高風險業(yè)務引爆AIG高風險業(yè)務引爆AIG 在宏利金融發(fā)生的種種問題也出現(xiàn)在AIG上。我只想討論下面幾個方面。 首先，早在1999年《金融服務現(xiàn)代化法案》出臺之前，AIG就通過種種控股方式完成了擴張，到了上世紀90年代中期，其擴張的步伐已相對放緩。由于它是一家上市公司，為了對股東負責，它必須尋找其他渠道來維持自身業(yè)務的增長。上世紀90年代初，組建了AIGFP（AIGFinancialProducts），成為了AIG四大支柱業(yè)務（財險、壽險、金融服務、資產管理）之一，在AIG報表中其利潤占比6%-12%。實際上在AIG出事之時，公司的其他保險業(yè)務都相對健康，拖死整個公司的就是AIGFP。AIGFP創(chuàng)設人員主要來自美國上世紀90年代垃圾債大王米爾肯所在的公司。米爾肯依靠投機高風險垃圾債券而出名，這本來是一種非常好的生意模式。但是，保險是一個典型的風險厭惡者，而AIG在這種短期的利潤壓力下，冒險引入高風險業(yè)務，為自己埋下了一顆定時炸彈。 推薦閱讀
第二，將AIG拖入破產的CDS/CDO（信貸違約掉期），實際上是一種保險，從本質上說，是一種涉及信用的保證保險。但是，AIG沒有按照保險原理對CDS/CDO進行管理。它既不需要資本金，也不需要提取責任準備金，還可以在二級市場交易。更重要的是，這些業(yè)務從來不在報表中披露。普華永道2007年指出其CDS交易存在重大會計計量問題，但它未予理會，直到2008年3月份的年報中才確認計提損失。 第三，1999年之后，AIG也加入與銀行混業(yè)經營的大軍之中。不過AIG的混業(yè)目的不是在于獲得銀行的銷售渠道，而是為了規(guī)避監(jiān)管。美國歷來是一個低儲蓄的國家，儲蓄銀行業(yè)務量非常小，由此針對這個行業(yè)的監(jiān)管機構也相對偏弱。2000年，AIG利用美國金融改革法案的漏洞，通過1998年收購的一家存款機構，選擇了注意力狹窄、監(jiān)管資源明顯不足的美國儲蓄監(jiān)管辦公室，而不是美國聯(lián)邦儲備委員會，作為AIG集團的監(jiān)管者。在上世紀90年代保險業(yè)的并購混業(yè)大浪潮中，不僅保險公司自身不能跟上步伐，而且保險行業(yè)乃至整個金融行業(yè)的監(jiān)管也處于一個失控的狀態(tài)。當企業(yè)處在混業(yè)經營時，監(jiān)管部門仍然處于分業(yè)管理的狀態(tài)。這就讓AIG游離于雙重監(jiān)管之外交叉運營的合并財務報表，已經完全不能反映其企業(yè)的運營狀況，市場的無形之手無法在短時間內淘汰和出清劣質公司。同時政府的監(jiān)管又處于分業(yè)狀態(tài)。這就等于這家公司既無需對股東負責，又無需對政府的監(jiān)管負責，更無需對保戶們負責。 第四，在于AIG自身對于其風險的認識。在AIG引入CDS業(yè)務之初，曾自詡有一個完美的CDS風險定價模型。如果這一模型的多種假設在實際合同中被完全顛覆，那么再完美的模型不僅不能起到風險預警或風險管理的作用，反而可能成了風險的掩護傘和遮羞布。為AIG構建CDS定價模型的耶魯大學知名教授猜測AIGFP有關CDO的CDS合約中大概只含10%的次貸，內部風險分析師認為至多20%。事實上，AIG以CDS形式持有的782億美元CDO中，有614億元與美國次優(yōu)貸款有關，占到78.7%。從2008年12月31日剝離剩下的21份CDO合約看，信用評級低于B-/B3的有10筆，比例超過40%，其中有的合約所含BBB級次貸高達81%。 面對風險，任何定量的計算模型都是靠不住的，唯一靠得住的是長期對風險處理敏感的資產管理者和良好的風險控制體系。AIG有了第一個有利的因素，但是最關鍵的風險防范體系卻缺失了。2005年中，AIGFP的一名職員發(fā)現(xiàn)并報告了CDO的巨大風險，時任AIGFP的負責人Cassino在將信將疑中于2006年初關閉了CDO交易，但是并沒有在這個最有利的時機將手上的CDO/CDS平倉。在2007年中期一些對沖基金倒閉之后，AIG仍對外宣稱，看不到因為CDS而出現(xiàn)一美元損失的可能性。既沒有對以前的業(yè)務進行對沖或止損處理，也沒有對以前的合同進行排查梳理，更沒有將風險信息在集團內進行傳遞分享。最后當整個集團現(xiàn)金流枯竭時，連證券出借部門都饑不擇食地接受了甚至低于90%證券市值的出借條件用于融資，來進行毫無希望的挽救行動。 實際上，AIG犯的并不是技術性錯誤，而是原則性錯誤，這個錯誤同樣是宏利金融所觸動的紅線保險業(yè)所利用的所有工具其目的都在于降低風險，而非引入新的風險。在并購大潮和混業(yè)經營的大轉型當中，擊倒這些保險巨頭的正是外來的壓力，有短期利潤的壓力，有資金運用的壓力，也有銷售的壓力。 