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引子——發(fā)生在《紅樓夢》寧國府里的定崗定編 脂硯齋批注《紅樓夢》，紅樓夢里有很多伏筆在內——“草蛇灰線、綿延千里”，可揣可測。從不同角度看，有很多不同的視點。如同選擇一個取景框，本文從定崗定編的視角來看，對原文內容加以編輯，來展示紅樓夢中崗位管理的一些視點，仍然有所啟迪—— 在紅樓夢第十三回里講到寧國府的秦可卿沒了，王熙鳳來協(xié)理寧國府。王熙鳳說，“我須得先理出一個頭緒來”，于是先對寧國府的人員管理現(xiàn)狀進行了一個梳理診斷，“頭一件是人口混雜，遺失東西；第二件, 事無專執(zhí)，臨期推委；第三件，需用過費，濫支冒領；第四件，,任無大小，苦樂不均；第五件，家人豪縱，有臉者不服鈐束，無臉者不能上進。此五件，實是寧國府中風俗”——針對寧國府里存在的這些宿疾，鳳姐兒開始處治。 鳳姐兒的處治措施就是“三管四定、責任到人”。四定，即是：定崗、定編、定責、定規(guī)；三管，即：管事、管帳、管物。 首先，最根本的、最基礎的、也是最重要的就是需要對寧國府進行定崗定編定責，以避免“人口混雜、遺失東西；事無專管，臨期推諉；任無大小，苦樂不均”等管理弊病。鳳姐兒命彩明“釘造簿冊”，而后開始“三定”工作?！斑@二十個分作兩班，一班十個，每日在里頭單管人客來往倒茶，別的事不用他們管；這二十個也分作兩班，每日單管本家親戚茶飯，別的事也不用他們管……”，在三定時，還考慮設定不同的班次，將白班夜班分開設置，“這三十個每日輪流各處上夜,照管門戶,監(jiān)察火燭,打掃地方”，以及設定監(jiān)督巡查崗，“來升家的每日攬總查看，或有偷懶的，賭錢吃酒的，打架拌嘴的，立刻來回我”，體現(xiàn)出崗位分工的不同特點，使得事事有人問。 其中，鳳姐兒進行崗位分工的最主要的特點就是“三管”，即在任務分配的時候，按照管事、管物、管帳相分離的“內控”原則，進行崗位設定與任務分派。 而對管物的，又進一步按固定資產、流動資產以及低值易耗品等不同的物品屬性進行分配。有負責管理固定資產的，“這四個人單在內茶房收管杯碟茶器，若少一件，便叫他四個描賠。 這四個人單管酒飯器皿，少一件，也是他四個描賠?！薄斑@下剩的按著房屋分開，某人守某處，某處所有桌椅古董起，至于痰盒撣帚，一草一苗，或丟或壞，就和守這處的人算帳描賠?！币灿胸撠煿芾砹鲃淤Y產的，“這八個單管監(jiān)收祭禮”；還有負責管理低值易耗品的，“這八個單管各處燈油，蠟燭，紙札，我總支了來，交與你八個，然后按我的定數再往各處去分派?！?BR> 另外，在資產管理方面，也是實行現(xiàn)在很多企業(yè)里建立固定資產卡片的方式，進行帳、卡、物管理，“一面交發(fā),一面提筆登記,某人管某處,某人領某物，開得十分清楚”，使得物物有人管。 對于寧國府的這些事務，有人負責執(zhí)行、有人負責監(jiān)管，也有人負責組織與計劃，這個人就是鳳姐兒?！安徽摯笮∈?，我是皆有一定的時辰”，“天天于卯正二刻就過來點卯理事”，“并不偷安推托，恐落人褒貶，因此日夜不暇?！?BR> 通過定崗定編定責，最終使得寧國府物物有人管、事事有人問——眾人“也都有了投奔，不似先時只揀便宜的做，剩下的苦差沒個招攬。各房中也不能趁亂失迷東西。便是人來客往，也都安靜了，不比先前一個正擺茶，又去端飯，正陪舉哀，又顧接客。如這些無頭緒，荒亂，推托，偷閑，竊取等弊端，一概都沒了?！?BR> 而“定崗定編定責”這三定之后，還有一定，就是“定規(guī)”，對此寧國府的賈珍曾經特意叮囑鳳姐兒，“不要存心怕人抱怨”。鳳姐兒即是通過這四定來完善寧國府的崗位管理。 