中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司都聽(tīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話——生、死、騰訊。因?yàn)檫@是每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司都要面對(duì)的問(wèn)題。在UC剛剛成立的時(shí)候，在IDG，我們也第一次被問(wèn)到了這個(gè)經(jīng)典問(wèn)題。當(dāng)然我不認(rèn)為這個(gè)問(wèn)題有標(biāo)準(zhǔn)答案，但是隨著UC的成長(zhǎng)，隨著我們?cè)谶@幾年間日漸成為騰訊的“三個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)”之一，我們積累了一些應(yīng)對(duì)巨頭競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn)和思考，可以與大家分享。

彼得?德魯克的柔道戰(zhàn)略，是以柔道為例，講述商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中如何以柔克剛，以小博大的理論。精髓有三個(gè)方面：移動(dòng)、平衡、杠桿借力。理論雖然是死的，而企業(yè)是活的，活用柔道戰(zhàn)略，是創(chuàng)業(yè)公司如何應(yīng)對(duì)巨頭，進(jìn)行博弈的重要參考。

柔道戰(zhàn)略有一個(gè)前提，就是當(dāng)太小對(duì)上太大的時(shí)候，戰(zhàn)略無(wú)效，就算小的一方移動(dòng)再快，平衡再好，或者可以借力打力，對(duì)方也會(huì)擊敗你。

因此快速移動(dòng)的第一步，就是在最開(kāi)始公司還很小的時(shí)候，要避開(kāi)巨頭的視線。騰訊這樣體量的公司，能夠讓他們的核心運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、管理層、投資機(jī)構(gòu)真正重視到的細(xì)分領(lǐng)域，實(shí)際上很難。在這個(gè)時(shí)機(jī)，你可以避開(kāi)他們的視線，進(jìn)行自己的快速發(fā)展，然而這個(gè)時(shí)間窗口到底有多長(zhǎng)，取決于公司的成長(zhǎng)速度有多快，包括創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品方向的選擇，產(chǎn)品的快速迭代和數(shù)據(jù)表現(xiàn)，以及對(duì)外營(yíng)銷和宣傳等對(duì)外表現(xiàn)的力度等。

首先，如何選擇產(chǎn)品方向。當(dāng)然，任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，首先應(yīng)該考慮自己要做什么，然后再考慮怎么應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，這是個(gè)主次問(wèn)題。我們的董事雷軍在最近的一次分享里講到創(chuàng)業(yè)公司考慮產(chǎn)品方向，應(yīng)該“Go big market”，并掌握好的時(shí)機(jī)（也就是站在風(fēng)口，豬也能飛起來(lái)的理論），但是我個(gè)人認(rèn)為，這是一個(gè)看起來(lái)很好，但實(shí)際上很難做到的事。只有很少數(shù)非常成熟和有經(jīng)驗(yàn)的明星創(chuàng)業(yè)者，才有可能一開(kāi)始就選擇一個(gè)“大市場(chǎng)”，并保持在颶風(fēng)中的平衡。實(shí)際上大部分的創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該選擇一個(gè)自己有興趣的，或者一定程度上擅長(zhǎng)的，或者偏早期、偏垂直的領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，在這個(gè)領(lǐng)域做好以后，再逐漸發(fā)展壯大。

然后，如何評(píng)估未來(lái)可能的競(jìng)爭(zhēng)。創(chuàng)業(yè)者可以將騰訊的產(chǎn)品畫(huà)在一張白紙上，以騰訊的兩橫兩縱為中心，在相應(yīng)的位置標(biāo)識(shí)騰訊的各個(gè)產(chǎn)品線，然后將自己要做的東西也放到這張圖的相應(yīng)坐標(biāo)上，并且思考如果你的目標(biāo)產(chǎn)品做成了第一步，你向四周擴(kuò)展的空間會(huì)碰到什么新的競(jìng)爭(zhēng)或需解決的問(wèn)題。很明顯，你的產(chǎn)品越靠近這張圖的中心，你所處的行業(yè)或產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)越明朗，你的核心團(tuán)隊(duì)越強(qiáng)大，你的用戶量或者收入越大，你的企業(yè)或產(chǎn)品的聲音越響亮，你就會(huì)迎來(lái)越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。創(chuàng)業(yè)前期應(yīng)該避開(kāi)在騰訊產(chǎn)品網(wǎng)格的中心開(kāi)始正面競(jìng)爭(zhēng)，建議選擇在騰訊核心業(yè)務(wù)的周邊，或者選擇能夠破壞對(duì)方商業(yè)模式的產(chǎn)品。具有破壞性的產(chǎn)品即使被巨頭關(guān)注，也很難被模仿或者打壓，因?yàn)檫@種模仿將對(duì)巨頭已經(jīng)形成的商業(yè)模式造成破壞。就像360做殺毒軟件，采取了免費(fèi)的模式，即使其他當(dāng)時(shí)規(guī)模大得多的殺毒廠商看到也無(wú)法跟進(jìn)，因?yàn)檫@將破壞自己的商業(yè)模式。

