冷默

　　近來，很多HR抱怨，優(yōu)秀員工留不住。即便是在高薪、高職以及高福利的全方位留人機制下，很多優(yōu)秀員工還是選擇離職，而大部分選擇了自己創(chuàng)業(yè)。與此同時，在很多企業(yè)中悄然興起了“征召老板”的機制，即在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。據(jù)此，筆者采訪了上海肯耐珂薩人才服務有限公司培訓業(yè)務部顧問衛(wèi)煒。

　　[現(xiàn)狀透視]

　　優(yōu)秀員工最終都想當老板

　　衛(wèi)煒分析，在公司發(fā)展跟不上員工的發(fā)展腳步時，總會遇到這種情況。強留，阻礙員工個人發(fā)展。放走，員工一切都好，但對公司是不小的損失。

　　一般企業(yè)對待優(yōu)秀員工，大多都會給予高薪、高職以及高福利，但很多優(yōu)秀員工最后選擇離職，這表明只有高薪、高職以及高福利，似乎并不能滿足優(yōu)秀員工的心，那么還要給他們什么東西呢？那無疑就是“成就感”了。換言之，他也想當老板。

　　[應對策略]

　　企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是雙贏的管理制度

　　那么企業(yè)內(nèi)部可不可能出現(xiàn)兩個或者多個老板？答案是可能的，那就是“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。從表面上看，好像是企業(yè)拿自己的資源來成全了他人的美事，但實際上，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅可以滿足企業(yè)的優(yōu)秀員工想當老板的心態(tài)，使企業(yè)運作趨于安定，更可以藉由制度化的授權，減輕企業(yè)負責人的工作負擔，是一種可以讓老板及員工雙贏的管理制度。

　　相對于另立山頭，自力更生的創(chuàng)業(yè)方式，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在資金、設備、人才等各方面資源利用的優(yōu)勢顯而易見，由于創(chuàng)業(yè)者對于企業(yè)環(huán)境非常熟悉，在創(chuàng)業(yè)時一般不存在資金、管理和營銷網(wǎng)絡等方面的困擾，可以集中精力于新市場領域的開發(fā)與拓展。同時由于企業(yè)內(nèi)部所提供的創(chuàng)業(yè)環(huán)境較為寬松，即使是創(chuàng)業(yè)失敗，創(chuàng)業(yè)者所需承擔的責任也小得多，從而大大的減輕了他們的心理負擔，相對成功的幾率大了許多。從另一方面來說，建立企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制，不僅可以滿足精英員工在更高層次上的“成就感”，留住優(yōu)秀人才，同時也有利于企業(yè)采取多種經(jīng)營方式，擴大市場領域，節(jié)約成本，延續(xù)企業(yè)的發(fā)展周期。

　　所以，建立企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系，解決的不僅是優(yōu)秀員工更高層次的欲望，企業(yè)更能通過這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)看到自身組織的毛病，反思自己，以及能在有效的時間內(nèi)探索出一條切實可行的變革之路，也正是由于不斷發(fā)現(xiàn)問題，不斷地調(diào)整修正自己的戰(zhàn)略，企業(yè)才會有繼續(xù)生存的價值。

　　[模式概覽]

　　模式一：階段管理式

　　代表企業(yè)：柯達

　　柯達公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系的獨到之處，在于其對創(chuàng)新業(yè)務分階段的管理。大約10%有希望成功但與主營業(yè)務不符的創(chuàng)新提議，可以從NOD(New OpportunityDevelopment，即新業(yè)務開發(fā))部門獲得高達2.5萬美元的資助。這一階段被稱為創(chuàng)業(yè)設想的開發(fā)階段，發(fā)起人可以將20%的工作時間用于完善創(chuàng)業(yè)設想。

　　如果設想可行，便可進入下一階段，即業(yè)務開發(fā)階段。這時發(fā)起人可以離開原有崗位，并可獲得高達7.5萬美元的項目資助。他此時必須組建項目小組，撰寫項目規(guī)劃書，開發(fā)產(chǎn)品模型。這時項目小組會得到NOD部門的咨詢服務和其他支持。如果進展順利，創(chuàng)業(yè)項目可以再進一步進入運作啟動階段。在這一階段，項目可獲得高達25萬美元的資金支持，并在通過嚴格的項目評審后還可獲得更多的資金。這時，項目從屬于柯達技術公司(KTI)。KTI此時扮演控股公司和風險投資公司的雙重角色。盡管KTI是柯達公司的子公司，但它所管理的諸多創(chuàng)業(yè)項目和柯達公司已經(jīng)脫鉤。KTI在此就像一個孵化器，它對創(chuàng)業(yè)項目的投資回報率的最低要求是25%。如果項目運轉(zhuǎn)順利，幾年后，創(chuàng)業(yè)項目可以通過公開上市和轉(zhuǎn)讓，實現(xiàn)資本增值。

