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薪酬無疑是企業(yè)進行人力資源管理的一個非常重要的工具。運用得當，會收到員工工作熱情既高而企業(yè)人工成本又比較合理的良好效果。但是，許多企業(yè)在薪酬管理方面并不得心應手，并常因此而造成員工滿意度低、人員流失、企業(yè)效益下降等嚴重后果。 1.在我們咨詢服務過的一家企業(yè)中，一位營銷部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己的收入與行政后勤部門經(jīng)理的收入是相同的，感到不公平并辭職而去。這樣的問題應如何解決? 這實際上涉及到了薪酬管理中的一個核心問題，即企業(yè)中各崗位的相對價值如何確定？ 崗位評價是解決這一問題的有力工具。崗位評價針對的是各個崗位本身，而非某崗位目前的任職者。它一般從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對一個崗位的價值進行量化評估。每個方面分成不同的等級并對應相應的點值，這樣每個職位經(jīng)過分析、評價后便得到一個量化的分數(shù)，分數(shù)越高表示該崗位越重要、價值越大。 我們在為這家企業(yè)進行薪酬設計時，首先由咨詢顧問與企業(yè)有關(guān)人員組成薪酬工作委員會，運用崗位評價系統(tǒng)對其所有部門經(jīng)理崗位以及其他一些有代表性的崗位進行打分，然后將各崗位得分比較接近的歸為一檔，最終將九個部門經(jīng)理崗位劃分為三檔并對應不同的工資水平。由于在此過程中，我們對企業(yè)員工進行了必要的培訓和溝通，使大家對崗位評價的科學性有了了解和認可，同時企業(yè)有關(guān)人員也參與了大量工作，因此大家對薪酬設計的最終結(jié)果能夠接受，收到了很好的效果。如果問題中所提到的企業(yè)也做好了上述工作，那么由于營銷部經(jīng)理的工作責任、難度等方面明顯大于后勤部門的經(jīng)理，相應地在他們的收入上會有合理的差別，這位營銷經(jīng)理就不會因此而離職。 2.在我們咨詢服務過的一家企業(yè)中，老總曾經(jīng)問過我：現(xiàn)在企業(yè)都存在吸引人才困難、同時骨干人員又流失的現(xiàn)象，從薪酬管理的角度如何解決這一問題? 我們認為，企業(yè)對人才缺乏吸引力是由于多方面的原因造成的。在薪酬管理方面，除了要通過崗位評價等工作盡量做到內(nèi)部公平之外，薪酬水平在人才市場上是否具有競爭性是一個關(guān)鍵因素。隨著中國市場化進程的加快，人才作為資源要素之一其配置也必須符合市場經(jīng)濟的規(guī)律，因此人才向出價高的企業(yè)流動就成為普遍現(xiàn)象。 一般來說，企業(yè)在確定自身的薪酬水平時必須要參考同行業(yè)企業(yè)（或在規(guī)模、地域、所需人才等方面與自己類同的企業(yè)）的信息，并將本企業(yè)的現(xiàn)有工資水平與市場價格進行細致地分析、比較。我們?yōu)槠髽I(yè)進行薪酬設計和績效管理咨詢的時候，在進行了薪酬市場調(diào)查后，我們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)工人的工資水平并不低，與同行業(yè)合資企業(yè)工人的收入相差無幾。但是中高級經(jīng)營管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的工資水平卻與該類人才的市場水平存在很大的差距。因此，我們提出本次工資改革要向中高級人員和專業(yè)人員傾斜。由于有確切的調(diào)研數(shù)據(jù)的支持，這一意見在公司董事會得到了充分認可和大力支持。 3.在我們咨詢服務過的一家企業(yè)中，老總曾經(jīng)問過我：如何設計研發(fā)人員的薪酬體系？ 我們認為，研發(fā)人員是知識型員工，他們的工作熱情和創(chuàng)造性直接影響著企業(yè)核心能力的培養(yǎng)。因此，要非常重視研發(fā)人員的薪酬設計。 研發(fā)人員的薪資水平要看企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展階段，如技術(shù)驅(qū)動型的企業(yè)，研發(fā)人員的薪資水平一定要高。在很多國有的單位，“官本位”的思想仍然存在，大家都向管理發(fā)展，因為管理崗的收入高。