快速移動(dòng)的第二步，是船小好調(diào)頭。創(chuàng)業(yè)公司的方向、團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品都需要快速變化。首先，從我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，所有的創(chuàng)業(yè)成功者，最終成功的故事和剛開(kāi)始想的故事都是有很大差異的。其次，產(chǎn)品要快，不是速度快，而是迭代快。為了追求快速迭代而快速迭代并沒(méi)有價(jià)值，要明白快速迭代的目標(biāo)，快速迭代會(huì)導(dǎo)致的價(jià)值以及團(tuán)隊(duì)如何做到真正有價(jià)值的快速迭代。不是所有人都能以兩周、一個(gè)月為周期去持續(xù)發(fā)布和迭代一個(gè)產(chǎn)品，產(chǎn)品迭代如何保持持續(xù)性，產(chǎn)品如何能夠在不斷迭代過(guò)程中成長(zhǎng)，是一個(gè)非常困難的事情。其次，當(dāng)企業(yè)快速成長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)也會(huì)快速增長(zhǎng)，從一個(gè)人到十個(gè)人，到二十、五十個(gè)人，需要快速調(diào)整團(tuán)隊(duì)的人員配置。最后，公司發(fā)展的方向和手段，公司越小，思維越應(yīng)該靈活，越應(yīng)該善變，要在變化當(dāng)中求生存。大公司里的某個(gè)團(tuán)隊(duì)做一個(gè)新的產(chǎn)品，有很多問(wèn)題需要考慮，比如法律風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)等等，但是這些可能對(duì)初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)都不是風(fēng)險(xiǎn)，所以初創(chuàng)公司要快速擁抱變化，犯錯(cuò)沒(méi)關(guān)系，反正成本很低。通過(guò)試錯(cuò)，靈活地找到自己所擅長(zhǎng)或者適應(yīng)的點(diǎn)，是小公司獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司從最初的初創(chuàng)小公司變成中型公司，就將逐漸進(jìn)入巨頭們的關(guān)注視野，你將在對(duì)方的視線下移動(dòng)。此時(shí)比保持快速移動(dòng)更重要的問(wèn)題出現(xiàn)了——如何保持平衡。因?yàn)槟阍诳焖僖苿?dòng)避開(kāi)巨頭的同時(shí)，有可能會(huì)因?yàn)槠胶獠患讯さ?，大部分?chuàng)業(yè)公司都是在發(fā)展到一定階段，因?yàn)闊o(wú)法始終保持平衡而自己打敗了自己。

避免因?yàn)闊o(wú)法保持平衡而摔倒的最好辦法，是案例學(xué)習(xí)。觀察那些規(guī)模更大的創(chuàng)業(yè)公司的過(guò)去，他們?cè)?jīng)產(chǎn)生過(guò)什么平衡性問(wèn)題，他們走過(guò)什么彎路，他們的解決方法。據(jù)我們的觀察，創(chuàng)業(yè)公司最容易犯的平衡性問(wèn)題在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和資本管控層面，因此中型創(chuàng)業(yè)公司必須做到在團(tuán)隊(duì)、資本層面都保持高度的統(tǒng)一。因?yàn)橐坏┻M(jìn)入正面競(jìng)爭(zhēng)階段，靠小的技巧或者動(dòng)作生存已經(jīng)很難，只能依靠團(tuán)隊(duì)的整體能力和產(chǎn)品的長(zhǎng)線戰(zhàn)略布局，要找到自己產(chǎn)品的短期、中期、長(zhǎng)期價(jià)值，并根據(jù)這些不同時(shí)期的價(jià)值點(diǎn)進(jìn)行提前布局。對(duì)資本的有效管控可以維持團(tuán)隊(duì)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略的穩(wěn)定，穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)及明確的長(zhǎng)期戰(zhàn)略則可以保證創(chuàng)業(yè)公司能夠預(yù)見(jiàn)和提前解決問(wèn)題，將一系列中長(zhǎng)期的布局在不同的時(shí)間點(diǎn)發(fā)揮作用。

