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培養(yǎng)流世代 迎戰(zhàn)求新的消費(fèi)需求 創(chuàng)新沒有特效藥，也沒有成功方程式，不同世代需要注入不同的創(chuàng)新因子。不過，如何培養(yǎng)自己的創(chuàng)造力，卻有原理原則可循。從人性角度思考，除了天賦異稟、老天爺賞飯吃，熱情、想象、激勵、困乏、需求等，都可能成為激發(fā)創(chuàng)意的重要因子。 了解促進(jìn)或阻礙個人創(chuàng)意的人、地、時、事物等因素，就能趨吉避兇，營造創(chuàng)新的得分環(huán)境。 創(chuàng)造得分環(huán)境 近代世界改變的速度與強(qiáng)度都甚于以往，“創(chuàng)新當(dāng)?shù)?、典范不在”，讓個人、企業(yè)都須重新思考，如何裝備自己、植入創(chuàng)新的DNA，并打造創(chuàng)新的得分環(huán)境，打破水泥墻、竹籬笆，讓創(chuàng)意恣意飛翔，使得員工及企業(yè)都能快速彈性應(yīng)變，迎戰(zhàn)求新求變的消費(fèi)者需求？ 據(jù)《高速企業(yè)》雜志歸納的“流世代”有4大人格特質(zhì)： 1.不需要計劃：看得太遠(yuǎn)，只是在浪費(fèi)時間，因為什么也看不準(zhǔn)； 2.擁有“十八般武藝”：一有新事物出現(xiàn)，立即學(xué)習(xí)上手 3.對過去“無情”，對未來“熱愛”：過去的經(jīng)驗未來不再適用，義無反顧地舍棄過去，才能在適應(yīng)未來； 4.成為變色龍才是生存之道：如同你我每天都在使用的FACEBOOK，三不五時就更改設(shè)計或增加新功能。個人亦該改變工作內(nèi)容、更換工作環(huán)境、轉(zhuǎn)換跑道，各種改變都行，別讓自己的生涯成為一灘死水。 企業(yè)不禁要問︰要營造怎么樣的組織文化，才能將“流世代”人才用到極致、發(fā)揮創(chuàng)新力，為公司帶來實質(zhì)獲利？ 被認(rèn)為本世紀(jì)最有創(chuàng)意的蘋果電腦創(chuàng)辦人暨前執(zhí)行長喬布斯，并不認(rèn)為“系統(tǒng)”能夠激發(fā)創(chuàng)新，蘋果的員工不會參加強(qiáng)化創(chuàng)新能力的研討會，蘋果不會在公司到處放置刺激創(chuàng)意的樂高積木。但喬布斯卻以他個人獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)魅力、偉大的遠(yuǎn)景勾勒，不斷激勵員工的創(chuàng)意，帶領(lǐng)蘋果電腦改變世界。 雖然不是每個人都有賈伯斯的天份與創(chuàng)意，但仍然可以透過訓(xùn)練與規(guī)劃，提升個人的創(chuàng)意力與組織的創(chuàng)新力，為企業(yè)加分。 每個人每天花三分之一以上的時間在工作上，哪些是激勵創(chuàng)新的因子？哪些又是扼殺創(chuàng)意的劊子手？企業(yè)要如何營造創(chuàng)新的得分環(huán)境？ 培養(yǎng)流世代人才 創(chuàng)新不在水泥墻里、創(chuàng)新不在指令系統(tǒng)里、創(chuàng)新不在朝九晚五里，創(chuàng)新也不在例行事物中。組織內(nèi)的“辦公室”、“主管”、“老板”被視為是阻礙創(chuàng)新最關(guān)鍵的處所及人。要創(chuàng)新，就是要打破水泥墻的框架；要創(chuàng)新，就是要打破時空的限制。 據(jù)腦神經(jīng)學(xué)研究的科學(xué)依據(jù)，若要活化神經(jīng)元的突觸，最好方法是多接觸不同的人物與想法，讓自己的思考模式受到挑戰(zhàn)。接受異質(zhì)文化的沖擊，多跟自己不一樣的人、事物交流，可以為逐漸僵固的腦子注入新的想法。 重要的是，要養(yǎng)成“逆向思考”或“另類思考”的習(xí)慣，不時要求自己跳脫熟悉的環(huán)境與想法，是激發(fā)創(chuàng)造力的關(guān)鍵。也就是說，不要定時、定點(diǎn)、做同樣的事，凡事多想想，如果不這么做，會怎樣？如果那么做，會不會更好？ 《揭密─透視喬布斯驚奇的創(chuàng)新秘訣》的作者卡曼．