　　點評：創(chuàng)新在不同階段對資源和外部環(huán)境有不同的需求，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)同樣存在規(guī)律，也會有相應的流程。

　　模式二：事業(yè)部先庇護，公司再放手

　　代表企業(yè)：宏基

　　宏基集團有36家子公司，各子公司通常是高度自治。對進入公司5年以上的員工，宏基認為公司應該給他們提供舞臺，包括通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制為員工創(chuàng)造機會。他們鼓勵員工參加內(nèi)部競標活動，讓對項目感興趣的員工參加競標，中標者就是該項目的項目經(jīng)理，負責項目的全過程實施。宏基是多元化的經(jīng)營模式，采用相互關聯(lián)的事業(yè)體漸進共生方式多角化發(fā)展，它的內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司，通常與母公司在技術、渠道、上下游或人才方面有多項關聯(lián)性。

　　宏基內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有多種模式，最為成功的通常具有以下特點：一開始作為部門存在，新創(chuàng)部門在母公司的庇護下，集中優(yōu)勢資源開展業(yè)務。等新創(chuàng)事業(yè)在部門制下度過了生存期后，就采取引入外部資金的形式組成新公司。通常，母公司會把在新公司的資本比例控制在50%-80%，因為加入了互補性伙伴，增加了新的觀點、文化和豐富的外部資源，新公司的老總及經(jīng)營團隊除了要達到母公司交付的目標及任務外，也必須用心應付其他大股東隨時的監(jiān)督和檢驗。

　　點評：宏基集團應該是研究華人企業(yè)創(chuàng)業(yè)一個很好的控制實驗室，因為它在同一個集團有同樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，也有類似的文化。不過，與華人企業(yè)盛行的中央集權管理方式不同，當宏基內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)成長到一定階段后，宏基在各子公司通常只掌握較少的股份。譬如在2002年主動將所持有的明基(微博)股份減少到三成。宏基領軍人物施振榮的特點是，剛開始的時候全力幫你，等大了，再全力給你更大的自由。至于過程中的度，則視具體情況而定，宏基奉行模糊管理。

　　模式三：轉(zhuǎn)為代理商或外包業(yè)務商

　　代表企業(yè)：用友、華為(微博)

　　用友在合肥、武漢和溫州推行了“創(chuàng)業(yè)計劃”，公司總裁王文京(微博)希望那些地區(qū)分公司的員工離開公司，轉(zhuǎn)為自行創(chuàng)業(yè)的代理商。用友公司為離職做代理并成立公司的員工提供資金和產(chǎn)品的支持。員工級的能獲得8萬元、經(jīng)理級的能獲得15萬元贊助。不過這一措施卻掀起大波，一些員工認為這是在變相裁員。衛(wèi)煒表示，這種推行的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”形式并非第一起，早在2000年，華為也曾用過。當時公司把非核心業(yè)務和公交、餐飲等服務業(yè)務外包給老員工作為創(chuàng)業(yè)機會。華為鼓勵員工離職創(chuàng)立新公司，幫助打通全國的分銷網(wǎng)絡，作為支持，為創(chuàng)業(yè)的員工免費提供價值相當于員工所持華為內(nèi)部股×1.7的公司產(chǎn)品。當然有條件，創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品不能同業(yè)競爭，并且不能挖墻腳。今天，一些地方為華為做工程安裝調(diào)試工作的公司就是華為當初內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的人創(chuàng)立的。

　　點評：用友和華為當然也有其他形式的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，這些“杯酒釋兵權”的措施只是在特定時期的特定政策，用友是由于原有的渠道成本壓力太大，需要變革。華為更多的是需要解決老員工的出路問題。在這里創(chuàng)業(yè)不是目的，而是企業(yè)解決其他問題的工具。