保持平衡的另外一個(gè)方法，是勤加練習(xí)。沒(méi)有上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)的士兵不是好士兵，如果某個(gè)產(chǎn)品有價(jià)值，那么就一定會(huì)面臨競(jìng)爭(zhēng)，而且會(huì)面臨越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。所以創(chuàng)業(yè)公司成長(zhǎng)到一定階段，不僅不要逃避競(jìng)爭(zhēng)，而且要有意識(shí)地選擇對(duì)手，要跟小型、中型甚至大型的對(duì)手不斷過(guò)招，磨煉團(tuán)隊(duì)、磨煉產(chǎn)品，只有經(jīng)歷過(guò)不同戰(zhàn)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì)，才能有足夠的信心和勇氣面對(duì)更大的巨無(wú)霸。做產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)，不斷上前線打仗沒(méi)關(guān)系，只要你沒(méi)有死，回來(lái)把傷養(yǎng)好了，你會(huì)變得更強(qiáng)。

創(chuàng)業(yè)公司在與騰訊這樣的大家伙博弈的過(guò)程中，借力打力的關(guān)鍵，是不僅要了解自己，更要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。通過(guò)分析對(duì)手的商業(yè)模式，他們的產(chǎn)品，他們的組織體系等等，找到自己借力打力的著力點(diǎn)。

過(guò)去常見(jiàn)的借力打力方法，是站在巨頭的肩膀上成就自己。站在強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的肩膀上，看似弱小的創(chuàng)業(yè)公司，得到的回報(bào)可能不僅僅是品牌知名度的提升，還包括被這樣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所教育的投資人。類似的還有當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品在某個(gè)方面還不夠成熟的時(shí)候，快速利用別人的產(chǎn)品來(lái)增強(qiáng)自己的能力。比如早期的360殺毒，就是與卡巴斯基合作，由卡巴斯基提供殺毒引擎來(lái)增強(qiáng)自己的病毒查殺能力。之后當(dāng)自己能力逐漸提升之后，再考慮通過(guò)投資并購(gòu)，或者是自己推出產(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

而尋求共同利益者，俗稱“統(tǒng)戰(zhàn)”也是借力打力的一種方式。對(duì)手的對(duì)手，就是你的合作伙伴。利用共同面對(duì)具有強(qiáng)大威脅的共同敵人的立場(chǎng)，原來(lái)很難談成的合作，也有可能輕易達(dá)成雙贏。

根據(jù)對(duì)手的盈利模式來(lái)設(shè)計(jì)也是一個(gè)很好的方式。例如3B大戰(zhàn)中，360持續(xù)沖擊百度的醫(yī)藥市場(chǎng)的廣告就是一個(gè)很好的案例。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)游戲領(lǐng)域，也正是有著UC和91這樣處于第二和第三集團(tuán)軍的手機(jī)網(wǎng)游平臺(tái)，才會(huì)逼迫騰訊提高手機(jī)網(wǎng)游的分成比例。既得利益的巨頭不跟，痛苦，跟進(jìn)，也痛苦。但是對(duì)進(jìn)攻者來(lái)說(shuō)，這并沒(méi)有任何負(fù)擔(dān)。

必須說(shuō)明，柔道戰(zhàn)略的運(yùn)用，只是創(chuàng)業(yè)公司面對(duì)巨頭競(jìng)爭(zhēng)時(shí)所用到的“道”，而在實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)中，面對(duì)騰訊這樣的巨頭與創(chuàng)業(yè)公司競(jìng)爭(zhēng)常用的幾招殺手锏，也要有相應(yīng)的“術(shù)”來(lái)破解。如果有時(shí)間，我在之后會(huì)再做介紹。

 

