精益流程管理三角色

——流程主持人、流程教練和流程專業(yè)人員

精益管理咨詢研究中心    馬書彥

 流程是需要人去設計和運作的，那么在精益流程管理中需要哪些角色？這些角色的職責和能力要求又是如何？

 假如你向一個傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)理提出這樣的問題：他或她實際上在管些什么？回答也許是一個部門的名字，那就是正在完成某項具體活動的一群人。經(jīng)理要對該部門的工作負責，確保該部門工作準確地被完成。他或她會得到完成該部門工作所需的各種資源，負責合理使用這些資源，處理該部門人員的個人和工作上的需求。他們既是控制者，又是監(jiān)督員，也是保姆，這就是做好傳統(tǒng)經(jīng)理工作的關鍵所在。部門便是其工作的基本領域，是實施管理的基本單位。至于其他的一切管理職能，那就屬于其上司的職權范圍了。

 這種模式在今天顧客與流程的時代已經(jīng)顯得搖搖欲墜了。既然現(xiàn)在公司的設置和重心必須放在為顧客服務上，那么只有能為顧客創(chuàng)造和傳遞價值的機制才能成為企業(yè)的最基本單位，才是經(jīng)理應該關心的重點。這些機制便是企業(yè)的業(yè)務流程。部門經(jīng)理必須發(fā)揮新的作用，發(fā)揮流程主持人的作用，這就是不能只對完成部門任務負責，而是要成功地實現(xiàn)首尾圓滿銜接的一整套流程的順利運轉

流程主持人

“流程主持人”（process owner PO）一詞有它的一番來歷，并在一定程度上已被大家所接受。不過使用該詞也有兩大缺點。其一，有些人將它與臨時項目經(jīng)理等同起來，認為他的短期責任就是處理和解決完成流程中的問題。我們對流程主持人所下定義當然也包括上述責任，但其真正的責任遠非只是這些。我們認為流程主持人的作用是關鍵性和永久性的。其二，稱某人為某個流程的“主持人”似乎給人這樣一種印象，仿佛他已不再有其他方面的責任。其實按我們的看法，流程上的所有工作人員都必須擁有某種程度的所有權，都必須共同承擔圓滿完成最終任務的責任。而我們所說的流程主持人恰恰就是承擔起這一責任的最佳人選。這就是哈里·杜魯門所說的“責任到此為止”。大概是因為這兩個原因，有些公司就用起了其他的名字，諸如“流程領導人”、“流程經(jīng)理”，有的甚至叫“流程受難者”。

確切地說，這意味著什么呢？既然流程上的工作人員是那么聰明，那還有什么事情是他們自己不能干的呢？對此問題的回答，將隨著時間的變化而有所變化，因為流程上工作人員的能力也是隨著時間的推移而不斷有所提高的。在公司向精益流程管理過渡的初期，流程上的工作人員還不得不面對舊時期所帶過來的一些限制。隨著他們的技術和態(tài)度的不斷發(fā)展，流程主持人的責任便會減弱；實際上，當工作人員能較好地適應流程環(huán)境后，他們自己便能承擔起不少流程主持人的作用。然而，關于流程主持人的責任，我們大致上可以將其分為三個方面：設計、指導和提倡。

公司通常都不會一夜之間就覺得設置流程主持人職位是解決所有問題的辦法。相反，管理人員由于看到當前流程效果較差，看到有些屬于交叉責任方面的問題無人過問，才想到了要解決流程所有權問題。于是作為流程主持人的初步嘗試，就讓項目經(jīng)理負責改進流程的工作，抓全面質(zhì)量管理或者進行流程再造。上任之初，流程主持人干起活來就如同一位剛到某家生活用品公司上班的新經(jīng)理一樣，他對公司的資源沒有直接的控制權，但他又必須將公司許多看上去毫不相干的方面柔和在一起，以實現(xiàn)自己的目標。在當前這一發(fā)展階段，在級別層次林立的機構中，流程主持人實際上只是個虛設的職位，他開展工作與其說是靠權威，倒不如說是靠影響。在這些企業(yè)里，還是傳統(tǒng)的管理體制在起作用。