為使“威重令行”，鳳姐兒兒言道，“如今都有定規(guī)”，“再不要說你們‘這府里原是這樣’的話，如今可要依著我行，錯我半點兒，管不得誰是有臉的，誰是沒臉的，一例現(xiàn)清白處理。”“你有徇情，經我查出，三四輩子的老臉就顧不成了”。 在定規(guī)則懲戒的同時，也曉以激勵“咱們大家辛苦這幾日罷，事完了，你們家大爺自然賞你們。”以使獎罰分明。 一日，鳳姐兒“按名查點”，“各項人數都已到齊,只有迎送親客上的一人未到”。后來那人道:“小的天天都來的早，只有今兒，醒了覺得早些，因又睡迷了，來遲了一步，求奶奶饒過這次?！?BR> 鳳姐兒便說道:“明兒他也睡迷了，后兒我也睡迷了，將來都沒了人了。本來要饒你，只是我頭一次寬了，下次人就難管，不如現(xiàn)開發(fā)的好?！钡菚r放下臉來，喝命:“帶出去，打二十板子！”一面又擲下寧國府對牌:“出去說與來升，革他一月銀米！” 鳳姐兒道:“明日再有誤的，打四十，后日的六十，有要挨打的，只管誤！”那抱愧被打之人含羞去了，這才知道鳳姐兒利害。眾人不敢偷閑，自此兢兢業(yè)業(yè)，執(zhí)事保全?；I劃得十分的整肅，于是合族上下無不稱嘆者。 一、 定崗定編總體分析模型與流程框架 定崗定編是企業(yè)崗位管理中的一項基本工作。 定崗：是指明確企業(yè)（組織）所需要的崗位；定編：是指明確企業(yè)（組織）需要多少適合企業(yè)發(fā)展的個人。 定崗定編之前其實還需要定責，定崗定編之后還需要定員，即定責、定崗、定編、定員。 定責：包括部門職責與崗位職責兩項內容；定員：是在定編基礎上，嚴格按編制數額和崗位的質量要求，為企業(yè)每個崗位配備合格的人員。 不管是對于咨詢顧問還是企業(yè)人力資源工作者，定崗定編都是一個難點，難就難在對部門實際工作情況與需求的了解與理解，對于咨詢顧問來講，不能有“萬金油”方案來應付這個問題，方案需要體現(xiàn)個性化的企業(yè)特點；難就難在容易陷于因為缺乏理論方法則只能“拍腦袋”設計編制的誤區(qū)。 本文通過定崗定編的分析模型與流程，系統(tǒng)闡述了影響定崗定編工作成效的一些關鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)里，每個環(huán)節(jié)都可能會成為確定崗位與編制的一個關鍵因素。 為什么說定崗定編？定編工作離不開定崗。定崗定編工作有四個特點： 第一個特點，需要客觀、科學的分析 實際在企業(yè)里遇到的現(xiàn)象經常是拍腦袋決策，人力資源部門對于其他部門的崗位申請與編制申請缺乏客觀的分析、判定依據，雙方經常需要博弈；或人力資源部門對編制總額與人工成本進行預算控制，這個博弈的過程就下放到部門（或分子公司）內部，雖然更接近對實際工作情況的了解，但部門（或分子公司）也仍然缺乏分析方法與客觀依據。 第二個特點，需要一個從分析到判定的過程 不同部門崗位管理的問題與管理依據、發(fā)展目標都不同，與部門性質、制度、員工素質、職能規(guī)劃都有關聯(lián)。定崗定編的判定可以很快，但是缺少對部門情況的分析過程，判定結果與實際需要容易存在偏差，或使得編制設置變得僵化。有的人才受編制限制不能引進，起到人工成本控制的作用，但不能起到人工效率與效益的激發(fā)作用；如有的部門工作需要較多人完成，可能是因為人員不合適造成人數增加，編制不合理。 第三個特點，定編不僅僅要考慮人工成本，還要考慮人工效率與效益（人員業(yè)績） 第四個特點，需要考慮企業(yè)個性化的管理基礎與管理文化 在定崗定編的分析流程中可以看出，定崗或定編的各個環(huán)節(jié)都沒有一定之規(guī)，都會受到不同公司的管理理念、模式與人員等影響。如工作飽滿度的標準，每個企業(yè)的要求都不完全相同。 