概要：詳解柔道戰(zhàn)略 什么是柔道戰(zhàn)略 企業(yè)家柔道戰(zhàn)略的目標(biāo)是瞄準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)地位，繼而統(tǒng)領(lǐng)市場(chǎng)。但與創(chuàng)造性模仿不同，企業(yè)家柔道戰(zhàn)略并不是與原有的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行正面的交鋒，不會(huì)涉足原先領(lǐng)導(dǎo)者注意到的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。用德魯克的話來(lái)說(shuō)，“企業(yè)家柔道戰(zhàn)略‘打擊了對(duì)方的弱點(diǎn)’”。德魯克認(rèn)為，在獲得某一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)和控制地位的戰(zhàn)略中，企業(yè)家柔道戰(zhàn)略是風(fēng)險(xiǎn)最低、成功率最高的戰(zhàn)略。 柔道戰(zhàn)略利用的弱點(diǎn) 德魯克總結(jié)了市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)慣有的五類弱點(diǎn)，利用這些弱點(diǎn)，新人市者可以采用企業(yè)家柔道戰(zhàn)略獲得成功。 第一是“身生名門(mén)”的觀念，即美國(guó)俚語(yǔ)所稱的“NIH”（Not Invented Here非身生名門(mén)）。企業(yè)或產(chǎn)業(yè)自負(fù)地認(rèn)為只有自己想到的創(chuàng)意才是創(chuàng)意，別人的新發(fā)明必定會(huì)遭到否定，美國(guó)電子生產(chǎn)商對(duì)晶體管的態(tài)度就是如此。 第二是只顧大客戶，只盯著高額利潤(rùn)。施樂(lè)公司就是這樣，只把目光瞄準(zhǔn)肯花大價(jià)錢(qián)買(mǎi)高性能設(shè)備或買(mǎi)大量設(shè)備的大客戶，使小客戶對(duì)其所提供的服務(wù)感到很失望。這給了日本模仿者以可乘之機(jī)。 第三是迷信質(zhì)量。德魯克認(rèn)為，產(chǎn)品或服務(wù)的“質(zhì)量”不是供給者賦予的，而是由客戶所發(fā)掘并愿意為之付錢(qián)的東西。生產(chǎn)商一般認(rèn)為一個(gè)產(chǎn)品“質(zhì)量”不好，因?yàn)樗茈y生產(chǎn)，成本很大。其實(shí)不然。客戶只給對(duì)他們有用、給他們帶來(lái)價(jià)值的東西付錢(qián)。此外，其他東西都不能算“質(zhì)量”。 20世紀(jì)50年代的美國(guó)電子制造商認(rèn)為擁有完美的真空管產(chǎn)品是“優(yōu)質(zhì)”的，因?yàn)樗麄兓?0年的精力使收音機(jī)更復(fù)雜、更大、更昂貴。晶體管簡(jiǎn)單，不懂技術(shù)的工人在裝配線上就可以生產(chǎn)出來(lái)，所以沒(méi)有質(zhì)量。但是從消費(fèi)者的角度來(lái)看，晶體管收音機(jī)很顯然更“優(yōu)質(zhì)”。它的重量很輕，可以隨身攜帶去沙灘或野營(yíng)。它很少出故障，不要更換真空管，成本大大降低。 第四是企圖通過(guò)“高價(jià)格”來(lái)獲得高利潤(rùn)。實(shí)際上，“高”價(jià)格往往招來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)樗鼮楦?jìng)爭(zhēng)者撐起了保護(hù)傘。高價(jià)只能在想提高股票價(jià)格或市盈率時(shí)才可偶爾為之。 第五是追求最大化而不追求優(yōu)化，試圖以同一種產(chǎn)品或服務(wù)滿足每一個(gè)用戶。 以推出一種測(cè)試化學(xué)反應(yīng)的分析儀器為例。剛開(kāi)始時(shí)，它的市場(chǎng)有限，僅限于工業(yè)實(shí)驗(yàn)室。但是隨后大學(xué)實(shí)驗(yàn)室、研究機(jī)構(gòu)和醫(yī)院紛紛開(kāi)始購(gòu)買(mǎi)這種儀器，但是每一個(gè)用戶的需求都有一點(diǎn)不同。于是廠商又增加這個(gè)功能來(lái)滿足這個(gè)客戶，增加那個(gè)功能來(lái)滿足那個(gè)客戶的要求，如此等等，直到本來(lái)很簡(jiǎn)單的一個(gè)儀器變得非常復(fù)雜，越變?cè)劫F，難于使用，難以維護(hù)。這個(gè)生產(chǎn)商將確定不疑地成為企業(yè)家柔道的犧牲品。新入市者將帶來(lái)一種滿足其中一個(gè)市場(chǎng)的儀器，如醫(yī)院。它不包含醫(yī)院用不上的任何多余功能，但是醫(yī)院所需要的每一項(xiàng)功能都有，而且性能比多功能儀器所提供的更好。