問(wèn)：我是公司的某個(gè)事業(yè)部主管，想要大力沖刺業(yè)績(jī)，但卻總是感覺(jué)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和互動(dòng)似平有問(wèn)題。老是我一個(gè)人在前面跑，后面的團(tuán)隊(duì)卻跟不上來(lái)。我該如何著力呢？
答：檢視企業(yè)的執(zhí)行力，可以從三個(gè)方向著手：首先是策略流程，也就是如何去做對(duì)的事情；第二是營(yíng)運(yùn)流程，也就是如何把事情做對(duì)；最后則是人員流程。通常最后還是要回歸到人員流程這個(gè)層面，因?yàn)檫@是最棘手、最根本的一項(xiàng)環(huán)節(jié)。策略和營(yíng)運(yùn)，都是要透過(guò)“人”來(lái)執(zhí)行的。
人員流程這個(gè)層次的重點(diǎn)就在，如何找到對(duì)的人，并把他放在對(duì)的位置上，讓他擔(dān)任合適的工作。這里還可以細(xì)分為幾個(gè)層面來(lái)探討：首先是領(lǐng)導(dǎo)人的問(wèn)題。我看到很多自我管理能力很好的企業(yè)主管，在工作上通常都是“一個(gè)人走百步”的行事作風(fēng)。事實(shí)上，主管的正確心態(tài)應(yīng)該是，要思考如何“讓百人走一步”；也就是說(shuō)，主管的首要任務(wù)在培育部屬。但是許多主管并沒(méi)有這層認(rèn)知，仍舊沿襲老方法埋頭做事，疏于部屬的培育，以致團(tuán)隊(duì)凝聚力、作戰(zhàn)力都不足。
第二層問(wèn)題出在主管所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)身上。一般而言，主管可以運(yùn)用兩個(gè)指標(biāo)來(lái)檢視團(tuán)隊(duì)成員，一是其工作績(jī)效指標(biāo)，二是觀察平常工作的行為態(tài)度。若團(tuán)隊(duì)成員無(wú)法追隨主管，有可能是能力不足，也可能是有能力，卻在主觀意識(shí)上抗拒配合。所以團(tuán)隊(duì)成員的能力和行為，也是主管必須處理的。
第三種狀況則是，究竟我們有沒(méi)有把對(duì)的人擺在對(duì)的位置上；也就是說(shuō)，主管和團(tuán)隊(duì)成員可能都沒(méi)有問(wèn)題，但是組織配置上未能配合。
因此，主管上任后，首先要重新認(rèn)識(shí)自己的成員，并盡量制造機(jī)會(huì)，與團(tuán)隊(duì)成員一對(duì)一面談，建立融洽關(guān)系。
面談的內(nèi)容可以從過(guò)去、現(xiàn)在帶到未來(lái)，內(nèi)容以工作為主，但是如果部屬的工作資歷不長(zhǎng)，也可涉及非工作的內(nèi)容。談過(guò)去，是為了了解他過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，以及他對(duì)職位和工作在乎什么；談現(xiàn)在，則是了解他工作的成就感來(lái)源、所面臨的瓶頸或挑戰(zhàn)、當(dāng)前的課題，并進(jìn)而了解他的工作心態(tài)；談未來(lái)，就要問(wèn)他對(duì)目前工作的自我期許。
□ 形成良性的循環(huán)
在進(jìn)行過(guò)一對(duì)一的訪談，并且為大家定位之后，能力不足者就要透過(guò)教育訓(xùn)練來(lái)改善，態(tài)度不佳者則要因材施教，針對(duì)其態(tài)度行為加以調(diào)整，甚至可重新遴選團(tuán)隊(duì)成員，好讓團(tuán)隊(duì)有良性的循環(huán)。所以，要改善團(tuán)隊(duì)凝聚力不足有三個(gè)步驟：逐一了解團(tuán)隊(duì)成員→為團(tuán)隊(duì)成員定位→改善團(tuán)隊(duì)或另外選擇新成員。
在這里，主管可以利用一個(gè)工具。（見(jiàn)下圖）
這個(gè)圖的縱軸代表績(jī)效，橫軸代表行為態(tài)度，以十分為滿分，中間就是五分。主管透過(guò)一對(duì)一訪談，以及對(duì)每個(gè)人的定位，在這個(gè)圖上畫(huà)出每個(gè)人對(duì)應(yīng)的位置。
☆團(tuán)隊(duì)評(píng)量摘要圖
主管實(shí)地與團(tuán)隊(duì)成員逐一訪談后，將團(tuán)隊(duì)成員依人材、人財(cái)、人裁、人才四種類型做出區(qū)分，即完成團(tuán)隊(duì)評(píng)量摘要圖，如下：