定崗定編模型與流程框架的意義： 在定崗定編之前需要經過一個分析過程，本文首先總結了主要分析考量的模式，建立一個用于定崗定編分析的基礎模型，它主要表達定崗定編主體分析的層面；并基于此模型展開具體的分析步驟，形成分析的流程框架。 之所以稱之為“框架”，是因為分析流程的組成步驟可以調整，重點可以變化。對于流程中的各個環(huán)節(jié)的分析，事實上需要投入一定的精力與時間，視企業(yè)規(guī)模不同、崗位與人員數量不同而不同。 定崗定編前，首先，可以基于下面的流程框架，建立本企業(yè)定崗定編的流程框架，并根據流程框架中的各個環(huán)節(jié)的重要程度不同，確定定崗定編的工作投入的重點，收集、調研相應的信息。 定崗分析模型與流程框架 1、 定崗分析模型 定崗的過程主要需要以下三個步驟的考量： 
一般情況下，定崗分析模型中的第一個層面（崗位使命與職責分工分析）在崗位的初步確定過程中是比較重要的環(huán)節(jié)，但是第二個層面（崗位工作結構與工作量分析）是崗位設置的必要分析環(huán)節(jié)，影響崗位設置的準確性，也是經常被忽視的環(huán)節(jié)。比如崗位的設置使命（目的）與職責都是合理清晰的，但是進一步分析工作結構與工作量發(fā)現(xiàn)不合理或不飽和，則可能不能單獨設崗。 第二個層面同時也是定編前的一個必要分析環(huán)節(jié)，因此是一個銜接定崗與定編的環(huán)節(jié)。 第二個層面與第三個層面（崗位任職資格與任職者）往往對有些崗位的最后定奪起到決定性的作用。比如，崗位的前兩個層面的設計都是合理的，但是在對部門員工的考察發(fā)現(xiàn)，可能并沒有合適的人員能達到崗位任職資格要求，則影響崗位設置，或有些員工能力較強、具有另外的專長，則可能根據人員情況，一人多崗，因此，人力資源部門在設計定崗方案時，比較偏向于組織的客觀需求，部門管理人員在實際安排人員的時候，則偏向于實際的員工隊伍情況。 2、 定崗分析流程－基于定崗分析模型的流程框架 定崗分析的流程是基于定崗分析模型（圖1）的分析流程，如下圖所示： 
基于定崗分析流程（圖2），逐步展開定崗過程的分析，進行部門內部的崗位設置分析。 崗位設置的分析流程與方法，簡要地說，是從定性判定：部門職能分解——崗位設置依據與目的，崗位與部門職能的匹配；到定量判定：崗位結構、工作量、工作強度等合理性分析；到崗位設置的原則性要求以及風險控制、人員激勵等特殊性要求；到考慮崗位與流程的匹配、與人員的匹配等過程。 最終，定崗以及定編是要落腳到定員上。有的企業(yè)會在定崗流程的最后一個環(huán)節(jié)（根據實際人員情況調整崗位設置與分工），進行全員竟聘工作，有些部門在經過全員竟聘之后，才可能最終確定編制，因為全員竟聘往往能增強企業(yè)整體崗位與人員的匹配度。 另外，雖然崗位設置經過崗位職責、目標與任務等分析，但有的時候也需要考慮基于人員能力進行崗位設置，從而有發(fā)揮個人特長的余地。 分析判定的流程與順序，包含了共性的結構化判定因素，對于重點因素可以進一步單獨進行展開分析，如工作量、工作結構等。 結合定崗分析流程的環(huán)節(jié)2、3、4，可以設計用于部門崗位設置的分析判定參考表（見表1、表2），如下所示： 
其中，對于工作量標準的不同界定，體現(xiàn)了企業(yè)文化與定編導向——如有的企業(yè)提出“滿負荷工作的管理要求”等，即體現(xiàn)了較高的工作量標準。在定崗定編過程中，不同企業(yè)里的不同員工在談到各自工作的忙閑繁碌時，其實對工作量都存在不同的心理認知，客觀標準的界定有助于明晰企業(yè)對工作效率的要求，也可以對不同企業(yè)的人工效率、效益進行對比分析（見后面的總體編制與人工效率分析）。 在崗位設置的分析判定中，崗位設置原則可以參照一般性的通用原則（如下圖3所示），以及企業(yè)自身設定的原則。 