然而，過不多久公司就意識到這種改進效果難以持久，除非能找到一種可持續(xù)保持和進一步提高效果的辦法，這實際上就意味著要把設置流程主持人的做法從制度上肯定下來，就像一位行政領導人所說的那樣，“我們意識到在舊組織機構里實行新的流程難處頗多?！边@是一個新起點，它說明“權力鐘擺”已開始擺向了流程主持人；流程主持人已成了“生產(chǎn)線”的決策者，而不再是辦公室里的協(xié)調(diào)者。隨著企業(yè)對流程中心地位的認識不斷加深，原先那種企業(yè)結構的權威便會開始銳減。流程開始登臺亮相，流程主持人也開始發(fā)揮其主要的管理作用。

 流程主持人與流程執(zhí)行人員的關系不是經(jīng)理與下屬的關系，也不是工頭與工人的關系，關于這一點到現(xiàn)在為止應該很清楚了。流程主持人與其所取代的監(jiān)管員和中層經(jīng)理有著天壤之別；流程主持人是方便提供者，而不是上司或稻草人上司（意指缺乏權威的上司）。你也許可以說流程執(zhí)行人員是在為客戶工作，或者說為自己工作，不過可以肯定，他不是在為流程主持人。流程主持人的作用既不是轟轟烈烈的，也不是無足輕重的，而是絕對必需的。流程主持人向其執(zhí)行人員提供完成任務所必需的資金、設備和其他手段。在精益流程管理的企業(yè)里，光榮更多地屬于做具體工作的人員，而不是屬于向他們提供幫助的人。對于那些期望將來能升任流程主持人職位的讀者，我要說的是“你能肯定真想得到這樣一個職位嗎？”在傳統(tǒng)企業(yè)機構里，經(jīng)理們是成功的，他們的薪水和地位最高。但是在精益流程管理的企業(yè)里，誰貢獻最多，誰創(chuàng)造的價值最大，誰就是成功者。流程主持人當然可以爭當成功者，然而成功者遠非只是流程主持人。

經(jīng)理的壟斷地位結束了，但他發(fā)現(xiàn)自己的新工作確實值得驕傲，并從工作中得到了應有的補償。是個“經(jīng)理”有什么了不起呢？其最高的獎賞也就是被人稱為“工商管理碩士”罷了。行政管理人員，這幾乎可說是對人最差勁的稱呼了。這使人想起小官僚的形象，想起一個脫離實際工作、專門玩弄筆墨的家伙。當這樣的經(jīng)理有什么值得驕傲？能心安理得嗎？而流程主持人的工作卻扎根于為企業(yè)作出貢獻，并不謀求一官半職。假如你能對你的孩子這么說：“我的工作是根據(jù)客戶的訂單將貨按時準確地發(fā)出去”，而不必說“我的工作是查看手下人是否把事情弄糟了”，那該有多好。

流程主持人的作用說起來也不難，但做起來卻很不容易，他需要各種各樣的才能。他必須在流程方面有廣博的知識，對客戶的需要有敏銳的洞察力。他必須有整體性觀點，要善于從流程整體效果出發(fā)考慮問題，而不只考慮到某些局部和個人。流程主持人還應該有流程的檢測、診斷和設計能力；要有指導執(zhí)行人員完成流程任務的人際關系方面的技巧；要有為自己的流程鼓吹的政治技巧。有家公司曾這樣評價流程主持人：“他知道如何去進行指導，如何向別人提供咨詢，如何去幫助別人，如何獲得資源，如何排除障礙，如何去激勵別人努力工作并對企業(yè)忠誠不渝?！?/span>

然而做流程主持人不光需要有新的技能和觀點，還需要放棄老的管理方式。傳統(tǒng)的管理干部是在控制和監(jiān)督的文化氛圍中成長起來的，因此他們必須首先拋棄曾使他們獲得成功的那套做法。比如他們必須學會讓人們犯錯誤，而不是馬上去進行干預，只有這樣人們才能從錯誤中接受教訓。他們也必須學會如何去改變執(zhí)行人員前來尋求指示的做法，學會讓他們自己考慮問題，尋求最佳解決辦法。他們還要學會如何以自己的知識和人格來影響別人，而不再依靠通過匯報的辦法來控制別人。這些做法對那些事必躬親、善于操作的傳統(tǒng)式經(jīng)理來說是十分反常的。