在設計薪酬時，可以設計管理跑道和專家跑道，兩條跑道都可以是平行的，也就是說，技術(shù)專家可以比自己的上級收入高。 研發(fā)工作往往以項目為基本組織形式，研發(fā)人員的崗位不固定，因此，在考慮研發(fā)人員的基本工資時，最好是依據(jù)他們在團隊中承擔的具體角色而定。不是所有的研發(fā)人員都要付給很高的工資，激勵的重點應該是核心技術(shù)人才，如學術(shù)帶頭人、項目經(jīng)理，因為他們承擔的角色是他人很難替代的。 另外，技能因素也是很重要的方面。為研發(fā)人員的技能付酬，一方面是鼓勵研發(fā)人員努力提高自己的技能，另一方面，這是建立在“高技能會帶來高業(yè)績”的假設基礎上的考慮，盡管這種假設對所有的人不一定都對，但基本上還是如此的。業(yè)績工資要按照項目整體的完成情況和個人的業(yè)績表現(xiàn)情況來共同確定。 當然，為了吸引和留住研發(fā)人才，激勵的方式也可以靈活一點，比方說對創(chuàng)新工作進行重獎等。另外，值得一提的是，很多單位完全按照研發(fā)人員的職稱來定薪酬，但在職稱并不代表實際技能和實際業(yè)績的情況下，這種付酬的導向是很危險的。 4.在我們咨詢服務過的一家企業(yè)中，老總曾經(jīng)問過我：如何確定銷售人員的薪酬水平？ 我們認為：根據(jù)銷售工作特點，應該從外部市場價格和工作業(yè)績兩方面來考慮。 一方面，首先應調(diào)查同行業(yè)的銷售崗位及本地區(qū)其他行業(yè)銷售崗位的報酬水平，然后根據(jù)公司總的薪酬政策，來確定銷售人員一個大體的工資總量水平。這個水平要保證本公司的銷售人員薪酬水平對外具有吸引力，但也不能因水平過高而增加公司人力成本。 另一方面，為了鼓勵銷售人員努力做市場、提高銷售業(yè)績，確定薪酬水平時，還要考慮能夠調(diào)動銷售人員的積極性，保證“高業(yè)績者拿高收入“，并且這個高收入水平應該只與業(yè)績掛鉤、沒有上限的。這樣才能夠提高他們的工作動力和責任心，促使銷售人員創(chuàng)造持續(xù)增長的業(yè)績。 5.在我們咨詢服務過的一家企業(yè)中，老總告訴我，公司部門經(jīng)理以上級別人員擬實施年薪制，但是，對于如何設計年薪制還存在很多疑惑，關(guān)鍵問題在哪兒呢？ 我們認為，在觀念上，大家基本上形成了共識：企業(yè)高層管理者投入復雜勞動和經(jīng)營才能，其收入應該和企業(yè)的效益相聯(lián)系，區(qū)別于對一般員工的分配理念。年薪的結(jié)構(gòu)一般由基薪和效益工資兩部分組成。在實踐中，不同企業(yè)對基薪的理解不一致，也就直接影響了基薪的水平。 根據(jù)我們的理解，基薪主要是崗位工資，也就是從事經(jīng)營者崗位所領取的崗位報酬。也有的單位把基薪定義為“保障生活需要”，不是不可以這么做，但不太好衡量拿多少工資才能夠保障經(jīng)營者的生活需要。而按照崗位工資來理解基薪就容易操作，主要是參照員工的薪資水平和企業(yè)經(jīng)營規(guī)模而定。 效益工資是依據(jù)經(jīng)營者業(yè)績考核的結(jié)果來發(fā)放的，因此，業(yè)績考核指標的確定是年薪制的關(guān)鍵問題。有很多指標可以衡量企業(yè)經(jīng)營的業(yè)績，如凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、銷售收入、應收賬款等等。但是，在這里無法提供統(tǒng)一的考核指標，因為企業(yè)的具體情況不同，指標的選擇也有很大的不同。 關(guān)于指標的選擇和標準的確定，這里談幾個基本的原則，供大家參考。一，企業(yè)性質(zhì)和發(fā)展階段不同，指標的選擇也不同。對于正在扭虧的國有企業(yè)，應該選擇比較現(xiàn)實的指標，你不可能太強調(diào)利潤指標。二，考核指標的水平應該是企業(yè)家能夠通過工作努力基本上能夠?qū)崿F(xiàn)的水平。如果指標根本不可能實現(xiàn)，就很難起到激勵經(jīng)營者的作用。三，考核指標不要太多。過多的指標和沒有指標的結(jié)果一樣。四，考核指標能夠客觀地得到評價。在很多年薪制方案中，往往會設計“重點任務”指標，但要把任務指標界定清楚，特別是要把如何衡量工作結(jié)果界定清楚。 |
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來自： 聯(lián)合參謀學院 > 《薪酬與激勵機制》