在崗位設置的分析判定中，對崗位工作結構與工作量的分析可以參照以下步驟進行： （1）首先將崗位工作劃分兩大類： 一類是日常性的部門職能工作，一類是階段性的部門內部工作，或部門項目、公司項目；階段性工作可以根據實際情況按照月度、季度、年度等不同周期來劃分。 （2）對日常性的工作按照以下內容展開分析 主要是工作對象、內容、發(fā)生頻率（或次數）、單位工作時間，全年工作量，工作量飽滿度等。 （3）對階段性工作的分析內容 主要是：工作內容、工作或項目周期、工作量發(fā)生的特點等方面。 （4）確定指標和標準進行評價 *崗位工作內容：工作內容要與崗位目標相匹配，崗位目標應與組織的關鍵職能相匹配； *崗位工作結構比：日常性工作量/總工作量%，比值在50%以上，說明崗位設置依據充分； *崗位工作量飽滿度：崗位年實際工作量/年有效工作日（251天）%；飽滿度達到50%以上時，說明崗位工作量飽滿； *崗位工作分布強度：持續(xù)每天工作時間在10小時以上，且這樣的工作日占全年有效時間的30％以上，應認為工作強度分布不均。 案例1：工作結構與工作強度分析 在下面的案例中，通過對某企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展部的崗位工作結構與工作強度進行分析，來發(fā)現(xiàn)部門內部的崗位設置問題。 首先，按照崗位設置分析表對部門內部的各崗位進行初步判定（見表1），看出規(guī)劃投資崗的工作結構不合理，工作強度分布不均勻。 
下面結合規(guī)劃投資崗的具體崗位職責，來分析一下這個崗位的工作結構、工作量（見表4），可以看出崗位沒有日常性工作，日常工作量很不飽滿；主要是階段性工作，在年底以及逢編制五年發(fā)展規(guī)劃時工作量大，每五年編制一次，崗位工作忙閑不均，工作強度不均勻。同時考慮到此項工作要求任職者能對公司中長期發(fā)展有遠見，對公司高層領導的思路有清晰的把握，能有機會經常參與高層的會議與溝通，因此建議不單獨設置規(guī)劃投資崗，由部門負責人兼任。 表4：某部門崗位工作結構分析 部門內部崗位設置如果存在工作結構不合理的情況，則實際上容易造成內部崗位之間忙閑不均的現(xiàn)象，給員工帶來不公平感，久而久之，影響員工的工作積極性，并導致人力資源的閑置與浪費。 如在上述的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展部內部，規(guī)劃投資崗的職責分工造成與主要崗位綜合計劃崗、綜合分析崗之間忙閑不均，如圖4所示： 
忙閑不均是定崗定編工作需要解決的一個主要問題，引起忙閑不均問題的原因除了崗位工作結構、職責分工不合理以外，另外一個比較主要的原因是員工工作效率、生產力的不同所造成的，在下面的案例中可以反映出這個問題。 案例2：某業(yè)務銷售部門的開票崗，主要職責是根據產品結算單開具發(fā)票、編制報表、票據歸檔、銷售信息錄入等工作，其中占據崗位工作量最大的是開具發(fā)票，然而不同產品的銷量不同，因此負責不同產品的開票崗位人員的開票數量也存在很大差異，工作忙閑程度不同。根據對各產品開票人員以往歷史數據的抽查結果進行分析，數量差異較大的時候，發(fā)現(xiàn)開票工作量最大的崗位是開票最少的崗位工作量的兩倍多，如圖5所示。 
進一步對各產品開票崗的工作量進行統(tǒng)計（以處理結算單數量為例），抽查一定周期（幾個月度）內的工作量，比較分析各崗位人員平均每月可達到的生產力狀況（人工效率）——單位時間（月度）內的開票數量，并確定最高、中等等不同的生產力標準（如表5所示）。 
