文/ 仁達(dá)方略管理咨詢公司 集團(tuán)管控事業(yè)部

公司在跨地域經(jīng)營時(shí)面臨的最大挑戰(zhàn)就是多處分子公司的管控問題，尤其是當(dāng)異地公司具有子公司法人地位時(shí)，問題就更為突出。無論是按照什么方式形成的集團(tuán)企業(yè)，在經(jīng)營管理中必須選擇適合的集團(tuán)管控模式管理集團(tuán)。根據(jù)集團(tuán)總部的集、分權(quán)程度不同而劃分，目前比較流行的并在理論上已趨于成熟的主要有三種集團(tuán)管控模式，分別是“財(cái)務(wù)控制型”、“戰(zhàn)略控制型”和“運(yùn)營控制型”三種管控模式。

一、三種常見集團(tuán)管控模式的綜合比較

1.財(cái)務(wù)控制型

采用財(cái)務(wù)控制型管控模式的集團(tuán)企業(yè)，其總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主。其主要的特點(diǎn)是母公司將注意力集中于財(cái)務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能。母公司只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)的運(yùn)營及規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬單位每年會被給定各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，母公司最為關(guān)注的往往只是下屬單位的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。

2.戰(zhàn)略控制型

對于采用戰(zhàn)略控制型管控模式的集團(tuán)企業(yè)而言，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)企業(yè)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理。母公司除了在資產(chǎn)上對下屬單位進(jìn)行控制外，還負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，例如對下屬單位的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)用、全面預(yù)算劃撥、企業(yè)績效管理和統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)等。各下屬單位同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。母公司對下屬單位的管理主要通過年度報(bào)告或者季度報(bào)告的形式來表現(xiàn)。

3.運(yùn)營控制型

采用運(yùn)營控制型管控模式的集團(tuán)企業(yè)，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(或具體業(yè)務(wù))，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。主要特征是經(jīng)常性地對下屬單位同類管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理，例如在財(cái)務(wù)、營銷、研發(fā)、市場等方面。如人事管理不僅負(fù)責(zé)**團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬單位二級管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。此種管控模式要求各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。

可見，這三種管控模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。從定義中可以看出，這三種主要的管控模式各有特點(diǎn)，圖1對此進(jìn)行了具體的分析和比較。

二、如何選擇集團(tuán)企業(yè)的管控模式

在集團(tuán)管控模式的選擇中，要考慮的因素很多，主要有：集分權(quán)方式、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求、多種經(jīng)營化程度、業(yè)務(wù)的國際化程度、經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)、日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重等。在這些主要考慮因素中，對集團(tuán)管控模式選擇影響最大的是集分權(quán)方式。要想了解哪一種集分權(quán)關(guān)系，哪一種集團(tuán)組織管理模式最適合自己的企業(yè)，可以通過從企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營環(huán)境、集團(tuán)的戰(zhàn)略、集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)等多方面綜合考慮和評估。

1. 經(jīng)營環(huán)境方面

重點(diǎn)要評估所處的行業(yè)、技術(shù)、產(chǎn)品市場、要素市場等環(huán)境的復(fù)雜性和穩(wěn)定性，對于復(fù)雜而不穩(wěn)定的環(huán)境，需要企業(yè)進(jìn)行充分分權(quán)，以快速靈活地響應(yīng)外部環(huán)境的變化。反之，則可以適度集權(quán)，追求規(guī)模優(yōu)勢和集中優(yōu)勢。由于各企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自身?xiàng)l件又各不相同，因此，并不存在一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。

2.集團(tuán)戰(zhàn)略方面

專業(yè)化經(jīng)營應(yīng)該集權(quán)管控，發(fā)揮集中統(tǒng)一的優(yōu)勢;多元化和國際化發(fā)展，則應(yīng)該適度分權(quán)，發(fā)揮其專業(yè)化管理和區(qū)域化管理的積極性和優(yōu)勢。集團(tuán)以資產(chǎn)經(jīng)營為主，對子公司應(yīng)該適度分權(quán);以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主，則要追求企業(yè)集團(tuán)的范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，應(yīng)該適度集權(quán)。集團(tuán)采取防御為主的競爭戰(zhàn)略應(yīng)該適度集權(quán)，尋求集約化的競爭力;采取進(jìn)攻為主的擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該適度分權(quán)，防止集團(tuán)擴(kuò)張中的消化不良。