重點(diǎn)：主管需進(jìn)一步針對(duì)這四種類型的成員，分別給予不同的調(diào)整和訓(xùn)練，即可有效提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效。
績(jī)效差而態(tài)度正向者，透過(guò)訓(xùn)練就可以改善，這比較容易處理，因?yàn)楫?dāng)事人本身就有求上進(jìn)之心。比較麻煩的是績(jī)效好，行為態(tài)度（如關(guān)懷體貼的心、跟團(tuán)隊(duì)互動(dòng)的心、合作精神等）較不佳或偏向負(fù)面的成員，這就要透過(guò)互動(dòng)、溝通或指導(dǎo)來(lái)改善。主管如果放任不管，情況就會(huì)越來(lái)越糟。這種成員會(huì)比右下方的人更難處理，因?yàn)槟芰?qiáng)的人自視較高。最糟糕的當(dāng)然是左下方的人，因?yàn)樗麄兛?jī)效不行，態(tài)度也差。
決定每個(gè)人的績(jī)效時(shí)，業(yè)務(wù)單位有業(yè)績(jī)數(shù)字為依據(jù)，行政后勤單位則可依據(jù)其考績(jī)。但是一對(duì)一的訪談過(guò)程千萬(wàn)不可省略，因?yàn)檫@是主管觀察部屬行為態(tài)度的機(jī)會(huì)，也是要完成這張表所不可少的程序，否則就只是憑感覺(jué)去斷定對(duì)方位置，表就算完成了，參考性也不足。主管必須在每個(gè)人身上至少花半小時(shí)的時(shí)間，去訪談、了解。這個(gè)過(guò)程大概一季檢視一次即可。主管也可以透過(guò)表來(lái)檢視團(tuán)員的成長(zhǎng)、變動(dòng)情形。例如，在透過(guò)培育部屬的行動(dòng)后，右下方的成員是不是真的慢慢往右上角移動(dòng)了？
我給這四個(gè)象限的成員不同的名稱，以反映其特質(zhì)：左下方者屬于“人裁”，就是必要時(shí)必須取代，免得破壞團(tuán)隊(duì)凝聚力者；左上方是“人材”，也就是能力強(qiáng)，而主管必須輔導(dǎo)其態(tài)度行為，才能往右上方移動(dòng)者；右下方屬于“人才”類型的成員，也就是態(tài)度沒(méi)問(wèn)題易于被主管帶動(dòng)的人；右上方的“人財(cái)”，才是企業(yè)真正的財(cái)產(chǎn)、資產(chǎn)、財(cái)寶！
通常，主管感覺(jué)團(tuán)隊(duì)成員跟不上自己的腳步，往往只是一個(gè)籠統(tǒng)的說(shuō)法，事實(shí)上每個(gè)人的狀況有別，跟不上來(lái)的程度也有別。透過(guò)訪談對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有所定位之后，也有助于主管因材施教、讓成員更能適才適所，例如，重用他，讓他有所發(fā)揮，或給予適當(dāng)指導(dǎo)提升其能力，或因材施教，讓他往右方移。對(duì)于有些人則要壯士斷腕，才不會(huì)影響到其他人。
□ 讓坐車的人不暈車
主管帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)就像是開(kāi)車一樣，通常開(kāi)車的人很少暈車，而是坐車的人暈車。所以主管要把方向和目標(biāo)，跟坐車的人溝通清楚。當(dāng)大家都知道要往哪里去時(shí)，比較不會(huì)暈車。
團(tuán)隊(duì)凝聚力的問(wèn)題，一個(gè)重要的原因就是，主管帶領(lǐng)過(guò)程中所交代的目標(biāo)，或要達(dá)成的內(nèi)容不夠明確，因此有時(shí)就算部屬真的有心做好，但不知道主管要的是什么，自己猜了半天都不是主管要的，反而被認(rèn)為執(zhí)行力不足。
另外，也有些問(wèn)題是部屬的心態(tài)出了問(wèn)題。主管要訂定明確的可量化指標(biāo)，例如一周內(nèi)完成80%、一周內(nèi)開(kāi)發(fā)十位客戶等。其次，主管和部屬要有經(jīng)常性的互動(dòng)和溝通。若主管心里總以為部屬本來(lái)就該做什么，部屬也只是在揣測(cè)，再加上欠缺溝通，自然會(huì)造成執(zhí)行上的鴻溝。
□ 協(xié)助員工瞄準(zhǔn)目標(biāo)