對流程主持人的要求這么高，從某種意義上來說還是件幸運的事，因為我們并不需要很多的流程主持人。就是在最大的公司里，包括子流程在內(nèi)，也只有中等數(shù)量的流程。就是在一家有數(shù)十億美元資金的企業(yè)，也許總共也只有50條到100條流程。如果老的一套被拋棄后，就是這樣大的公司也并不需要很多經(jīng)理職位。即使是很大的流程，有很多的團隊在操作，因此需要大量指導，那也并不是說它就是今天經(jīng)理們的永久天堂了。當團隊對流程的操作越來越熟悉后，當他們逐步提高了自己解決問題的能力后，對流程主持人進行干預的需要就會減少，因此就不需要很多人去提供指導。

經(jīng)理人數(shù)的減少，可謂是公司所擁有的真正意義上的產(chǎn)品。經(jīng)理，甚至是流程主持人的工作，從概念上來說是不產(chǎn)生新的價值的；他們的工作是必須的和重要的，但客戶并不是因為他們的工作才支付費用。管理是一件既少不了，但又令人討厭的事，對其需要得越少就越好。有些經(jīng)理也許不同意這種觀點，那也是情有可原的，也許你未經(jīng)訓練就走上了流程主持人的崗位，也許你在情感上就不適合干這項工作。有些經(jīng)理也許能使自己重新適應這一新崗位的需要，有些卻怎么也適應不了，對那些能重新適應的人來說，好處是巨大的。流程主持人是企業(yè)的聯(lián)絡環(huán)節(jié)，他將流程的各個方面連在一起，確保流程產(chǎn)生預期的效果，能做到這一點，你就會有一種滿足感、貢獻感和得到真正回報的感覺。

精益流程管理的做法會產(chǎn)生一系列的連鎖反應，不僅會影響到每個第一線的執(zhí)行人員，也會影響到首席執(zhí)行官。老的做法會被廢除，或者被改得面目全非，而諸如流程主持人那樣的全新做法便會應運而生。假如在史密森學會里有個部門專門研究美國經(jīng)濟生活中被淘汰事物的話，那么傳統(tǒng)的經(jīng)理也許就會被放到那里的大玻璃櫥窗里去展覽了。

流程已戰(zhàn)勝了任務分配，企業(yè)家的眼光已戰(zhàn)勝了監(jiān)督管理。在本章和以下各章里，我們將從許多方面探討舊秩序的衰亡以及新秩序的誕生。不過將此問題一章章隔離開來看是不夠的，你還必須將我們所敘述的想法有機地綜合起來看；若看不到整體的東西，局部的東西就合不到一起。

流程教練

在傳統(tǒng)企業(yè)里，經(jīng)理不但要對企業(yè)的工作負責，而且要對做這些工作的工人負責。通常要把對工作的管理與對工人的管理分割開來是不可想象的?？墒窃诰媪鞒坦芾淼钠髽I(yè)里，這兩者是毫不相干的。流程是一組互相配合、為客戶創(chuàng)造價值的任務，其運轉的責任最終落到了流程主持人的身上，關于這一點我們已經(jīng)了解了，而對執(zhí)行人員，即共同協(xié)作來完成流程任務的專業(yè)人員的管理卻是教練的責任。

在傳統(tǒng)形式的企業(yè)里，部門經(jīng)理雇傭并培養(yǎng)完成該部門工作所需的人才，可是在精益流程管理的企業(yè)里根本沒有任何部門經(jīng)理（或者說連部門都沒有）。有的只是流程主持人，他們按有效及高產(chǎn)的原則來組織流程的運轉，不過他們只管流程，并不管人員，這就好比是橄欖球隊里的籌劃者。于是公司就同橄欖球隊一樣，都面臨同樣的問題：如何來保證開發(fā)和保留各個門類所需的技術人才？如何來培養(yǎng)和幫助某些工作人員，使他們能產(chǎn)生更大的價值？公司需要雇傭人才和開發(fā)技術，以保證公司在很長一段時間里能成功運轉，那么又由誰來為公司籌劃這些事情呢？