這個(gè)廠商還會(huì)向研究實(shí)驗(yàn)室、政府實(shí)驗(yàn)室、工業(yè)實(shí)驗(yàn)室等分別提供一種型號(hào)的儀器——不用多長(zhǎng)時(shí)間，這個(gè)新廠商就會(huì)憑借為不同用戶專門(mén)設(shè)計(jì)的儀器，一種優(yōu)化而不是最大化的儀器，搶走市場(chǎng)。 柔道戰(zhàn)略的精髓 移動(dòng)原則 簡(jiǎn)單地講，移動(dòng)原則就是不要引發(fā)沖突，要界定競(jìng)爭(zhēng)范圍，并快速進(jìn)入陣地。它有三個(gè)層次的意思： 1．首先要界定好自己的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。市場(chǎng)永遠(yuǎn)都有機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是要去尋找合適自己發(fā)展的領(lǐng)域。作為中小企業(yè)，產(chǎn)業(yè)選擇和市場(chǎng)定位是最重要的。分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，找出他們薄弱環(huán)節(jié)，這時(shí)薄弱環(huán)節(jié)一般都是因?yàn)樗麄儗?duì)核心力量的過(guò)多投入和保護(hù)而造成的。所以，有人認(rèn)為中小企業(yè)的成功不是自己努力的，而是大企業(yè)造成的。這話雖有偏頗，但也很好說(shuō)明了對(duì)手的弱點(diǎn)就是自己的機(jī)會(huì)。在選擇競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域時(shí)，要努力做到市場(chǎng)與自身的最好匹配。在自己的“主場(chǎng)”作戰(zhàn)，往往勝利就多了一份把握。 中國(guó)乳業(yè)是目前國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)最快的行業(yè)之一。誕生于1999年的蒙牛乳業(yè)集團(tuán)，硬是在伊利、光明和許多的“地方諸侯”競(jìng)爭(zhēng)的縫隙中以1947.31%的成長(zhǎng)速度連續(xù)榮獲1999年至2001年中國(guó)超速成長(zhǎng)企業(yè)第一名。2004年銷售額已達(dá)人民幣72.138億元。凈利潤(rùn)為3.194億元。根據(jù)權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)AC尼爾森的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，蒙牛乳業(yè)占液體奶市場(chǎng)的市場(chǎng)份額已經(jīng)由2003年12月的17％上升至2004年12月的22％。創(chuàng)立之初蒙牛也面臨“生產(chǎn)什么”的抉擇。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上滿是高價(jià)的利樂(lè)包牛奶，而低價(jià)的巴氏無(wú)菌奶也是無(wú)孔不入。同城的伊利酸奶在全國(guó)已經(jīng)有了很高的品牌知名度。經(jīng)過(guò)多方調(diào)查分析，蒙牛最后選擇了一個(gè)中價(jià)位的液態(tài)鮮奶市場(chǎng)，找到了自己的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。兩年后，“蒙?！滨r奶的銷量全國(guó)第一。 同時(shí)，蒙牛的逆向經(jīng)營(yíng)模式也很好地界定了自己的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。在企業(yè)成立之初，牛根生沒(méi)有像其它乳品企業(yè)一樣，到處圈地，占領(lǐng)奶源，而是先做市場(chǎng)，把市場(chǎng)打開(kāi)。這樣最大限度地避免了那些大企業(yè)的面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)檎l(shuí)都知道乳品企業(yè)的命根子就是奶源，直接去爭(zhēng)奪奶源極易招引對(duì)手的注意。同時(shí)，這種逆向經(jīng)營(yíng)的創(chuàng)新思路容易引起對(duì)手的懷疑，而這種懷疑給蒙牛的發(fā)展?fàn)幦×藭r(shí)間。 2．悄然進(jìn)入，不要輕易引發(fā)沖突。當(dāng)企業(yè)還比較弱小時(shí)，要學(xué)會(huì)“夾著尾巴做人”，盡量避免招惹強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者，這樣就能給你贏得時(shí)間和空間。