安聯(lián)背上沉重的收購包袱 出于銷售的壓力，2001年7月，安聯(lián)集團進行了歷史上最大規(guī)模的收購和最大程度的轉型，正式并購德國第三大銀行德累斯頓銀行。這使安聯(lián)集團成功取得了利用銀行網絡向富裕階層銷售其金融儲蓄類產品的渠道，業(yè)務范圍拓展到了資產管理和銀行零售領域，成為集保險、投資銀行和銀行業(yè)務于一身的綜合性金融集團。此次并購使安聯(lián)集團的總資產突破1萬億歐元，市值超1000億歐元，成為當時繼花旗、美國銀行和匯豐之后的世界第四大金融集團。 并購之前，安聯(lián)集團的管理層認為，未來銀保之間的界限會越來越模糊：銀行機構將注入更多保險技能，保險代理機構則傳入更多的銀行業(yè)務技術。時值德國正在進行大規(guī)模的養(yǎng)老金改革，安聯(lián)希望為客戶提供一份長期的儲蓄計劃。而通過并購德累斯頓銀行，安聯(lián)可以順利開拓德國個人和公司養(yǎng)老金業(yè)務以及資產管理業(yè)務等潛在市場。 但事情的發(fā)展超出安聯(lián)管理層的控制，銀行經營風險是一個全新課題，德累斯頓銀行所借貸的許多小公司在當時不景氣的國際環(huán)境下紛紛破產，安聯(lián)不得不用自有資金去彌補銀行經營的虧損，導致自有資本金下降，信用等級隨之被下調。安聯(lián)核心的保險業(yè)務遇到了前所未有的打擊。2002年，安聯(lián)公司共虧損25億歐元，其中9.72億歐元來自德累斯頓銀行。一系列的打擊，最終導致安聯(lián)集團管理層重組和2003年的3+1改革，即加強資本實力、提供營運效率、減少冗余環(huán)節(jié)和保持可持續(xù)價值增長，要求實現(xiàn)集團項下不同業(yè)務單元間的資源共享，創(chuàng)造銀行保險的協(xié)同效應。 在安聯(lián)集團收購德累斯頓銀行7年中，始終都沒能完成保險對銀行的整合。2008年安聯(lián)集團財產保險業(yè)務收入占43%，人身險業(yè)務收入占48%，銀行業(yè)務收入僅占5.6%。再加上美國次貸危機的蔓延加深使得德累斯頓銀行業(yè)績進一步下滑。最后，2008年，安聯(lián)集團宣布以98億歐元的價格將德累斯頓銀行出售給德國商業(yè)銀行，只相當于2001年買入價235億歐元的四成。 風險管理最重要 銀行和保險雖然同處于金融子行業(yè)，但是卻有著非常不同的風險偏好?？偟膩碚f，銀行業(yè)的盈利模式就是利差加上信用風險和違約風險。銀行將儲戶存款按照更高的利率貸出，這本身是一種投資行為。目的并不在于降低銀行的自身風險，而在于通過冒一定的風險來換取更高的利潤。特別是在凈利差較低的歐美國家，銀行業(yè)更多地通過信用和違約風險吃飯。 銀行是靠風險吃飯，保險靠分散風險吃飯，這兩種行業(yè)準則本身就是背道而馳的。最簡單的一個例子，銀行的撥備和保險公司的準備金，實際上都是一種風險準備。但是銀行的撥備對風險厭惡程度低得多，撥備每年都會隨著信用和違約風險的變化而改變。而保險公司的準備金則極度厭惡風險，必須要先預估風險進而鎖定風險成本。因此，保險公司購入銀行，同時相當于也在為銀行所冒的未來風險進行擔保，進而也引入了銀行的風險。當銀行風險顯性化時，保險公司必須以自身的資金予以補貼，這屬于拆東墻補西墻，最后導致保險公司的風險抵抗能力下降。 那么為什么在四大金融集團中，美國銀行、匯豐銀行并購保險公司卻生存得比較好呢?因為銀行對保險公司的需求，與保險公司對銀行的需求是完全不同的。銀行是一個渠道商，為了彌補傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)務的不足，它需要發(fā)展各種基于財富管理的零售業(yè)務。因此銀行對一家保險公司的業(yè)務需求并不太大。比如匯豐2010年保險類的負債為586.09億美元，總負債是22997.74億美元，也就是說保險的業(yè)務量僅占總業(yè)務的2.5%不到。而反過來，保險公司對銀行的需求是銀行的客戶和網點渠道。對于大型的保險公司來說，一家中小型的區(qū)域性銀行，無論是網點的廣泛程度還是累計的客戶數(shù)量都沒有太大的意義。而要擴大銀行的規(guī)模，也必然放大了銀行所帶來的風險，以及隨之而來的運營困難。這就是銀行業(yè)并購保險相對更加成功的原因。 這些用真金白銀損失換來的失敗教訓，對我們如何去看待保險這個行業(yè)，如何去審視一家保險公司是極為有益的。與其他的公司相反，在選擇和分析保險公司時，不能首先去考察其盈利能力，而是要考察它的風險管理和規(guī)避的能力。而考察保險公司風險管理，我們不應該相信任何所謂的定量分析模型，我們必須記住最終對這些定量結果進行分析和決策的仍然是活生生的人。因此考察保險公司，首先必須要尋找到這家公司所承受的壓力來源，進而考察他們化解這些壓力的方法，一個好的保險公司不會通過引入新的風險來緩解眼前的暫時壓力，特別是通過引入各種新型的資金運用方式所帶來的風險。 |
|
|