 這就需要流程教練，“教練”一詞有許多令人愉快的涵義，可是教練的工作并不一定能讓執(zhí)行人員感到工作從此便有了吸引力。教練可對企業(yè)的成功起到關鍵的作用，不管流程設計得多好，最后讓流程運轉的還是人。從長遠來看，教練工作的質(zhì)量如何是企業(yè)能否成功的關鍵因素。光有流程設計還是不夠的，由于越來越多的企業(yè)已學會了建立當代水平的流程，于是優(yōu)勢便只屬于那些有能力為流程配備經(jīng)過挑選、訓練有素的人員的機構，而這恰恰就是教練的任務。

教練也是流程的執(zhí)行者，他雇傭并培養(yǎng)人才。這包括物色有能力的新雇員和設法讓目前的雇員獲得更強的能力。每條流程都有一位客戶，而教練的客戶便是那些需要合格工作人員的流程主持人。這么說來，主管工程的教練將會有如下客戶：負責產(chǎn)品開發(fā)的流程主持人，負責客戶服務的流程主持人，以及其他一切需要工程師的流程主持人。教練的流程雖然并不直接為外界的客戶生產(chǎn)和提供價值，它卻在內(nèi)部產(chǎn)生了大量間接的價值。教練的產(chǎn)品是人員，是為公司所有其他流程提供執(zhí)行人員。

然而教練可不是這樣的官僚，教練的真正作用在于開發(fā)人力資源。教練與雇員共同努力制定出一些專業(yè)培訓計劃，這對雙方都有好處，這樣做可以幫助工人們學到他們想學的東西，又可以使公司得到所需的人才和技術。這些專業(yè)培訓計劃要考慮到諸如此類的問題：應讓雇員在哪些不同的流程上工作，以便使他們對公司的情況有最透徹的了解？雇員還需要哪些額外的訓練，以便讓他們能跟上自己領域里的技術發(fā)展？雇員的不足之處在哪里？如何幫助他們改進？

教練還必須考慮公司未來可能需要的一些技術。例如，教練如果意識到公司將會需要懂得高溫陶瓷工藝的工程師的話，那么他現(xiàn)在就得開始往這個方向去培養(yǎng)人才。這不但會給想學有用技術的個人帶來好處，也可以讓公司得到所需人才。

培養(yǎng)并提供有技能的人員。教練負責擬定雇傭戰(zhàn)略、訓練計劃以及其他有關的措施，以確保流程對人員的需要。

分配資源。教練好比是個經(jīng)紀人，他根據(jù)流程主持人的需要來提供人員，與此同時教練還必須協(xié)調(diào)好流程當前的需要與人員個人長遠發(fā)展需要的關系。

向雇員提供指導和咨詢。雇員若有個人或工作上的問題，可以找教練去咨詢，也可向教練了解有關自己的情況，或請他對自己的未來發(fā)展提供指導。

參與幫助解決流程執(zhí)行上的問題，每當雇員遇到工作上的困難，教練便是他的忠實幫手，教練將會在考慮到雇員、團隊其他成員和流程主持人需要的前提下，幫他找到解決問題的辦法。

什么樣的人才能當好教練？流程主持人可說是經(jīng)營小企業(yè)的企業(yè)家，而相比之下教練卻主要是做“人”的工作。教練不但要對公司的業(yè)務有透徹的了解，對自己的工作領域也要十分精通，如果做不到這些，教練就沒法來評估工人們的技能和公司的需要，但教練并不一定是技術最好的。實際上只有在第一線操作的人員才是這個領域里技術最強的人。教練最迫切需要的技能便是如何培養(yǎng)別人的技能：講授、傾聽、評估、咨詢。一個了不起的橄欖球運動員并不一定能當一個出色的教練，許多杰出的教練在自己打球時并不一定是個特別出色的球員。

流程專業(yè)人員

我們已經(jīng)論述了流程主持人和教練的任務，現(xiàn)在該來談談他們的工作對象了。這里有一個小問題：對需要教練的這類人我們現(xiàn)在還找不出一個適當?shù)脑~來加以描述。教練工作的對象不是工作團隊，工作團隊由流程主持人負責指導，教練工作的對象更不是一個部門，部門是老體制的遺留物，我們可以將這種對象稱之為優(yōu)秀人才中心。