許多中小企業(yè)為了引起消費(fèi)者的注意，總喜歡在還未站穩(wěn)之前，做一些嘩眾取寵的事。這樣往往是在媒體的追捧下，獲得了眼球，但也招來(lái)了圍攻和打擊。 要進(jìn)入市場(chǎng)，又不能引起對(duì)手的注意，這就需要中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者在市場(chǎng)進(jìn)攻策略上花費(fèi)點(diǎn)心思，尋找蹊徑。例如當(dāng)蒙牛還是小企業(yè)時(shí)，在進(jìn)入上海時(shí)就很好地利用這個(gè)策略。北京、上海、廣東三個(gè)地區(qū)是中國(guó)乳品企業(yè)的必爭(zhēng)之地。上海又有當(dāng)時(shí)全國(guó)排名第一的光明乳業(yè)，市場(chǎng)可謂森嚴(yán)壁壘。近十年來(lái)上海經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和，居民收入的提高，居民在購(gòu)買(mǎi)牛奶時(shí)更關(guān)心牛奶的新鮮度和追求方便。中青年人逐漸疏遠(yuǎn)了那種每天按時(shí)取奶的消費(fèi)習(xí)慣。為迎合與滿足消費(fèi)者購(gòu)物方便與享受需求，電話訂購(gòu)和網(wǎng)上訂購(gòu)、送貨上門(mén)已經(jīng)逐漸成為一極具競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)銷模式。蒙牛根據(jù)上海牛奶消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣的變化，借用電子商務(wù)網(wǎng)以及家庭飲用水配送網(wǎng)建立了獨(dú)特的銷售網(wǎng)絡(luò)，使“蒙?！痹谂Ｄ谈?jìng)爭(zhēng)處于高度壟斷的上海市場(chǎng)中站住腳，并且市場(chǎng)份額不斷地?cái)U(kuò)大。這就避免了和對(duì)手在同一渠道上競(jìng)爭(zhēng)而引發(fā)的打擊。 另一個(gè)例子就是蒙牛的“航天員廣告”的運(yùn)作。其實(shí)在這個(gè)廣告推出以前，蒙牛已經(jīng)悄悄地運(yùn)作了兩年多。在跟航天部門(mén)的一年多的合作中，蒙牛提供了包括終身免費(fèi)為14個(gè)航天員包括他們的家庭提供牛奶。到了夏天，還有八臺(tái)專用冰柜，專門(mén)給航天員派送冰淇淋產(chǎn)品。開(kāi)發(fā)的可干吃的奶片，最終取得了“航天員專用牛奶”冠名。經(jīng)過(guò)兩年多的悄然運(yùn)作，蒙牛最后終于“一飛沖天”?！昂教靻T廣告”推出以后，蒙牛在全國(guó)的銷售量有了明顯的提高，這次事件營(yíng)銷也成為中國(guó)企業(yè)事件營(yíng)銷的經(jīng)典案例。 3．全力以赴，快速發(fā)展。在找到目標(biāo)和獨(dú)特的通道之后，中小企業(yè)就要全力以赴，快速發(fā)展。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尤其是大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手察覺(jué)之前，盡可能地成長(zhǎng)壯大，增強(qiáng)自身實(shí)力，要充分利用合作去盤(pán)活控制范圍之外的資源為已所用，展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。 飛速發(fā)展，在蒙牛身上體現(xiàn)的最為明顯。創(chuàng)業(yè)四年，從零開(kāi)始，以火箭般的速度做到2004年銷售額72億，從創(chuàng)業(yè)之初的乳業(yè)排名第1116名一下竄至行業(yè)前三，足以說(shuō)明蒙牛對(duì)“速度”的理解。為了詮釋自己對(duì)“速度”的理解。創(chuàng)建之初，蒙牛資金極度缺乏，無(wú)廠房、無(wú)產(chǎn)品、無(wú)品牌，可是虛擬經(jīng)營(yíng)使“蒙?！边@個(gè)巧婦實(shí)現(xiàn)了“無(wú)米之炊”。牛根生通過(guò)承包、租賃、托管其它企業(yè)，借雞下蛋。借一家冰激凌生產(chǎn)商的工廠為蒙牛打開(kāi)了市場(chǎng)，利用黑龍江一家美資企業(yè)，按照自己設(shè)計(jì)的先進(jìn)模式運(yùn)作催生出了蒙牛牛奶。蒙牛在與這些企業(yè)的互利合作中，結(jié)成了彈性的合作伙伴關(guān)系，用短短兩三個(gè)月時(shí)間就盤(pán)活了7.8億元的資產(chǎn)，完成了一般企業(yè)幾年才能實(shí)現(xiàn)的擴(kuò)張。這正是虛擬經(jīng)營(yíng)“不求所有、但求所用”本質(zhì)的生動(dòng)體現(xiàn)。