安全、職業(yè)道德與尊重人 
——杜邦公司的核心價值觀  

    有統計數字說，公司的平均壽命只有7年。在這一背景下，當大家發(fā)現杜邦公司在2002年慶祝200歲生日時，不能不產生由衷的興趣。 

    從200年前100人、3萬多美元投資的小廠，到2002年78，000人，年銷售額247億美元的跨國巨人，關于杜邦健康長壽的秘訣有多種說法。有人說是技術，有人說是時勢造英雄。而杜邦在管理方面也贏得了眾多的贊許：《金融時報》全球最受敬仰的公司、《工業(yè)周刊》最佳管理公司、《信息周刊》信息技術運用最佳企業(yè)、國際公關協會全球溝通最佳公司、《華爾街日報》最佳信息披露公司，等等。 

    我們最關注的人力資源管理方面，杜邦的成績也不錯。它在美國、加拿大、西班牙、比利時、新加坡、巴西等國被評為最佳工作場所(雇主)；被美國《職業(yè)母親》雜志評為前50家公司之一；被美國《兒童》雜志評為“職業(yè)父親最喜愛的三十家大公司”之一；被《華爾街日報》評為“婦女和父母最好的老板”；在中國被評為“中國大學生就業(yè)首選30家公司”之一，等等。 

    作為杜邦中國的副總，北京分公司的總經理，任亞芬女士認為，杜邦延續(xù)200年的秘訣就在于它的核心價值和出色的落實。 

    簡單地說，杜邦的核心價值是安全、職業(yè)道德與尊重人。 

    安全觀念在杜邦的深入人心常常會令初次見識的人有些驚訝。任亞芬就笑著向我們講起，她在家中偶有失手，連孩子都會問，這是不是安全事件，要不要向公司匯報。 

    安全事件在杜邦有嚴格定義，而且絕對是“神圣不可侵犯”。出了安全事件，大家的經濟利益都要受到影響。任亞芬告訴記者，有一年一位員工在國外出差時出了車禍，他和整個辦公室的安全獎都被扣掉了，受影響的有近百人。 

人員事件 

    同樣影響嚴重的還有“人員事件”。圍繞著人員事件有一系列嚴謹的定義、處理程序。這些都會在新員工入司培訓時告訴員工。 
更重要的是，人員事件和安全事件、職業(yè)道德事件一樣，列入年終的評估中。這三個方面，公司的目標都是零發(fā)生。如果出現了“零”的突破，負責的經理會受到很大影響，不僅晉升困難，保住現職都可能有問題。 

    人際沖突在各個公司里都是敏感而棘手的。為此建立明確的程序，顯然需要極大的勇氣，以及極好的技巧。與人員事件相配套的，是公司在2000年初建立了投訴熱線。由HR總監(jiān)來接聽人員事件投訴；財務總監(jiān)接聽道德事件投訴。據北京的HR經理李莉萍介紹，打電話的人并不是很多，而且員工對此需求似乎也不大。HR要反復宣傳，不斷提醒大家公司有這樣的傾訴渠道。 

EAP和導師制 

    另一種傾訴渠道是EAP(員工援助計劃)。李莉萍介紹說，這是從美國推廣到亞太區(qū)，再由亞太區(qū)傳授到中國。實施EAP的公司每個月派咨詢師到辦公室來“坐班”半天。員工預約后，可以和咨詢師談話。 

    平時員工可以打免費的電話。咨詢師會幫員工總結問題在哪里，并把問題記下來。一般第一次不會馬上做答。咨詢師分析以后，會再分配相關的咨詢師來回訪，幫助員工解決問題。 

    任亞芬告訴記者，她就曾打過EAP的電話。那是兩三年前孩子讀初中時，任亞芬覺得自己總是教育不好孩子。熱線里的咨詢師幫她分析是不是和孩子的溝通不夠，是不是孩子因此覺得受到冷落。任亞芬覺得EAP對她還是很有幫助。 

