摘要：信息技術(shù)的飛速發(fā)展與普及應(yīng)用帶來的信息革命進而引發(fā)的社會革命要求我們的企業(yè)建立起適應(yīng)新的信息社會競爭需要的企業(yè)模式。業(yè)務(wù)流程再造正是在信息革命的大潮下提出的。因此，流程管理的過程中，一定要充分發(fā)揮信息技術(shù)的驅(qū)動作用，來幫助企業(yè)更好地規(guī)劃業(yè)務(wù)流程。

關(guān)鍵詞   企業(yè)流程管理    成熟度   流程體系

目前的流程管理中對于企業(yè)流程管理成熟度的評估性能指標之一就是與IT相關(guān)。因此如何利用好IT,對于企業(yè)流程管理具有重要作用。

信息的不完整可以導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門、企業(yè)高層、內(nèi)控部門和IT部門各自為戰(zhàn)，容易被競爭對手各個擊破。業(yè)務(wù)部門只是關(guān)心我的業(yè)務(wù)，企業(yè)高層只關(guān)心我的戰(zhàn)略，內(nèi)控部門只關(guān)心我的風險，IT部門只關(guān)我的系統(tǒng)功能。

更加細致的一點來講,目前企業(yè)的流程管理與信息化方面的融合存在著以下一些突出的問題亟需要很好地得到解決。

①流程標準化做好了，但是執(zhí)行非常難——績效管理不到位

②流程都用紙打印出來了，但是只能貼在辦公室，而且造成大量紙張的浪費。

③集團范圍內(nèi)，不能進行共享從使得信息的傳遞變得很緩慢，造成不必要問題的發(fā)生。

④由于要收集大量平時的數(shù)據(jù)，一是無足夠容量來保存，二是大量信息的處理工作很麻煩，讓人來做的話很費時費力的，三是信息的查詢也很麻煩的。

二、流程軟件的應(yīng)用功能所帶來的啟示

（一）流程的層次性體現(xiàn)

一般管理者會把企業(yè)的管理劃分為戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和真正執(zhí)行層。而且流程管理團隊會根據(jù)這一點把企業(yè)劃分外戰(zhàn)略流程、核心流程和管理支持流程三個層面的流程。

    核心流程部分（往往是與該企業(yè)價值實現(xiàn)緊密關(guān)聯(lián)的流程，如供應(yīng)鏈。不同的行業(yè)會有不同的內(nèi)容）

   這是一個典型的垂直職能帶分布的流程圖，該流程圖當中把流程的風險點、關(guān)鍵控制點、流程的數(shù)據(jù)及相關(guān)的表單等都體現(xiàn)在每一個單元之中。

而且該圖中能夠從整個流程總圖中知道企業(yè)一些端到端的流程，知道他們之間的聯(lián)系；然后可以通過點擊相應(yīng)的圖標就可以查看其所包含的子流程或具體的流程步驟等。如供應(yīng)鏈管理流程，它其中有采購訂單處理流程和收貨等，其中采購訂單處理流程具體的步驟就是最右邊的圖了。而這些是非IT所能實現(xiàn)的。

（二）一個流程體系一覽無余

流程在定義時最注重的是其六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)），輸出的結(jié)果，顧客，價值。如何體現(xiàn)出六要素呢？往往會通過流程圖、流程說明書、部門/崗位職責說明書、各類流程分析表和ISO程序文件等。

上面也是有關(guān)流程設(shè)計方面的因素，還遺漏了如何確保流程執(zhí)行的考慮。流程執(zhí)行上可能會有流程管理制度、流程培訓(xùn)管理制度、流程管理語言、流程管理發(fā)布等等。企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)流程成熟度有重點選擇一些因素構(gòu)成適合的體系。

（三）信息化能夠?qū)崿F(xiàn)信息流程、資金流程和物流三者的統(tǒng)一。

過去企業(yè)內(nèi)部資金往來通常是通過各種**、帳單等實現(xiàn)，而運用信息技術(shù)后可以用電子貨幣代替資金杜撰，在企業(yè)內(nèi)外部開展電子貨幣形式的業(yè)務(wù)往來，從而縮短流程周期時間，提高流程效率。

信息流程除了能夠代替資金還能夠代替事務(wù)流程，事務(wù)流通常發(fā)生在高層的決策和控制，以及中層的管理與動作上。同時，對于一個企業(yè)來說，沒有物流是不可能的，但是利用信息技術(shù)可以實現(xiàn)實時跟蹤，可以在任何時間、任何地點知道物品的任何狀態(tài)，而這些全部是流程管理中必須精確的。