牛根生在北大有個(gè)演講，講的是整合利用社會(huì)資源。他說(shuō)：“所有的社會(huì)資源，包括土地、房屋、設(shè)備，從國(guó)際來(lái)的設(shè)備、包裝、廠房，我們?cè)诤献鬟^(guò)程中不作產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移，只要能夠支配就可以，不在于說(shuō)我非得擁有。別人兜里的錢(qián)讓我支配，這個(gè)錢(qián)是最多的。 平衡原則 企業(yè)的快速發(fā)展遲早會(huì)遭到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的察覺(jué)和攻擊。所以，最佳的選擇是適當(dāng)?shù)赝俗屢员３肿陨淼钠胶?。平衡就是要在?jìng)爭(zhēng)中努力處于一種既能反擊又能進(jìn)攻的狀態(tài)。所以說(shuō)，適當(dāng)?shù)赝俗尣皇峭督怠：?jiǎn)單地說(shuō)，平衡原則三個(gè)方面的意思或者說(shuō)技巧：一是抓住對(duì)手，和對(duì)手(潛在的、現(xiàn)實(shí)的)展開(kāi)不同層次的合作，或者是作一定程度的退讓，限制了對(duì)手的活動(dòng)范圍；二是避免針?shù)h相對(duì)，針?shù)h相對(duì)會(huì)將弱勢(shì)企業(yè)拖入一場(chǎng)拉鋸戰(zhàn)的消耗中。同時(shí)，要研究對(duì)手的每一次進(jìn)攻，找到可以利用的地方，不必回?fù)魧?duì)手的每一次進(jìn)攻；三是推拉制衡，找到能夠?qū)?duì)手的勢(shì)能轉(zhuǎn)化自身優(yōu)勢(shì)的方法，這樣就可以削弱對(duì)手的攻勢(shì)。 蒙牛剛出山時(shí)，在一無(wú)廠房及生產(chǎn)設(shè)備，二無(wú)銷售市場(chǎng)的情況下，很謙虛，極力做到不和對(duì)手展開(kāi)面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)。所以在產(chǎn)品推向市場(chǎng)之初，它的產(chǎn)品的外包裝上印了一句話:“向伊利學(xué)習(xí)，做內(nèi)蒙古乳業(yè)的第二品牌”。一名看似簡(jiǎn)單的廣告語(yǔ)巧妙地將自己和對(duì)手捆綁在一起，利用對(duì)手的品牌提升了自己的知名度，將對(duì)手的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為自己的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)降低了和對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。以后人們?cè)陔娨暽峡吹健懊膳閮?nèi)蒙古喝彩”廣告都是努力做到避免直接競(jìng)爭(zhēng)。 這樣的例子，在伊萊克斯進(jìn)入中國(guó)以后，也被利用。伊萊克斯作為全球知名的家電企業(yè)，在它進(jìn)入中國(guó)之初，清醒地審視自己，放下架子，把自己看成一個(gè)初學(xué)者，做出的第一個(gè)宣傳就是“向海爾學(xué)習(xí)”。同樣也巧秒地利用了海爾在中國(guó)消費(fèi)者心目中的影響，幫助消費(fèi)者認(rèn)識(shí)了自己。 格蘭仕在自己做自己的微波爐品牌時(shí)，也同時(shí)給跨國(guó)巨頭們做貼牌生產(chǎn)，做大規(guī)模，將自己打造成了全球的微波爐生產(chǎn)基地。格蘭仕利用低成本的優(yōu)勢(shì)一方面打擊國(guó)內(nèi)其它生產(chǎn)廠商，另一方面抵御了跨國(guó)巨頭在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的進(jìn)攻，同時(shí)在與跨國(guó)公司的合作中引進(jìn)了先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，提升了管理水平，更重要的是通過(guò)這種合作“抓住了對(duì)手”，將對(duì)手的品牌優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為自己的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，從而削弱了對(duì)手在國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)上對(duì)自己的進(jìn)攻，進(jìn)而在國(guó)際市場(chǎng)上和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。 杠桿借力原則 通過(guò)移動(dòng)原則，趕在對(duì)手察覺(jué)之前，利用自己的快速進(jìn)入，建立了先行者優(yōu)勢(shì)。