（一）管控模式類型及其特點

所謂管控模式，簡言之就是通過一套制度和方法，保證公司總體戰(zhàn)略目標和使命的順利實現。按總部集權和分權程度的不同，集團對下屬企業(yè)的管控模式主要有以下三種：

一是操作管控型。其特點是：集團總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管，集團的各種職能管理非常深入；下屬單位業(yè)務相關性高或重要性高。操作管控型主要適用于以下情況：產權關系緊密度高；總部為投資中心和利潤中心，而下屬單位或子公司為成本中心。

二是戰(zhàn)略管控型。其特點是：集團總部負責集團的財務管理、資產運營和戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或業(yè)務單元)同時也要制定自己的業(yè)務規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算；集團總部負責審批下屬企業(yè)的計劃，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行；集團總部主要負責平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調各下屬企業(yè)之間的矛盾等。戰(zhàn)略管控型主要適用于以下情況：各下屬單位業(yè)務相關性較高；產權關系緊密度較高；下屬單位的業(yè)務運作比較成熟；下屬單位對集團影響較大等。

三是財務管控型。其特點是：集團總部只負責集團的財務管理、資產運營、投資決策和實施監(jiān)控等，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作；集團總部負責給下屬企業(yè)確定年度財務目標。財務管控型主要適用于以下情況：各下屬單位業(yè)務相關度低；產權關系松散；對集團影響不大或風險小等。

可見，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，而戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。

（二）管控模式的選擇原則及影響因素

企業(yè)集團的管控模式是一個復雜的體系，包括確定出公司的治理結構、劃分總部及各下屬公司的角色定位和職責、選擇公司的組織架構；確定集團重要資源的管控方式及建立績效管理體系等。企業(yè)集團的管控模式，沒有絕對的好與壞之分，只有相對的適合與不適合。

集團管控模式的選擇，說到底就是對集團集權與分權的“度”的把握。

1．選擇原則

第一，最大限度地發(fā)揮總部與下屬業(yè)務單元之間的資源共享和協(xié)同效應；

第二，保證集團總部和下屬業(yè)務單元之間共同利益的最大化和各自利益的平衡。

2．影響因素

影響企業(yè)集團管控模式選擇的因素有很多，但最主要的有以下八大要素：

企業(yè)集團在選擇管控模式當中更應當關注集團產業(yè)戰(zhàn)略、產權關系和總部功能定位這三大硬因素，而實際中，尤其對于我國大多數民營企業(yè)而言，企業(yè)選擇管控模式往往由老板的管理風格、管理者素質和已有的企業(yè)文化等軟因素決定。

3．發(fā)展趨勢

戰(zhàn)略管控模式是目前世界上大多數跨國企業(yè)集團普遍采用的管控模式。應用戰(zhàn)略管控模式，集團總部既能避免財權分散的風險，又能使下屬業(yè)務單元具有一定的靈活性，但該模式需要管理者具備較高的管理素質。

（三）A集團管控模式選擇的案例

A企業(yè)集團(以下簡稱A集團)位于西北某省會城市的中心地帶，是一個業(yè)務相關度不高的多元化公司，集購物、休閑、餐飲、娛樂、演藝、展示、商務、金融、酒店、旅游于一體，集團于2004年在原置業(yè)公司的基礎上組建而成，現旗下有十多家全資子公司和多家控股公司。A集團管理現狀如下：

1）從戰(zhàn)略方面看，采取的非相關多元化戰(zhàn)略，應采取財務型管控；

2）從產權關系方面看，下屬各個子公司控股程度各不相同，有全資、有控股、也有參股，應針對不同子公司的參股程度采用不同的管控模式；

3）從總部功能定位方面看，總部功能定位及職責劃分不明確，職能管控缺失，子公司各自為政，職能部門與各子公司之間無法形成有效管控，甚至職能管理失控；

 4）從企業(yè)文化方面看，該集團屬高度集權型企業(yè)文化，老板一個人說了算，所有的中高層人員都無實質性職權，同時也不用承擔責任，從而要采取操作型管控；

5）從企業(yè)發(fā)展階段方面看，企業(yè)已度過創(chuàng)業(yè)期，開始步入高速成長期，或者叫作進入二次創(chuàng)業(yè)期，應采取戰(zhàn)略型管控；

6）從管理層素質方面看，目前的各級管理者，基本都是搞業(yè)務出身，而且相關的管理培訓較少，相對于集團化管理的素質要求還有一定差距，應采取操作性管控；

7）從信息化水平方面看，其中只有個別子公司已經上了ERP，但是還沒有建立起集團整體的信息化系統(tǒng)，目前正在建設當中，應采取戰(zhàn)略型管控；

8）從經營模式方面看，由原來的產業(yè)經營，開始過度到產業(yè)經營和資本經營并存，專門成立了戰(zhàn)略投資中心，進行相關資本運營，并謀劃未來的上市工作，應采取戰(zhàn)略型管控。

通過以上對各個要素的分析，A集團應當采用的是“操作型管控+戰(zhàn)略管控型”的管控模式，對不同的子公司要采取不同的管控模式。