并根據不同的月生產力（工作量）標準來確定開票崗位編制，進行崗位合并，避免忙閑不均，充分利用人力資源，如圖6所示，如果按照最高月度工作量標準來定編則需要2.6人，即3人即可；如果按照中等月度工作量標準來定編則需要4.8人，即5人。選擇什么標準，取決于公司的管理理念，公司也可結合現(xiàn)有人員的生產力標準，制定公司希望達到的目標標準，以促進員工效率與能力的提升。 
另外，人工效率標準也會隨著企業(yè)管理水平的提高、員工熟練程度和技能的提高、相關技術與設備的引進等因素在不斷發(fā)生變化，因此需要不斷的修正。這個修正的過程，標志著企業(yè)勞動生產率水平的提高，對員工素質和企業(yè)管理水平的提升起導向和牽引的作用。 因此，由于人員效率等引起的忙閑不均，可以通過內部標竿對比，來確定人工效率或生產力、崗位單位時間內的產出標準，通過減少忙閑不均，來合理配置編制，設置崗位與職責分工。 在進行崗位工作結構分析的時候，需要對工作發(fā)生的頻率、工作量之間的概率進行有效的估計，了解各項工作的規(guī)律。 如圖示7中，時間與工作量之間的關系：每天的工作量穩(wěn)定，不隨時間變化； 
圖示8中，時間與工作量之間的關系：工作量與時間呈周期性變化； 
圖示9中，時間與工作量之間的關系：呈正態(tài)分布； 
圖示10中，時間與工作量之間的關系：工作是階段性的，只在某個階段發(fā)生。 
案例3：如“制度體系建設”工作，時間與工作量之間的關系是：初建期工作量大，后期維護與跟進工作量會減少，日常工作量不飽滿，其時間與工作量之間的關系如圖11所示： 
在崗位設置的分析判定中，崗位工作結構與工作強度分析之后，崗位工作量的計量，是接下來需要重點考慮的問題。只有工作量被合理計量了，才能夠衡量勞動生產率和人工成本。 所有崗位都存在于一定的環(huán)境中，這個環(huán)境由流程、效率、工作文化等組成。當崗位環(huán)境較為穩(wěn)定時，大部分崗位的工作量是可以被計量的。 計量的方法有多種，基本上都表現(xiàn)為一定的指標——工作量指標。這是根據不同業(yè)務所對應工作量的具體評價指標。工作量指標可以是合同數、交易數、項目數等。這個指標可以是本崗位的直接工作指標，例如銷售崗位的工作量計量指標是銷售量；也可以是與本崗位工作量相關的其他指標，例如市場策劃崗位可采用銷售量作為工作量計量指標；或是與本崗位相關的其他崗位的人數，例如行政后勤崗位可采用其所服務支持的部門或崗位的人數作為工作量計量指標。 也可采用價值量指標，如業(yè)務人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價值。價值指標可以是人均經營毛利、人均利潤等。反映了業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值。 價值量指標與工作量指標的設計類似績效考核指標的設計，需要深入挖掘影響崗位工作量的因素，然后合理確定計量指標，從而對工作量能夠正確計量。 另外，工作量計量的時候，除了通過一些計量指標進行衡量之外，還可以通過崗位工作時間計量，來測算崗位工作量，也可以運用時間序列法，根據崗位工作發(fā)生的頻率等，進行崗位工作量的分析。 對于定崗的分析方法，可以采用，如： 部門定位與職能規(guī)劃分析、崗位職責分析、工作結構分析與工作量分析、標竿對照分析、流程分析、關鍵崗位（關鍵使命）分析、基于能力的分析、基于團隊任務等分析等方法，有些方法也同樣適用于定編分析。 囿于篇幅，在此不具體說明各方法與應用案例。 定編分析模型與流程框架 1、 定編分析模型 定編的過程主要需要以下三個步驟的考量： 
