近年來，二線名酒洋河、郎酒、汾酒迅速崛起，實施品牌與營銷雙驅(qū)動，給中國白酒業(yè)帶來了品牌快速崛起的經(jīng)典營銷案例。繼茅臺、五糧液調(diào)價后，洋河、郎酒、汾酒緊跟其后，相繼上調(diào)了部分產(chǎn)品的銷售價格，保證自己的品牌形象。除了貼近一線名酒外，三家品牌之間也打起了肉搏戰(zhàn)。在北京伊藤洋華堂西直門店，汾酒、洋河、郎酒的系列產(chǎn)品擺在一起促銷，其中53度青花瓷20年汾酒460元/瓶，46度天之藍398元/瓶，42度海之藍198元/瓶，53度紅花郎10年490元/瓶，夢之藍45度M3是615元/瓶，夢之藍45度M6是850元/瓶，汾酒青花瓷48度538元/瓶，53度15年紅花郎898元/瓶。無論是從價位上還是在包裝上，這些產(chǎn)品都十分相近，讓消費者眼花繚亂。
    從北京市場來看，目前三家品牌的市場占有額排序基本為郎酒、洋河、汾酒，其中郎酒和洋河的銷售額都在1億元—2億元，而汾酒2010年以來針對國藏汾酒和青花瓷系列的廣告宣傳投入非常大，未來潛力也十分大。就市場渠道來講，郎酒的紅花郎系列和洋河的天之藍系列主要以團購渠道為主。
    盡管三家品牌在資本、品牌定位及營銷模式上各不相同，但無一例外都抓住了白酒行業(yè)的本質(zhì)，精確實施了產(chǎn)品個性創(chuàng)新和品牌文化創(chuàng)新。
   
產(chǎn)品競爭：和而不同

    洋河、郎酒、汾酒產(chǎn)品競爭主要體現(xiàn)為“和而不同”，具體表現(xiàn)為三個方面：一是色彩。相同點是主流產(chǎn)品主色調(diào)色彩均彰顯華麗高貴之特點，不同點是顏色差別很大，消費者容易識別；二是產(chǎn)品個性。相同點是產(chǎn)品都極具個性，不同點是各有各的產(chǎn)品個性；三是價格。相同點是價格區(qū)間相同，不同點是產(chǎn)品價格的區(qū)別劃分標(biāo)準(zhǔn)不同。
　　先看色彩：“洋河”推出的主流產(chǎn)品“藍色經(jīng)典”系列 “海之藍”、“天之藍”、“夢之藍”主色調(diào)采用的是代表深邃、夢幻、時尚品位的藍色；郎酒主推的“紅花郎”系列則采用中國消費者最喜歡的代表喜慶吉祥的中國紅；汾酒主流產(chǎn)品青花瓷系列則以代表富貴、高雅的青花作為主色調(diào)。在次高端白酒市場上，紅、藍、青三種顏色可謂爭奇斗艷，色彩斑斕。
　　再看產(chǎn)品個性：洋河主推“綿柔的·洋河的”這一產(chǎn)品個性，郎酒則鎖定在“醬香典范”產(chǎn)品個性上，汾酒則以“清香之祖”來彰顯自己的產(chǎn)品個性。
　　最后看價格區(qū)間劃分：洋河的“藍色經(jīng)典”系列、郎酒的“紅花郎”系列、汾酒的“青花瓷”系列的價格區(qū)間都鎖定在200元/瓶—700元/瓶，價格參照物基本為三個起止點：200元—400元—600元，區(qū)別不同的是，藍色經(jīng)典以“海”、“天”、“夢”來區(qū)分，郎酒“紅花郎”和汾酒“青花瓷”則以年份來區(qū)分。
品牌競爭：定位很給力

　　所謂品牌，簡而言之就是“消費者心智資源上的一個清晰烙印”。這個清晰烙印給消費者提供了不同的價值區(qū)別，這個價值既包括精神價值，又包括物質(zhì)價值。就是這個價值（尤其是精神價值）給品牌帶來了更多的溢價能力。
　　洋河“藍色經(jīng)典”品牌定位：精神價值：男人的情懷；物質(zhì)價值：綿柔的，洋河的。
　　郎酒“紅花郎”品牌定位：精神價值：神采飛揚；物質(zhì)價值：醬香典范。
　　汾酒“青花瓷”品牌定位：精神價值：開啟尊貴生活；物質(zhì)價值：清香之祖。
　　可以看出，三個品牌的定位都很給力，訴求都直達目標(biāo)人群（政務(wù)、商務(wù)、軍務(wù)）的隱秘的核心需求，表現(xiàn)出了旺盛的品牌生命力和厚重的品牌文化底蘊。其價值主張都符合現(xiàn)代文化價值的訴求。