接下來(lái)，平衡技巧的運(yùn)用使企業(yè)牽制了對(duì)手，延緩了對(duì)手的進(jìn)攻，鞏固了自己的優(yōu)勢(shì)。但要贏得最終勝利，中小企業(yè)還必須向前一步，利用杠桿借力原則，以最小的努力發(fā)揮最大的效率。對(duì)手的優(yōu)勢(shì)往往從另一個(gè)方面來(lái)看就是它的弱點(diǎn)。對(duì)手的資產(chǎn)同時(shí)也可以成為它的行動(dòng)的障礙。所以，在這里可以利用對(duì)手的資產(chǎn)、合作伙伴以及它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等作為中小企業(yè)的行動(dòng)杠桿。學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的做法可以讓中小企業(yè)領(lǐng)悟出這些道理。這些作法已經(jīng)被許多企業(yè)所運(yùn)用。 實(shí)際上格蘭仕的策略實(shí)際上就運(yùn)用了杠桿借力的原則。我們都知道跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)的不僅僅是產(chǎn)品，更重要的是品牌。它們最大的資產(chǎn)就是它們的品牌以及品牌帶給消費(fèi)者的價(jià)值承諾。格蘭仕的“物美價(jià)廉”的策略，正好利用了跨國(guó)公司看重自己品牌的弱點(diǎn)，借力打力，贏得了國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)的70%左右的份額。此時(shí)跨國(guó)公司的品牌，從“左邊”看是它的資產(chǎn)，是它最大的家底，但是如果從“右邊”看就是它的弱點(diǎn)，所以就可以成為中小企業(yè)行動(dòng)的籌碼。因?yàn)樗鼈兛粗仄放?，不愿意放下架子跟你打價(jià)格戰(zhàn)，從而損傷它們的品牌形象。這樣對(duì)你是輕微的疼痛，對(duì)對(duì)手來(lái)說(shuō)就是切膚之痛了。這也就是伊萊克斯的前任老總劉小明把伊萊克斯的銷售量作上去了，但自己卻下臺(tái)的主要原因。因?yàn)樗岩寥R克斯做成農(nóng)村人與白領(lǐng)共用的品牌，傷及伊萊克斯的品牌形象。 同時(shí)，海爾也深諳此道。海爾為什么不打價(jià)格戰(zhàn)？也是因?yàn)楹柺亲銎放频?，打價(jià)格戰(zhàn)只會(huì)傷及自身，而且比對(duì)手傷得更深。所以中國(guó)家電業(yè)的歷次價(jià)格大戰(zhàn)，海爾都置身事外。 戴爾的迅速成功也是利用了杠桿借力原則，通過(guò)利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與合作伙伴的關(guān)系，巧妙地借力打力，擊敗康柏，迅速成為計(jì)算機(jī)的最大制造廠商。同樣，戴爾又把這種模式帶到了中國(guó)，以此對(duì)付聯(lián)想等中國(guó)電腦巨頭們。因?yàn)樗老窨蛋亍⒙?lián)想這些電腦巨頭們的最大優(yōu)勢(shì)是他們已經(jīng)和分銷商多年的合作關(guān)系和已經(jīng)成形的分銷渠道。聯(lián)想也認(rèn)識(shí)到了戴爾直銷模式的優(yōu)勢(shì)，但它要想利用直銷模式，降低自己庫(kù)存成本，只有兩種選擇：一是放棄自己的合作伙伴，利用直銷，顯然這樣就將競(jìng)爭(zhēng)引入戴爾的領(lǐng)地，從而違背柔道戰(zhàn)略的第一個(gè)原則；二是兩種渠道模式并存，這同樣也將聯(lián)想引入了新的陌生領(lǐng)域，風(fēng)險(xiǎn)也是相當(dāng)大的。在這里，聯(lián)想的合作伙伴就成了它進(jìn)行渠道變革的最大障礙，也就成了戴爾的競(jìng)爭(zhēng)籌碼。在此躊躇猶豫之間，可能就會(huì)成就了戴爾。 柔道戰(zhàn)略的意義 柔道戰(zhàn)略是一個(gè)理論上簡(jiǎn)單，但是實(shí)用而又系統(tǒng)的戰(zhàn)略。就像在柔道比賽中一樣，任何一個(gè)高手要贏得勝利，都不能只靠其中的一個(gè)或兩個(gè)原則和技巧取勝，他必須將柔道中的三個(gè)原則和所有技巧系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，融會(huì)貫通才能最終擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)也一樣，僅憑其中單個(gè)原則也是難以勝出的。但不管怎么說(shuō)，許多的昔日的優(yōu)秀的中小企業(yè)已經(jīng)利用柔道戰(zhàn)略中的某些原則和技巧取得了不錯(cuò)的成績(jī)，也就證明了柔道戰(zhàn)略的實(shí)用性。