崗位定編可分為微觀定編和宏觀定編兩種。微觀定編指各部門、各崗位具體的人員數量，主要應用于各部門確定具體崗位人員數量與結構。宏觀定編指公司幾大類隊伍的人員數量和比例關系，如管理人員、業(yè)務人員、操作人員、行政人員等等，主要應用于企業(yè)人力資源規(guī)劃、人工成本分析等宏觀層面。 在崗位編制管理上，宏觀監(jiān)控與自主調整要相結合。人力資源部作為公司崗位定編的管理部門，要承擔宏觀監(jiān)控的職責；考慮到業(yè)務變動會引起人員需求的動態(tài)變化，業(yè)務部門要有一定的自主調整權限。 2、 定編分析流程－基于定編分析模型的流程框架 
基于上述的定編分析流程（圖13），逐步展開崗位編制設置的分析。 在定編分析流程中，首先是微觀定編分析，即對部門的編制設置分析：在定編分析流程的環(huán)節(jié)1與環(huán)節(jié)2中，對影響部門崗位編制設置的因素進行分析；在分析流程的環(huán)節(jié)3中，基于定編影響因素分析，考慮定編思路并選擇與設計合適的定編方法。 前面說過，定崗定編是體現(xiàn)企業(yè)個性化特點的工作，因此，定崗定編流程中加入了部門影響因素分析這個環(huán)節(jié)，也設計了定編分析的因素分析法。同時，公司整體編制各部門的定編分析之后來分析確定設置原則為最好，即從微觀定編到宏觀定編。 其次，是宏觀定編分析，對公司的整體編制設置情況以及人工效率情況進行分析，此部分內容在后面的“總體編制設置與人工效率分析”、“動態(tài)定編管理與預測”中具體描述。 在定編分析流程中，從微觀分析到宏觀分析的過程中，通過各部門影響因素的分析，提煉總結公司總體的主要定編影響因素；通過確定影響部門定編的關鍵動因，整體分析公司人員編制與人工成本，確定公司整體定編原則；并結合實際人員情況，進行公司定編目的與效果的分析，以及通過長期動態(tài)定編管理，確定分階段達成的定編目標。 在編制設置的分析判定中，編制設置原則可以參照一般性的原則，以及企業(yè)自身設定的原則。 一般性定編原則： * 以企業(yè)經營目標為中心，科學、合理地進行定編； *企業(yè)各類人員的比例關系要協(xié)調； *進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則； *考慮人才儲備； *要關注各類人員的市場獲取成本； *不限于定編方法，關注定編的有效性。 在編制設置的分析判定中，企業(yè)定編工作受多種影響因素的制約，一般而言，企業(yè)總體定編影響因素如下圖所示： 
部門定編也受不同的因素影響，下圖中是一些常見的定編影響因素： 
在編制設置的分析判定時，因素分析（定編分析流程的環(huán)節(jié)2）是一種重要及有效的方法，從影響崗位定編的因素分析，排除非定編驅動因素，尋找定編的關鍵動因，并進行定編方法的設計或進行編制設置，使定編工作有的放矢。 如，很多崗位說忙，需要深入了解原因，是人不夠的問題（工作量過大），還是工作方式、流程、制度規(guī)定（工作依據）等問題，其他問題需要首先對癥解決問題，如工作方式改進，流程、制度改進，人員素質提升等，再考慮編制設置。不是通過增設編制來解決，以最終達到提高效率，精簡機構，減少人員等定編目標與效果。 影響定編的因素分析可以通過以下四個步驟來進行： （1）影響定編的因素分析 定編因素分析在崗位調研過程中進行分析與診斷，在定編前對部門工作進行考察，如： *工作流程或制度是否健全？ *目前人員素質是否符合崗位正常要求？ *目前人員工作績效情況是否達到基本要求？ 定編的前提因素應該是基于部門工作人員工作績效正常的基礎上，而不是不做事。如果部門現(xiàn)有人員工作開展不好，是否應該繼續(xù)挖潛，而不是簡單增加人員。 