優(yōu)秀人才中心是指企業(yè)中具有特殊技能和專業(yè)的操作人員。一個典型的企業(yè)在諸如銷售、工程、財務等領域也許會有許多個優(yōu)秀人才中心。當然不同的公司會有不同的中心，一支橄欖球隊在阻截、組織進攻、擒抱和撲倒對方等方面都有優(yōu)秀人才中心。一家制藥公司也會在與醫(yī)生的關系方面，在生物化學方面以及藥品的制造方面都有一些優(yōu)秀人才中心。

 精益流程管理的形式將傳統(tǒng)企業(yè)里的職能部門改建成為兩種機制：做具體工作的流程小組；以提高技術和培養(yǎng)人才為己任的優(yōu)秀人才中心。我們也可以將優(yōu)秀人才中心當成是人才庫和技能庫，公司可以從這些庫里得到流程小組所需的人才。這一中心的最終責任是要確保公司獲得最好的人才資源，并能充分地使用這些資源。

優(yōu)秀人才中心不是干具體工作的地方，具體工作在流程小組里干：產(chǎn)品開發(fā)由產(chǎn)品開發(fā)小組來負責，訂貨由訂貨小組來處理等等。公司通過優(yōu)秀人才中心對自己的人員進行訓練、培養(yǎng)和咨詢：工程師在工程中心培養(yǎng)，財務專家在財務中心培訓。然而這些中心決不是舊的職能部門的翻版，它們雖是舊職能部門的遺留物，但其具體工作卻已從這個軀殼里抽走了（被并到流程小組里去了）。

對以上這一區(qū)別必須要有充分的認識。老的工程部門是出工程圖紙的地方；新的優(yōu)秀人才工程中心出的是工程師，他們在流程小組里制圖和做其他方面的工作。

在精益流程管理的企業(yè)環(huán)境里，諸如“銷售代表”、“財務專家”以及“工程師”這樣的名詞到底是什么意思呢？按傳統(tǒng)觀點來看，工程師在工程部里干活的，財務專家是財務部的工作人員。但當這些職能部門被流程小組取而代之成為企業(yè)的基本單位后，工程師到底算是什么意思呢？

從本質(zhì)上說，銷售、工程以及其他領域的這些技能都是企業(yè)成功所必需的。銷售代表不再是銷售部門的工作人員，而是具有銷售技能、可以在任何一個流程上工作的人。優(yōu)秀銷售人才中心由企業(yè)里有銷售專長的人才所組成，于是銷售代表便成了優(yōu)秀銷售人才中心的一個成員。優(yōu)秀人才中心是一種機制，它可確保這些技能與水平得到保持和提高。公司為每個優(yōu)秀人才中心配備一位教練（如果中心的成員較多，可以配備一名以上的教練），以加強對中心成員的培養(yǎng)，使他們的技能保持良好的狀態(tài)。

一般來說，公司是在原有傳統(tǒng)部門——銷售部、工程部及財務部的基礎上籌建優(yōu)秀人才中心的。不過隨著時間的推移，不少公司會為他們的中心找到更靈活、更確切的定義和名稱。“銷售”一詞的意義實際上太狹隘，不足以表達銷售活動所涉及到的各個方面的專業(yè)能力。當然銷售代表必須善于與客戶溝通，能了解客戶的興趣，知道如何體現(xiàn)他們的需要。但是其他人員，包括許多市場營銷專業(yè)人員和客戶服務代表，也需要有同樣的的技術和才能，這就是為什么將它成為專管“客戶關系”的優(yōu)秀人才中心也許要比“銷售”人才中心更為恰當。同樣道理，稱優(yōu)秀“技術設計”人才中心也許要比優(yōu)秀“工程”人才中心來得更妥帖。

也許可以將優(yōu)秀人才中心分成更細的專業(yè)小組，克萊斯勒公司在被稱為“平臺小組”的流程小組里開發(fā)新產(chǎn)品，原先一些傳統(tǒng)部門諸如工程部、銷售部以及其他部都已改成了優(yōu)秀人才中心（他們稱之為“俱樂部”）。他們甚至已開始組成“刮水器俱樂部”，在所有平臺小組負責擋風玻璃刮水器工作的工程師都是該俱樂部的成員。在這個俱樂部里，他們可以分享信息，交流經(jīng)驗，相互學習。