蓋洛說，創(chuàng)新是一種新的做事方法，而且能夠帶來正面的改變，壓力、沖突和需求都會迫使人們“找出新方法”，對照于“負(fù)面環(huán)境無法產(chǎn)生創(chuàng)意”的說法，是有沖突的。 同理，不管是人、地、時、事物，都可能成為激勵或阻礙創(chuàng)新的因素，如公司老板，可能促進(jìn)員工改變做事模式、想想構(gòu)思新的解決問題的方式；但也可能讓員工在咒罵、苛責(zé)及壓力下，創(chuàng)新力蕩然無存。 FACEBOOK、蘋果電腦、GOOGLE、IBM等，都被視為具有創(chuàng)新力的公司，但是，研究人士指出：過去的創(chuàng)新成功案例不代表未來也會成功，流變世代中，創(chuàng)新沒有典范，要丟掉過去，學(xué)習(xí)適應(yīng)、理解、觀察，每場戰(zhàn)役，都是全新的開始。創(chuàng)新企業(yè)的挑戰(zhàn)，才要開始！返回■ 限制理論（Theory Of
Constraints，TOC）的創(chuàng)始人 也就是說，企業(yè)內(nèi)部各個部門工作必須互相、緊密配合，才能讓投入的資源獲得最大的價值，創(chuàng)造最高的投資報酬。但從實務(wù)上，企業(yè)受限于部門、人員及作業(yè)等各種不確定因素的阻礙，而無法有效實現(xiàn)營運(yùn)利潤最大化的目標(biāo)。 企業(yè)可透過TOC的診斷，檢測出企業(yè)價值鏈中的限制因素（瓶頸），并運(yùn)用有限資源逐一突破限制因素，以達(dá)成營運(yùn)總體目標(biāo)的思考模式與落實策略，為企業(yè)建立一套完整的架構(gòu)與管理手法，協(xié)助快速尋找限制因素，提升附加價值與經(jīng)濟(jì)效益。 導(dǎo)入限制理論可歸納五項步驟為： 步驟一：找出系統(tǒng)中的限制條件。 思考程序中TOC提供了分析工具，協(xié)助企業(yè)透過繪制樹狀圖找出核心問題。 步驟二：徹底活用限制條件。 找出的限制因素后進(jìn)行突破對策時，經(jīng)常出現(xiàn)對立矛盾現(xiàn)象，可利用“對立消解法（沖突圖）”方法，尋求最佳的解決方案。對立消解法可經(jīng)由以下步驟來達(dá)成：1.確定最終共同目的；2.找出達(dá)成目的的雙方必備的條件；3.依個別必備條件分別找出前提要求；4.從個別前提要求者中發(fā)現(xiàn)對立要素；5.從個別要求，必備條件中尋找創(chuàng)新思維，以找出最佳解決方案。 雖然“對立消解圖”可以協(xié)助厘清問題與沖突點(diǎn)，進(jìn)而找到解決問題的真正突破點(diǎn)，但并非是充分且完整的解決方案。應(yīng)更進(jìn)一步運(yùn)用未來對策結(jié)構(gòu)樹狀圖（未來圖），在現(xiàn)狀圖上將每一策略構(gòu)想放置到要突破的環(huán)節(jié)，重新繪制邏輯連接，在現(xiàn)況圖的基礎(chǔ)上形成未來圖。 步驟三：促進(jìn)其它條件配合限制條件執(zhí)行。 解決限制瓶頸方案時，其它環(huán)節(jié)應(yīng)在改善時完全配合限制解決方案。這種理念與作法可以在最短時間內(nèi)集中企業(yè)能量，以單點(diǎn)突破方式改善。 步驟四：強(qiáng)化限制條件。 改善核心問題必須有配套措施，若不能有其它配合措施加以制度化，不但未能真正解決原本的限制條件，反而制造更多有形、無形的瓶頸。 步驟五：避免惰性，持續(xù)改善系統(tǒng)限制條件。 當(dāng)最大限制條件解除后，系統(tǒng)上原來“次要”的限制因素又會變成阻礙整體目標(biāo)的新瓶頸，必須依循一到四的步驟改善。 運(yùn)用TOC，可以找出企業(yè)阻礙，達(dá)成最佳化，成功關(guān)鍵要素包括： 1.領(lǐng)導(dǎo)者秉持愿景、使命的經(jīng)營理念，宣誓決心、全力參與改善并給予應(yīng)有的資源。 2.建立激勵、獎懲制度，鼓勵積極正向的參與文化，并借此發(fā)覺組織內(nèi)革新的人才；對改善貢獻(xiàn)的成員，應(yīng)給予適時且實質(zhì)的獎勵。 3.改善行動應(yīng)由內(nèi)部發(fā)動，將顧問的輔導(dǎo)作為諮詢的機(jī)會，加強(qiáng)成員主動議題與思考的能力，以形塑自主改善的環(huán)境。 |
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