    如果有問題電話里解決不了，還可以當面談。李莉萍告訴記者，公司每年有8個小時的免費面談咨詢時間。不過，她說，大部分問題可以通過電話解決。 

    如果說，EAP幫助員工解決的是生活中的煩惱，那么，導師制則是幫助員工解決工作中遇到的“成長煩惱”。導師制在會計師事務所和咨詢公司中較為常見，但在一般的公司并不多見。 

    在杜邦，要不要找導師，主要是看個人的意愿。公司會在新員工培訓、平時開會，以及和員工就個人發(fā)展進行面談時，告訴員工可以自己找導師，而且可以不止一個，導師也可以收多個“徒弟”。任亞芬覺得這有些像內部的心理輔導。師傅可以是國內的，也可以是海外的。“想不通的事情，解決不了的問題，工作生活都可以去講。他會輔導你。”任亞芬說。 

定向發(fā)展(Targeted Development，TD) 

    這是杜邦在HR管理上最具特色的地方。員工進入公司一段時間以后，就會參加TD的培訓，在兩天的時間里了解公司對他們有哪些期待，在發(fā)展上他們可以有哪些方向。 

    員工工作一輩以后和直線經理一起做TD分析。 TD基本上是每年做一次。不過根據具體情況，有的人可能半年就會調整一次。 

    杜邦的定向發(fā)展，最大的特色在于員工可以主動決定自己的發(fā)展方向。比如你想做中國區(qū)的總裁，任亞芬舉例說，那好，根據這個方向來分析你在每一成功因素上應該處于哪個階段，實際上處于哪個階段。這之間的差距，就是你的發(fā)展空間(Gap )。據此來確定你的發(fā)展計劃。 TD與年底所做的業(yè)績評估不同。業(yè)績評估是總結當年的表現，制定明年的計劃。而TD關注的則是今后三年、五年，甚至更長階段內的發(fā)展方向。 

    也可能有的員工想法不夠現實，至少是在幾年之內難以實現。但是在尋找差距的時候就會讓人逐步地現實起來。做中國區(qū)總裁可能需要海外工作經驗，可能還需要工廠的經驗，而你的差距可能太大，你的老板都幫不了你，需要更高層的幫助。有的人可能會知難而退。有的人可能還會堅持自己的想法，每年都在努力縮短差距。當然，同一個職位可能是不少人的方向，能不能實現，還要看公司的最終定奪。“這就如同是總統競選。”李莉萍說。 

    中國人可能比較含蓄，心里想著老板的位子，嘴里未必敢說。任亞芬說，杜邦的接班人制度會讓老板鼓勵下屬有“頂替”自己的想法。因為，如果老板自己想提升，就必須先培養(yǎng)出接班人。沒有接班人，老板自己也升不上去。 

    而且在經理的考核項目里，“其中很重要的一項就是培訓員工，”任亞芬說。“你要寫出來，培訓員工你做了什么事情。比如在你的團隊里有8個人，你給了他們多少的內培、外訓，或是崗位上的特殊培訓。” 

    TD的目的就是要讓每個人的潛力都得到最大的發(fā)揮。任亞芬認為，這最大的體現了對人的尊重。 

落在實處的以人為本 

    無論是定向發(fā)展，還是人員事件或EAP、導師制都體現了一種以人為本的精神，使核心價值中“尊重人”的原則得到了制度上的保證，而不是一句漂亮的口號。能做到這一點的公司并不多見。 

    在采訪中記者還有一個很深的印象：一些管理原則，如安全的原則，如員工在發(fā)展中要主動的原則等，受訪者常常提到，這些事每次開會都會講。就是這樣不斷地灌輸，任亞芬說，把杜邦的文化逐漸滲透到員工的血液中，核心價值成為每日溫習的具體原則。加上各種具體措施與制度的保障，至少在管理上，我們看到了杜邦長壽的基礎。