3.業(yè)務(wù)特點(diǎn)方面

集團(tuán)業(yè)務(wù)相關(guān)性越強(qiáng)，應(yīng)該適當(dāng)集權(quán)，發(fā)揮好協(xié)同效應(yīng)，反之則應(yīng)該分權(quán)，發(fā)揮專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢。業(yè)務(wù)成熟度越高，可以適當(dāng)分權(quán)，使集團(tuán)可以更多精力關(guān)注**業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)剛起步時(shí)，應(yīng)該適度集權(quán)，集中力量進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。區(qū)域分部或子公司所經(jīng)營的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)所處的戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)性和發(fā)展階段不同，所采取的管控模式也是不同的。

以浙江大華股份有限公司為例，大華是一家以音視頻技術(shù)研發(fā)為核心，集調(diào)度通信、安防監(jiān)控、智能交通開發(fā)和數(shù)字大屏顯示等產(chǎn)品格局于一體的民營上市企業(yè)。目前已經(jīng)擁有一個(gè)符合集團(tuán)化管理的多組織核算體系、能夠?qū)崿F(xiàn)前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)(CRM系統(tǒng)、HR系統(tǒng)，銷售、采購、倉存、生產(chǎn)、車間、質(zhì)量、進(jìn)出口等管理系統(tǒng))和后端的財(cái)務(wù)系統(tǒng)(存貨核算，成本、應(yīng)收款、應(yīng)付款、資金理、固定資產(chǎn)等財(cái)務(wù)管理系統(tǒng))的無縫集成，可擴(kuò)展及靈活應(yīng)變的企業(yè)協(xié)同管理平臺。

大華是典型的制造業(yè)，其所在的安防行業(yè)市場化程度高，產(chǎn)品多樣，價(jià)格變化頻繁，相對利潤也不算高，因此成本控制非常重要。所以大華采用各事業(yè)部虛擬公司制核算和資金管理虛擬財(cái)務(wù)結(jié)算中心制核算，通過設(shè)立內(nèi)部貨幣來進(jìn)行結(jié)算，需要的內(nèi)部貨幣可以從資金部取得，不過要按貸款率算，支付利息。財(cái)務(wù)部門把做帳跟管錢切開，母公司跟分公司是一層，法人體跟其他的法人體是一層。這樣一來，就能有效了解企業(yè)集團(tuán)成本、費(fèi)用、利潤的構(gòu)成，為各利潤中心和費(fèi)用中心科學(xué)管理與考核打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，還能滿足事業(yè)部業(yè)務(wù)流程個(gè)性化需求。

筆者認(rèn)為類似大華的安防集團(tuán)企業(yè)，其管控模式不宜采用任一單一的管控模式，應(yīng)根據(jù)各下屬業(yè)務(wù)單元的發(fā)展階段及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的戰(zhàn)略地位，確定相應(yīng)的、具有不同管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管控模式，即以戰(zhàn)略管控型為主的管控模式。對不同的業(yè)務(wù)單元應(yīng)堅(jiān)持“抓大放小、符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展客觀規(guī)律，關(guān)注效率”三大原則;通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段和資源相關(guān)度這三個(gè)指標(biāo)的評估，最終來確定該安防企業(yè)對不同戰(zhàn)略地位的業(yè)務(wù)板塊適用哪種管控模式及集分權(quán)關(guān)系。安防行業(yè)產(chǎn)品種類繁多繁多，所占比例各不相同，中國目前的安防企業(yè)絕大多數(shù)還處于產(chǎn)業(yè)鏈的制造生產(chǎn)階段，可以適當(dāng)選擇集權(quán)，以獲得生產(chǎn)制造的規(guī)模優(yōu)勢。

此外，業(yè)務(wù)單元管控模式的選擇還需要根據(jù)其他因素如市場變化特征、市場競爭情況、業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度、股權(quán)比例等進(jìn)行一定的調(diào)整，進(jìn)而選擇更為合適的管控模式。

三、結(jié)語

毋庸置疑，因?yàn)榘ò卜涝趦?nèi)的工業(yè)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷售是一個(gè)跨區(qū)域、跨部門、跨行業(yè)的系統(tǒng)工程，難免造成了安防集團(tuán)企業(yè)管控難度過大的事實(shí)，因此在總部與區(qū)域分部或分公司，技術(shù)部門與銷售部門之間的溝通和協(xié)調(diào)就顯得非常重要。我們只有遵循一定的管控原則、運(yùn)用相關(guān)手段，通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計(jì)，從而將各項(xiàng)功能和主要職能予以具體落實(shí)，以支持集團(tuán)組織模式的有效實(shí)現(xiàn)，才能真正成為我們的競爭力。