　　因為，每一個成功者都希望自己“神采飛揚”——外在表現(xiàn)、具有“男人的情懷”——內(nèi)在表現(xiàn)，用“開啟尊貴生活”來體現(xiàn)自己的尊貴地位——生活表現(xiàn)。紅花郎、藍色經(jīng)典、汾酒青花瓷分別從成功者要素的“外在表現(xiàn)”、“內(nèi)在表現(xiàn)”、“生活表現(xiàn)”來詮釋尊貴富有的社會地位、自由灑脫的氣質(zhì)。
市場之爭：各有王牌
　　從市場業(yè)績來看，洋河、郎酒、汾酒三大品牌都很接近，2010年的銷售額均在50億元—60億元之間，三家企業(yè)今后3年—5年的目標(biāo)也都鎖定在100億元這個目標(biāo)上。銷售業(yè)績相近的背后，三家品牌的市場經(jīng)營模式卻各不相同，各有王牌。
　　
　　洋河模式：“1+1”步步為營、“4×3”渠道發(fā)力
　　“1+1”是指“廠家主導(dǎo)經(jīng)銷商配合”的合作模式，說白了就是“大廠小商”。具體執(zhí)行就是分公司或辦事處直接做市場，經(jīng)銷商主要起配合作用。這種模式從根本上改變了以往“經(jīng)銷商主導(dǎo)廠家配合”的合作方式，這種以廠家為主導(dǎo)的合作模式，對前期的市場開發(fā)已經(jīng)產(chǎn)生了深遠的影響。這種模式對于非品牌企業(yè)來說前期風(fēng)險很大，但它對終端的掌控能力超強并且容易復(fù)制。其實，茅臺、五糧液、瀘州老窖等名酒都采取這種模式。這種合作模式在前期可以把二流經(jīng)銷商培養(yǎng)成為一流經(jīng)銷商，從一定程度上保證了經(jīng)銷商對其經(jīng)營的品牌的忠誠度。
　　“4×3”模式是指操作模式，主要特點是注重餐飲渠道，重點運作餐飲終端和核心消費群體，以實現(xiàn)廠商的明確分工。具體操作為：以“三大標(biāo)準(zhǔn)”選擇經(jīng)銷商，明確廠商“責(zé)權(quán)利”三者關(guān)系。以餐飲渠道為主，在終端上實行“一店一策”、“一企（核心客戶）一策”的操作（這樣能滿足各個渠道的利益要求，直接創(chuàng)造高效有序的渠道力）；如“核心酒店費用過高”，就改為“開發(fā)各區(qū)域的核心企事業(yè)單位”，具體措施包括集團消費、核心酒店、媒體三方聯(lián)動，重點客戶部、酒店部、品牌推廣部三位一體地開發(fā)市場，影響目標(biāo)消費者。
　　洋河模式講究的是市場開發(fā)的穩(wěn)健，啟動一個培養(yǎng)一個，成熟一個再復(fù)制一個。就這樣，洋河鎖牢終端，步步為營，先做好省內(nèi)沿江9個城市的核心市場，然后放大到全省，隨后沿著江蘇周邊市場進行戰(zhàn)略縱深，進而再啟動全國市場的擴張。如今，洋河已經(jīng)有13個市場銷售突破億元大關(guān)。
郎酒模式：“群狼戰(zhàn)術(shù)”
　　郎酒的“群狼戰(zhàn)術(shù)”為：一是既科學(xué)規(guī)劃產(chǎn)品線又要實現(xiàn)各單品的“群郎共舞”；二是既注重企業(yè)人才的團隊協(xié)作又注重個體競爭意識。
　　產(chǎn)品線的“群狼”戰(zhàn)術(shù)：實施“群狼戰(zhàn)術(shù)”首先是產(chǎn)品和市場操作的協(xié)調(diào)性，為此，郎酒毅然在市場發(fā)力前“砍掉”所有買斷品牌，解除包銷合同，科學(xué)規(guī)劃，從品項上打造不同系列郎酒。“紅花郎”是品項狼群中的“首狼”，也是郎酒品牌的核心和領(lǐng)袖；傳統(tǒng)的“老郎酒”則是郎酒家族中的中流砥柱；“新郎酒”就是郎酒家族中朝氣蓬勃的有生力量；“嘉賓郎”、“如意郎”作為補充侵蝕龐大的低端消費市場；“青云郎”以鑒藏高端酒立于品項金字塔頂端來樹立“郎”的高度。這六大品項部落及下屬按照年份或時間作為劃分依據(jù)單品組成了郎酒的品項“狼群”，這群“狼”分工明確，面對不同的消費群體和渠道，緊緊圍繞“首狼”紅花郎形成一道亮麗的“群狼”共舞景觀。