　　模式四：計劃書模式

　　代表企業(yè)：富士通、松下

　　為推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，富士通成立了專門的基金，只要在富士通工作3年以上的員工，公司都鼓勵他們申請創(chuàng)業(yè)基金。他們采取的是遞交創(chuàng)業(yè)計劃書的形式，公司每半年組織一次“大賽”，“大賽”主要考核兩項：一是員工個人是否具有創(chuàng)業(yè)素質(zhì)；二是創(chuàng)業(yè)領域、計劃書的可行性以及是否風險較小，收益穩(wěn)定。公司為此成立了專門的創(chuàng)業(yè)評定機構，那些被選上的員工，公司會給其投入創(chuàng)業(yè)基金。這筆錢被當成是以公司的資金入股，與員工的智力和技術共同新創(chuàng)公司，富士通在新公司所持的股份通常不會超過50%。隨即，公司與創(chuàng)業(yè)的員工解除勞動關系，但可以提供資源、業(yè)務、技術等方面的支持。

　　松下在2000年也投資100億日元設立了公司創(chuàng)業(yè)基金，用于支持員工創(chuàng)業(yè)，方式也是通過商業(yè)計劃書。為了鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，松下規(guī)定，創(chuàng)業(yè)者初期出資比例可以在30%以下，以后再從松下公司回購股份，并且創(chuàng)業(yè)的員工可以簽約成為松下的合同工，即使創(chuàng)業(yè)失敗，5年內(nèi)仍可回公司繼續(xù)工作。

　　點評：同樣是成立創(chuàng)業(yè)基金，目的和運作各不相同，富士通的創(chuàng)業(yè)基金更利于讓企業(yè)獲得好的投資回報，而松下的創(chuàng)業(yè)基金則傾向培育員工成為勇于向新生事物挑戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)人才。

　　模式五：公司風險投資式

　　代表企業(yè)：殼牌、英特爾(微博)

　　自從風險投資被互聯(lián)網(wǎng)掀起了熱潮后，“風險投資”也就漸漸成為被采用最多的創(chuàng)業(yè)方式之一了。英特爾、微軟(微博)、諾基亞(微博)等企業(yè)都成立了自己的風險投資公司或機構。這種投資不僅可以針對公司外部的項目，同樣也可以針對公司內(nèi)的部門或創(chuàng)業(yè)者。不過，最常見的是整合資源、內(nèi)外兼顧。如殼牌石油的“游戲改變者”項目，這是該公司勘探與生產(chǎn)部發(fā)明的，為了給公司尋找新的市場機會，特別是突破性的機會，項目組四處收集創(chuàng)意，并為最有希望成功的想法提供資助。公司將10%的技術預算按“風險投資”的方法來使用。

　　點評：公司從事風險投資的形式主要有兩種：一種是把用于風險投資的資金委托給專業(yè)的風險投資公司進行管理，由其成立的投資基金根據(jù)委托方的戰(zhàn)略需要選擇投資目標；另一種是公司直接成立獨立的風險投資子公司，其運作方式與專業(yè)的風險投資公司相似。不過，研究表明，那些針對企業(yè)外部的風險投資，新創(chuàng)建的業(yè)務只有不到5%被母公司采納。

　　模式六：15%模式

　　代表企業(yè)：3M、Google

　　對創(chuàng)新型公司來說，最經(jīng)典的案例莫過于3M的15%定律了。員工可以不經(jīng)同意，使用15%的工作時間干個人感興趣的事。而高層會幫助員工排除新創(chuàng)過程的內(nèi)部阻力。幾十年來，這條定律已使3M的骨子里滲透著創(chuàng)新的氣息。Google公司現(xiàn)在同樣使用了這一招，甚至更寬松。在Google，員工有20%的自由工作時間可參與Top100中的任何項目，Top100是個隨時變動的項目列表，列表來自“想法郵遞列表”，它像是一個面向所有員工的留言板，員工有了一個創(chuàng)意，可以寫在上面，其他的員工則可以對該項目發(fā)表自己的建議并投票，很多好的項目會因為高的投票率而自然的凸顯出來。當然，Google會通過技術的手段對員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)進行支持，如千萬美元級別的“創(chuàng)始人獎”。

　　點評：15%模式最大的特點是自由和開放的空間。公司預留出余地，不去對員工的任何創(chuàng)新進行限制，那些絕妙的創(chuàng)新很自然地進化到創(chuàng)業(yè)的實操階段。但15%模式的真正意義在于，它創(chuàng)造了一種組織的理念，為公司的創(chuàng)業(yè)文化賦予了靈魂。