因此定編時可以考慮結合部門的工作績效、工作開展狀況的評價績效考核結果有利于對編制的確定，了解分析崗位人員的績效情況來判斷工作完成的充分或到位程度，總結影響績效的因素，而沒有績效考核難以評價工作效果。 *公司或部門發(fā)展目標與計劃對部門工作方式、工作量等是否會帶來影響？ *…… （2）排除非正常影響因素 在影響定編的各因素中，排除非正常定編因素的影響，。 在確定影響定編的因素時，可以先提出初步影響定編的因素診斷與建議，然后進一步與企業(yè)內部的專家與高層進行討論。 （3）定編的關鍵動因分析 篩選確定影響定編的關鍵因素，設計相應的編制分析方法。 定編過程的因素分析與關鍵動因分析應該是一個基本方法，對于基于因素分析之后再選擇其他定編方法有直接的指針作用。如進行工作量分析時，需要找到影響工作量的價值量指標。影響編制的因素通?？梢詮挠绊憽靶省迸c“工作量”兩個方面進行分析判定。 （4）針對定編影響因素分析過程中發(fā)現(xiàn)的問題，進行工作改進與提升 針對在對影響定編的因素分析中發(fā)現(xiàn)的問題，進行分析，提出各部門工作改進方案。如工作流程、工作/管理方式改進；增強培訓，提高人員素質；調整現(xiàn)有人員的崗位，增加人崗匹配度等，通過這些工作的改進，來確定合理的編制。 定編影響因素分析，尤其對一些缺少定編方法、難以定編的崗位的編制設置有很大的幫助。 案例1：定編影響因素分析：人員素質與定編 在定編過程中，有一個現(xiàn)象需要特別引起注意，就是有些崗位對人員素質的要求較高，因此人員編制設置首先取決于配置合適素質的人才，而不是工作量對定編起決定性作用，素質合適了，編制不用很多，人不用很多，工作也能做好，人員素質不合適，再多的人也不能解決問題，不能搞人海戰(zhàn)術。 某企業(yè)的市場信息與價格管理崗位，崗位的主要職責是匯總分析各業(yè)務部門、客戶、競爭廠家、經銷商等市場信息，進行產品定價分析與提出價格建議。崗位對人員的價格信息的分析與趨勢預測以及價格制定的能力素質要求較高，在進行編制設置時首先需要考慮配置相應的能力素質的人，而不是配置較多偏重于信息整理與加工，缺乏分析預測能力的人員。 在設計編制與設計崗位任職資格時，對企業(yè)里對這類人員素質要求，需要一定素質的人員才能擔當的崗位，需要重點識別與分析，避免因為人員素質達不到而影響工作，也避免因人員素質達不到而通過配置更多的人員來承擔工作，導致編制增加。 因此，在前面的定崗定編分析流程中，崗位職責要求－崗位任職要求與編制之間的關聯(lián)關系非常明顯，更加強調職責分析－任職資格分析－編制分析的分析環(huán)節(jié)的緊密銜接。 案例2：部門定編影響因素分析與定編建議 
在定編分析方法中，影響定編的因素分析以及關鍵動因分析應該是定編分析的基礎，同時，可以根據崗位的工作特性與關鍵影響因素等，進一步設計或采用相應的定編分析方法，常見的定編方法如勞動效率定編法、設備定編法、比例系數法、業(yè)務分工法、德爾菲法、業(yè)務數據分析法、預算控制法等。 二、 總體編制設置與人工效率分析 公司在從微觀上進行各部門編制設定的同時，長期還需要從宏觀上進行定編控制與平衡，以利于對企業(yè)戰(zhàn)略總目標的實現(xiàn)。宏觀定編的目標是在滿足公司內外部的約束條件下，實現(xiàn)總體編制結構合理、人工成本最低、人工效率與效益最大。 1. 總體編制數量與結構合理，即 *公司各類人員的數量與比例關系要協(xié)調 *正確處理直接與非直接業(yè)務經營人員的比例關系 因此，需要進行崗位編制數量與結構的分析與控制。如總體編制數量控制，包括員工總量控制、生產業(yè)務人員數量控制、職能部門（含管理人員）控制等；總體編制結構控制，包括職能人員、生產業(yè)務人員、管理人員等之間的比例關系。 