　　營銷團隊的“群狼”戰(zhàn)術(shù)：郎酒以品項劃分事業(yè)部，分別負責(zé)不同產(chǎn)品的費用投入和產(chǎn)品推廣工作，營銷規(guī)劃的執(zhí)行、統(tǒng)籌、監(jiān)管、核銷等市場一線的營銷工作則由營銷部門統(tǒng)一實施。這既形成了“狼群”內(nèi)部的互相良性競爭，又避免了終端銷售的“群狼”無首。這種以營銷部門為“首狼”，事業(yè)部為“狼群”的營銷機構(gòu)規(guī)劃形成了一支極具戰(zhàn)斗力的“狼群”營銷團隊。
　　市場開發(fā)的“群狼”戰(zhàn)術(shù)：郎酒以品項劃分招商與渠道劃分招商相結(jié)合，相互交叉，彼此互補。如商超可以有兩個以上供應(yīng)商，以品項區(qū)分；一個事業(yè)部的產(chǎn)品可以有若干個經(jīng)銷商，以渠道區(qū)分。這種方式既充分發(fā)揮了各經(jīng)銷商的極大優(yōu)勢，又充分發(fā)揮了渠道的銷售力，達到郎酒全品項的陳列與銷售。而辦事處既可以依據(jù)渠道與事業(yè)部的特點與原則來協(xié)調(diào)渠道、產(chǎn)品沖突，又可以利用事業(yè)部資源根據(jù)不同渠道實施多樣化的市場推廣與促銷策略。形成了以辦事處為“首狼”，以經(jīng)銷商為“狼群”的市場架構(gòu)，有此架構(gòu)，各渠道的銷售可謂發(fā)揮的淋漓盡致。
　　郎酒“群狼戰(zhàn)術(shù)”的有效實施，其市場由導(dǎo)入到成熟，朝氣蓬勃，殺氣騰騰，極具侵略性，完全打破了茅臺醬香壟斷及獨特地域的神話。
   
　　汾酒模式：整合資源造大船，培育點狀標(biāo)桿市場
　　所謂整合資源造大船是指合作模式，即山西杏花村汾酒廠股份有限公司積極利用政府資源和煤老板資源，不僅將山西及環(huán)山西市場打造成為汾酒品牌的“生命市場”，還引進資金合作開發(fā)酒業(yè)。在政府的支持主導(dǎo)下，汾酒和山西眾多煤老板制定了《杏花村酒業(yè)集中發(fā)展區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃》，其總體目標(biāo)為：3年時間投資50億元，新建酒業(yè)集中發(fā)展區(qū)，基本模式為：多個企業(yè)生產(chǎn)白酒，汾酒集團一家經(jīng)營。
　　培育點狀標(biāo)桿市場為操作模式，簡單地說就是“省內(nèi)渠道掌控、省外區(qū)域聚集”。
　　首先是實現(xiàn)省內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)的深度掌控，由“貿(mào)易驅(qū)動”管理模式向“市場驅(qū)動”管理模式轉(zhuǎn)變：少數(shù)人管經(jīng)銷商客戶（靠進貨量拿錢），其他人全管核心終端。每個業(yè)務(wù)員管幾十個核心終端，業(yè)務(wù)員靠終端消費量拿錢。通過經(jīng)銷商和企業(yè)一起管理整個渠道，把渠道牢牢把握在自己手里。這種方法與郎酒、洋河的渠道把控可謂異曲同工。
　　其次是省外板塊聚集：汾酒不僅將北京市場作為標(biāo)桿市場，還積極培育河北、河南、內(nèi)蒙、陜西等有清香基礎(chǔ)的傳統(tǒng)市場，點狀開發(fā)。等這些基礎(chǔ)板塊市場形成后，最后在全國其他區(qū)域形成點狀標(biāo)桿市場。
　　2010年，汾酒實現(xiàn)銷售額51.5億元，其中山西省內(nèi)市場占了70%的比例，這是“整合資源造大船”合作模式創(chuàng)造的奇跡。下一步，汾酒寄希望于“點狀標(biāo)桿市場”開發(fā)模式，力爭除山西、河南、北京外，再打造9個億元以上的省級市場，力爭3年使省外省內(nèi)市場的銷售比率達到1：1。