。但是其他人員，包括許多市場營銷專業(yè)人員和客戶服務(wù)代表，也需要有同樣的的技術(shù)和才能，這就是為什么將它成為專管“客戶關(guān)系”的優(yōu)秀人才中心也許要比“銷售”人才中心更為恰當(dāng)。同樣道理，稱優(yōu)秀“技術(shù)設(shè)計”人才中心也許要比優(yōu)秀“工程”人才中心來得更妥帖。
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也許可以將優(yōu)秀人才中心分成更細(xì)的專業(yè)小組，克萊斯勒公司在被稱為“平臺小組”的流程小組里開發(fā)新產(chǎn)品，原先一些傳統(tǒng)部門諸如工程部、銷售部以及其他部都已改成了優(yōu)秀人才中心（他們稱之為“俱樂部”）。他們甚至已開始組成“刮水器俱樂部”，在所有平臺小組負(fù)責(zé)擋風(fēng)玻璃刮水器工作的工程師都是該俱樂部的成員。在這個俱樂部里，他們可以分享信息，交流經(jīng)驗，相互學(xué)習(xí)。
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如果你參觀一家公司或工廠并想看一看優(yōu)秀人才中心，那你不要指望別人會將你帶進(jìn)一間用紅木護(hù)墻板裝飾起來的房間，里面也不會有像“企業(yè)號”星際飛船里的那種控制臺，也許根本連房間都沒有。人才中心往往只是一種影子機(jī)構(gòu)，根本沒有什么實(shí)體，如果你堅持要看工程人才中心，那么負(fù)責(zé)工程的教練也許會讓你看訓(xùn)練設(shè)施，或者會拿出一張有全體工程師在上面的照片給你看，這張照片或許是在工程人員舉行年度野餐會時某人隨意拍下來的。更讓你摸不著頭腦的是他們或許會讓你看一份電子郵件發(fā)送名單，正是這張名單把所有的工程師連成了一個網(wǎng)絡(luò)，這一群人再加上將他們連在一起的這一機(jī)制合起來就是所謂的優(yōu)秀人才中心。
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我們可以這樣設(shè)想：你剛從工程學(xué)院畢業(yè)，來到這家公司，一到公司你就在工程中心登了記，畢竟你是學(xué)這一行的，總要有個專業(yè)身份，當(dāng)你被分配到流程上去工作時，你的名字又會被記錄在流程上（也可以是好幾個流程，假如你能把時間分開的話）。于是在我們的企業(yè)圖上，你的名字就會在一兩處甚至更多的地方出現(xiàn)。
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在流程小組的花名冊上，你的名字是用鉛筆寫的，因為你在小組里的工作也許實(shí)際上幾乎可以肯定不是永久性的，到時候還會要求你到其他流程上去工作，如果不是為了什么別的原因，那至少也是為了幫助你擴(kuò)大知識與眼界。
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不過在人才中心你或許就是永久性的成員，因此你的名字使用墨水筆寫的，作為一名工程師，你將會在許多流程上工作，你會在產(chǎn)品開發(fā)、訂貨、發(fā)貨任何一條流程上工作，不管到哪條流程上工作，你將仍然是一名工程師。有些人也許會更換職業(yè)，比如一位搞客戶服務(wù)的專業(yè)人員可以在學(xué)習(xí)了有關(guān)的技能后成為財務(wù)人員或者成為一名工程師，但這種調(diào)動不是只經(jīng)過一些簡單的再培訓(xùn)就可實(shí)現(xiàn)的，那意味著你已獲得了一項新的職業(yè)技能，意味著你必須接受一種新的職業(yè)教育，甚至可能要回到學(xué)校去重新學(xué)習(xí)。一個工程師到訂貨流程上去工作與讓他改變職業(yè)去當(dāng)推銷員這兩者之間有著天壤之別，一個是換工作，另一個是改變職業(yè)，對絕大多數(shù)人而言，在一個人才中心從事一種職業(yè)的可能性會更大一些。
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假如你的名字被掛在好幾個地方，那么你到底是為誰干活呢？誰才是你的上司？在精益流程管理的企業(yè)里，對這個可以有五種不同的回答，但其中沒有一個是確切的。
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也許你會認(rèn)為，這一“上司”的桂冠首先應(yīng)該落在流程主持人的頭上，流程主持人規(guī)定了你要做的工作，并對如何開展工作提出具體要求，雖然你在執(zhí)行的過程中會有相當(dāng)大的自主權(quán)，但到頭來還是由流程主持人設(shè)計流程，發(fā)號施令，決定你的工作日程。
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你的教練也可以算是你的上司，他負(fù)責(zé)雇傭和辭退你，負(fù)責(zé)對你進(jìn)行培訓(xùn)，對你的咨詢、加薪以及解聘都是由教練來執(zhí)行的。
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說到經(jīng)營決策，你便成了自己的上司，專業(yè)人員不能一遇到問題就跑到主管那里去要求幫助，他們必須要自行處理絕大部分的問題。
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你也許還可以說你所在的同事是你的上司，因為他們對你和你的工作的評估也是極為重要的。他們與你接觸最多，他們知道什么時候你的工作做得最好，而當(dāng)你工作做得不太好時，他們也會告訴你，因為這涉及到他們的既得利益。
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最后你也可以作這樣的回答：最終向你支付薪水的客戶是你的上司。在決定工作重點(diǎn)和次序上，客戶肯定具有最大的影響力，在競爭激烈、客戶購貨選擇余地不斷增大的今天，如果不將客戶這一上司中的上司侍候好，那顯然是犯了一個不可饒恕的錯誤。

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