另外，公司管理人員的比例分析，可結合管理幅度的分析確定。 2. 總體人工成本最低，即 * 控制公司的人力資源成本 *進行人力成本預算與控制 因此，需要進行人工成本測算與預算。通過預算來套算新設定的編制下的人工成本情況，對比原來編制下的人工成本，或將實際人工成本數據與預算成本數據進行對比，分析新的定編方案，最終需要對照人力成本預算進行編制調整，如果人力成本遠高于預算，則還需進行對總編制數的調整。 3. 整體人工效率與效益最大，即： *提升公司的人均銷售額與人均創(chuàng)利額 *提升公司的勞動效率與經濟效益 因此，需要進行組織效率－人工效率分析。定編目標與控制標準之一，即是：提高勞動效率?？梢詮匿N售額和營業(yè)利潤兩個方面對公司的組織效率進行評價，并可用于與同行業(yè)其他企業(yè)的組織效率、人工效率與效益等進行對比分析。 ●人均銷售額:：衡量員工的勞動效率； ●人均創(chuàng)利額：衡量人均創(chuàng)造的經濟效益。 4. 滿足內外部約束條件 公司內部約束條件，如： * 內部風險控制要求：單獨設崗或不能兼崗 *公司管控模式要求：權責分配，集權模式或分權模式等； *公司人力資源限制：適合崗位要求的各類人才是否充足等； *公司的財務資源：薪酬條件是否優(yōu)厚能夠吸引人才等。 公司外部約束條件，如： *客戶的需求：產品服務的質量、準時到貨等； *競爭的壓力：提前上市、價格優(yōu)惠等。 因此，企業(yè)定編時，需要對自身的內外部的定編約束條件進行分析。 三、 動態(tài)定編管理與預測 1. 動態(tài)定編管理 定編需要進行科學、合理的定編，做到“精簡有效”；科學、合理的定編還需要根據內外部環(huán)境的變化而進行動態(tài)管理，隨著市場變化、業(yè)務變化、企業(yè)管理水平的提高、員工熟練程度和技能的提高而進行動態(tài)調整，保證勞動生產率始終能夠被合理反映和有效控制。 2. 定編預測 在進行定編預測時，可以選擇歷史或現(xiàn)行的崗位編制或勞動定額，來分析判斷預測現(xiàn)行或未來的勞動定額和編制，如下圖所示： 定編預測，也可采用業(yè)務數據分析的方法。業(yè)務數據包括銷售收入、利潤、市場占有率等。根據企業(yè)的歷史數據和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內的崗位人數。一般流程為： *根據企業(yè)的歷史數據(業(yè)務數據/每人)及企業(yè)發(fā)展目標，確定企業(yè)短期、中期、長期員工編制； *根據企業(yè)的歷史數據，將員工數與業(yè)務數據進行回歸分析，得到回歸分析方程； *根據企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務發(fā)展目標數據，確定人員編制。 3. 定編與人力資源規(guī)劃 定崗定編的積極意義在于可以幫助企業(yè)進行人力資源規(guī)劃、預測，以便更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)務目標。人力資源規(guī)劃是研究未來推動戰(zhàn)略實現(xiàn)的“人”的問題，戰(zhàn)略對員工的數量、質量、結構等方面的要求。 而人力資源數量規(guī)劃主要是解決人與事的數量關系是否對應，一般情況下，數量規(guī)劃應當以先進的企業(yè)為依據，同時考慮在崗員工的工作負荷，以實現(xiàn)工作時間的有效利用。這種數量關系不是絕對的，而是隨著設備、技術、作業(yè)流程的變化而變化。 |
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