因此，合理的信息化技術(shù)可以為企業(yè)流程管理帶來巨大的效益，但是如何各種信息系統(tǒng)沒有接合順利的話，他們往往成為流程執(zhí)行不當?shù)氖滓系K。

（四）不是軟件的問題，而是管理者如何利用軟件管理的問題

我通過在兩家工作過的企業(yè)進行比較，發(fā)現(xiàn)一些啟示。前一家是利用了軟件，而且通過軟件實現(xiàn)了流程圖、流程表單、流程制度及ISO相關(guān)的信息實現(xiàn)了共享和更新。但也發(fā)現(xiàn)：技術(shù)很難到達現(xiàn)場的，因為現(xiàn)場比較難有電腦；而下一家公司沒有專門的流程軟件，因此也沒有與其他的系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行連接，更不用說信息的共享了。但是他們把或作業(yè)指導(dǎo)書與現(xiàn)場結(jié)合得很好，他們把基本的流程或作業(yè)指導(dǎo)書粘貼在現(xiàn)場的看板，從而一線的操作員工能夠第一時間看到，他們的培訓(xùn)及其他都沒有做到位，從而導(dǎo)致設(shè)計好的流程沒有真正去執(zhí)行。我們再回顧一下文章最開頭的圖。這是數(shù)據(jù)不通所導(dǎo)致的問題，而且企業(yè)當中很多的問題都是這樣產(chǎn)生的。如上一家公司我們已經(jīng)利用軟件把基本流程梳理出來了，而且所需輸入和輸出的信息都已作出規(guī)定及說明，但是還是出現(xiàn)了一些問題；如流程執(zhí)行不到位、執(zhí)行中出現(xiàn)問題時沒有獎罰措施等問題。

而做的比較好的企業(yè)這些信息的鏈接就處理得非常出色，如華為、海爾等等。并且他們都會利用系統(tǒng)把優(yōu)化前后的情況進行鮮明的對比，從而更加讓人們看到企業(yè)流程管理所帶來的成效。

實際上目前有很多的流程管理軟件也做得不錯，但是得注意的是他們只是流程的載體。但是如果他們沒有利用好的話，你在替代他們的方面就會有很大的成本。從面向功能的ERP到面向流程的ARIS或SAP等。同時，現(xiàn)在很多企業(yè)在流程管理上有一個通?。翰煌南到y(tǒng)出不同的流程，同一系統(tǒng)出了多種流程。比如，上ERP系統(tǒng)出了一個流程，做ISO也出相應(yīng)的流程。另外，因為不同管理者關(guān)心的重點不一樣，不同部門針對同一程序的流程都不盡相同。這就好比給一個人拍照，有人需要正面照，有些需要側(cè)面照，有人需要背影。理想的方法應(yīng)該是，先有一個人的整體模型，需要什么角度的照片，就給哪個角度的照片。落實到企業(yè)流程上來也是一樣的道理，在唯一的流程下，各個部門按照各自所屬的流程去運作。

現(xiàn)在有很多業(yè)務(wù)流程管理走在前面的企業(yè)，已經(jīng)開始把原來散落在不同部門、不同的領(lǐng)域、不同的主題而產(chǎn)生的這些流程數(shù)據(jù)整合，形成統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程。這就需要尋找到整合流程的切入點。不管從哪個切入點下手，最終都將擴充到對整個系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程的整合。

最后引用IDS

Scheer中國區(qū)總裁洪中博士的話來作為結(jié)束：“我們認為，要實現(xiàn)企業(yè)深層次的業(yè)務(wù)流程，需要從兩個層面上來看，第一，企業(yè)的流程管理需要有統(tǒng)一的平臺。對于描述流程架構(gòu)的數(shù)據(jù)，需要有統(tǒng)一的存放地點。這個是做好業(yè)務(wù)流程管理堅實的基礎(chǔ)。

第二，需要收集大量的數(shù)據(jù)來支持企業(yè)的流程。當企業(yè)流程模塊化之后，顧問是需要清楚的了解為這個流程服務(wù)的員工的人數(shù)、設(shè)備的配置等等數(shù)據(jù)支撐流程，這些也是企業(yè)需要做的基礎(chǔ)工作。在這個前提下，我們就能夠去探索如何建立一個靈活、規(guī)范、標準的流程架構(gòu)，之后再把這個流程架構(gòu)的信息“無縫”傳遞到SOA對應(yīng)的數(shù)據(jù)庫里面去，從而保證了在業(yè)務(wù)層面上，流程架構(gòu)到軟件功能的過渡順利進行”。