公司應(yīng)該讓每個(gè)人都有目標(biāo)，特別是業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)要很清楚，才知道團(tuán)隊(duì)成員是不是跟上來(lái)了。所以KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）不只是每月，甚至每周都要檢討。我會(huì)建議企業(yè)每日都要做早課。只要每天花5到10分鐘，討論今天要做的事，就能夠把這個(gè)流程縮小到每天都在做計(jì)劃。大家一早上班就很清楚今天要做什么，或是該配合別人做什么，下班前再簡(jiǎn)單check一下，檢討一下今日的落差。越不成熟的團(tuán)隊(duì)越是需要這么做，也就是每天做PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、查核、行動(dòng)）。越是每天確實(shí)做早課的團(tuán)隊(duì)，凝聚力、執(zhí)行力的問(wèn)題就比較少，因?yàn)樗麄円辉缇秃苡泄?jié)奏地去掌握每個(gè)人的動(dòng)態(tài)。
□ 關(guān)懷、嚴(yán)格、希望
對(duì)主管來(lái)說(shuō)，若能把握每一天，關(guān)注下列三原則，一定能夠打造一個(gè)高績(jī)效、高向心力的團(tuán)隊(duì)：關(guān)懷、嚴(yán)格、希望。
首先在每天的互動(dòng)中，真誠(chéng)關(guān)懷部屬，建立穩(wěn)固的信賴基礎(chǔ)。當(dāng)信賴基礎(chǔ)穩(wěn)固，對(duì)方就會(huì)相信你是為了他好。這時(shí)教導(dǎo)不妨嚴(yán)格點(diǎn)，部屬的成長(zhǎng)才會(huì)比較明顯。
希望則是指，隨時(shí)不吝表?yè)P(yáng)部屬的成就，不斷跟他們溝通團(tuán)隊(duì)的愿景在哪里，讓大家了解團(tuán)隊(duì)的走向，而能夠?qū)ξ磥?lái)抱持希望，讓日常的工作流程一直環(huán)繞在我們的愿景當(dāng)中。這么一來(lái)，團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作就變成不是刻意做，每天變成了習(xí)慣，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)就不會(huì)那么吃力了。
所以，關(guān)鍵在于對(duì)話。主管應(yīng)該在日常工作、每次與部屬的互動(dòng)中，隨時(shí)跟部屬溝通、教育，增加雙方的默契。在訪談時(shí)一定以傾聽(tīng)、向?qū)Ψ角蠼痰男膽B(tài)為出發(fā)點(diǎn)。設(shè)法和部屬建立信賴關(guān)系，部屬才愿意跟你分享真心話。這么一來(lái)，無(wú)形之中就形成了團(tuán)隊(duì)凝聚力。若平常的互動(dòng)相當(dāng)負(fù)面或漫不經(jīng)心，后來(lái)的正式溝通也無(wú)法挽回。
主管帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)本來(lái)就是在和人相處，這也是任何主管都必須超越的一座山，其過(guò)程絕對(duì)是先苦后甘。一旦團(tuán)隊(duì)和你的想法、默契能夠一致之后，大家自然都能夠往相同的方向努力，團(tuán)隊(duì)的凝聚力和執(zhí)行力就不再形成困擾，所以辛苦絕對(duì)值得！■
◇我每季至少與每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員一對(duì)一面談一次。
◇我的團(tuán)隊(duì)成員，清楚知道團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)。
◇我了解團(tuán)隊(duì)成員分別處于什么樣的狀態(tài)（是人才、人材、人財(cái)，還是人裁）。
◇我根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的狀況，采取行動(dòng)來(lái)協(xié)助他們改善。
◇每位團(tuán)隊(duì)成員都有清楚具體的績(jī)效指標(biāo)。
◇和員工談話時(shí)，我專注傾聽(tīng)。
◇我每天都能以關(guān)懷、嚴(yán)格和希望三原則，持續(xù)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)嗎？■