如果你參觀一家公司或工廠并想看一看優(yōu)秀人才中心，那你不要指望別人會將你帶進一間用紅木護墻板裝飾起來的房間，里面也不會有像“企業(yè)號”星際飛船里的那種控制臺，也許根本連房間都沒有。人才中心往往只是一種影子機構，根本沒有什么實體，如果你堅持要看工程人才中心，那么負責工程的教練也許會讓你看訓練設施，或者會拿出一張有全體工程師在上面的照片給你看，這張照片或許是在工程人員舉行年度野餐會時某人隨意拍下來的。更讓你摸不著頭腦的是他們或許會讓你看一份電子郵件發(fā)送名單，正是這張名單把所有的工程師連成了一個網(wǎng)絡，這一群人再加上將他們連在一起的這一機制合起來就是所謂的優(yōu)秀人才中心。

我們可以這樣設想：你剛從工程學院畢業(yè)，來到這家公司，一到公司你就在工程中心登了記，畢竟你是學這一行的，總要有個專業(yè)身份，當你被分配到流程上去工作時，你的名字又會被記錄在流程上（也可以是好幾個流程，假如你能把時間分開的話）。于是在我們的企業(yè)圖上，你的名字就會在一兩處甚至更多的地方出現(xiàn)。

在流程小組的花名冊上，你的名字是用鉛筆寫的，因為你在小組里的工作也許實際上幾乎可以肯定不是永久性的，到時候還會要求你到其他流程上去工作，如果不是為了什么別的原因，那至少也是為了幫助你擴大知識與眼界。

不過在人才中心你或許就是永久性的成員，因此你的名字使用墨水筆寫的，作為一名工程師，你將會在許多流程上工作，你會在產(chǎn)品開發(fā)、訂貨、發(fā)貨任何一條流程上工作，不管到哪條流程上工作，你將仍然是一名工程師。有些人也許會更換職業(yè)，比如一位搞客戶服務的專業(yè)人員可以在學習了有關的技能后成為財務人員或者成為一名工程師，但這種調(diào)動不是只經(jīng)過一些簡單的再培訓就可實現(xiàn)的，那意味著你已獲得了一項新的職業(yè)技能，意味著你必須接受一種新的職業(yè)教育，甚至可能要回到學校去重新學習。一個工程師到訂貨流程上去工作與讓他改變職業(yè)去當推銷員這兩者之間有著天壤之別，一個是換工作，另一個是改變職業(yè)，對絕大多數(shù)人而言，在一個人才中心從事一種職業(yè)的可能性會更大一些。

假如你的名字被掛在好幾個地方，那么你到底是為誰干活呢？誰才是你的上司？在精益流程管理的企業(yè)里，對這個可以有五種不同的回答，但其中沒有一個是確切的。

也許你會認為，這一“上司”的桂冠首先應該落在流程主持人的頭上，流程主持人規(guī)定了你要做的工作，并對如何開展工作提出具體要求，雖然你在執(zhí)行的過程中會有相當大的自主權，但到頭來還是由流程主持人設計流程，發(fā)號施令，決定你的工作日程。

你的教練也可以算是你的上司，他負責雇傭和辭退你，負責對你進行培訓，對你的咨詢、加薪以及解聘都是由教練來執(zhí)行的。

說到經(jīng)營決策，你便成了自己的上司，專業(yè)人員不能一遇到問題就跑到主管那里去要求幫助，他們必須要自行處理絕大部分的問題。

你也許還可以說你所在的同事是你的上司，因為他們對你和你的工作的評估也是極為重要的。他們與你接觸最多，他們知道什么時候你的工作做得最好，而當你工作做得不太好時，他們也會告訴你，因為這涉及到他們的既得利益。

最后你也可以作這樣的回答：最終向你支付薪水的客戶是你的上司。在決定工作重點和次序上，客戶肯定具有最大的影響力，在競爭激烈、客戶購貨選擇余地不斷增大的今天，如果不將客戶這一上司中的上司侍候好，那顯然是犯了一個不可饒恕的錯誤。