如果你所管的兩個(gè)部門經(jīng)理發(fā)生了矛盾，你會如何處理？

　　分別或一起叫到辦公室，聽取雙方申訴說明后，對錯(cuò)誤的一方狠狠批評一通，或各打五十大板。

　　可是，矛盾本身常常并沒有太清晰的對與錯(cuò)，矛盾的產(chǎn)生只因工作崗位不同、站的角度不同造成。很多時(shí)候，上級裁判、批評之后，矛盾看似解決，可事實(shí)上問題并沒有徹底解決，甚至形成積怨，使兩個(gè)部門經(jīng)理之間由此產(chǎn)生隔閡和矛盾，結(jié)下了“梁子”。積累下來，不僅影響今后的工作配合，也會影響公司的發(fā)展。

　　如何更好地解決矛盾呢？

　　楊總的做法頗為值得借鑒。一天去楊總的公司，談到公司內(nèi)部管理和企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，楊總給我講了一個(gè)發(fā)生在他公司的事例：

　　一次業(yè)務(wù)部經(jīng)理氣呼呼地找到楊總、告行政部經(jīng)理的狀，起因是行政部經(jīng)理在審核業(yè)務(wù)部的差旅費(fèi)用時(shí)，發(fā)現(xiàn)其中一些票據(jù)不合規(guī)，不僅不予核報(bào)，而且對報(bào)賬人員態(tài)度不好，處理方法生硬，雙方發(fā)生了爭執(zhí)。

　　楊總聽了之后一言未發(fā)，隨即把該事發(fā)到“和諧團(tuán)隊(duì)”（該公司在泡泡上的論壇）上去了。

　　對發(fā)愣的業(yè)務(wù)經(jīng)理說：“你們的矛盾顯性化，我才好解決?！?/p>

　　“為什么這樣說？”我問楊總，“這樣"曬"矛盾，不怕矛盾激化嗎？”

　　“激化了才好解決，這個(gè)行政經(jīng)理的臭毛病早有人反映，我找他談過了，臭脾氣難改。況且，這個(gè)業(yè)務(wù)部經(jīng)理跟隨我多年，小范圍解決不利于服眾，也不利于企業(yè)文化建設(shè)?！?/p>

　　“不利于企業(yè)文化建設(shè)？”我邊思考邊繼續(xù)問，“那接下來呢？”

　　一會兒，行政部經(jīng)理也氣呼呼地來找楊總，說業(yè)務(wù)部經(jīng)理讓他和行政部太丟面子了，這樣做太偏激了。而楊總正在“和諧團(tuán)隊(duì)”論壇上寫自己的思考和意見，聽了行政部經(jīng)理的控訴，楊總不僅批評了行政部經(jīng)理，而且在“和諧團(tuán)隊(duì)”論壇上，針對此事提出了幾點(diǎn)思考，要求大家各抒己見。

　　1.內(nèi)勤的服務(wù)對象都是誰？內(nèi)勤該不該是外勤的家？

　　2.微笑服務(wù)除了對客戶，對同事可不可以，要不要做？

　　3.公司哪些崗位是創(chuàng)造價(jià)值的，哪些崗位是價(jià)值轉(zhuǎn)移的，誰承受的壓力更大，誰更辛苦？

　　4.公司的制度要不要遵守？當(dāng)制度不適應(yīng)市場競爭時(shí)應(yīng)如何處理？

　　5.為開展好業(yè)務(wù)，采取了一些靈活的方式方法，但不符合公司制度該如何處理？

　　6.公司制度中，還存在哪些制約業(yè)務(wù)開展、影響公司發(fā)展的條款？

　　7.我們團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化有問題沒？我們需要怎樣的企業(yè)文化？

　　公司全員在論壇上辯論、探討、交流觀點(diǎn)，發(fā)表各自的意見和看法。楊總安排行政部，收集、提煉大家的意見和建議，并以此為契機(jī)，圍繞公司企業(yè)文化，在公司內(nèi)部開展了一次深入的討論、反思，把公司制度和流程梳理了一遍。把一次矛盾爭議，變成了一件完善管理、宣教制度、傳遞正能量，演繹、宣貫企業(yè)文化的好事。

　　作為管理者，要從楊總的做法中提煉幾點(diǎn)啟示：

　　首先，不痛不通，先激化，再消化。企業(yè)的變革和人的改造，有時(shí)需要借外力來撞擊、推動。沒有外力可借，就要借助內(nèi)部事件推動。通過抓典型事件，剖析、挖掘其深層含義，引導(dǎo)變革，促使員工轉(zhuǎn)變思想，從而建立新模式。

　　其次，把矛盾公開化，既可以防止矛盾隱性化、長期化，又可以防止企業(yè)出現(xiàn)“小報(bào)告”文化。

　　把矛盾擺到桌面上，事件來龍去脈一目了然，即可防止員工因信息不對稱做出錯(cuò)誤判斷，也可以使領(lǐng)導(dǎo)（老板）處理此事時(shí)考慮更全面，防止老板偏聽偏信，也堵住一些有不良企圖的人鉆營、攪水打“小報(bào)告”。這樣不僅可有效化解矛盾，還可以消除本位主義思想，使團(tuán)隊(duì)更加和諧。

　　再次，反對擱置不處理，也反對各打五十大板，更反對以權(quán)壓人的不公正處理。如此處理，雖能使矛盾得到緩解，但沒使矛盾得到真正解決，從而埋下了后續(xù)隱患。后續(xù)隱患不僅會嚴(yán)重影響矛盾沖突雙方的思想和工作情緒，而且會影響公司的運(yùn)營效率和發(fā)展。

　　最后，要考慮建立良性企業(yè)文化。如何建立有競爭力、戰(zhàn)無不勝的企業(yè)文化？一直是很多老板不斷探索的問題。

　　而現(xiàn)實(shí)是，很多公司還處在領(lǐng)導(dǎo)人管理的“人治”階段，但隨著公司發(fā)展和外部競爭的變化，公司需要完善制度，向制度管人轉(zhuǎn)化，并在轉(zhuǎn)變的同時(shí)，積極探索、建立適合自己企業(yè)的文化和價(jià)值觀，同時(shí)內(nèi)化到老板和每個(gè)企業(yè)員工日常工作中。

　　有的公司講企業(yè)文化建設(shè)，重視制作口號、標(biāo)語、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和形象手冊，重視宣講培訓(xùn)，卻不注重抓思想和言行。而實(shí)際上，真正的企業(yè)文化是老板帶頭，在公司建立的文化系統(tǒng)、氛圍，一個(gè)新人進(jìn)入就會被感染、影響，甚至被裹挾著進(jìn)步，并慢慢滲透到其思想、言行中；真正的企業(yè)文化體現(xiàn)在企業(yè)每一個(gè)員工的言行、舉止間，體現(xiàn)在他們談到公司和工作的表情時(shí)，眉宇發(fā)梢都閃爍著自豪、洋溢著熱愛。

　　回顧這個(gè)案例，我們會發(fā)現(xiàn)老板的意識很重要，老板要有建立企業(yè)文化的意識，并善于發(fā)現(xiàn)和捕捉典型事例。在建設(shè)企業(yè)文化中，要有意識進(jìn)行正確引導(dǎo)，通過引導(dǎo)防止討論跑偏，發(fā)現(xiàn)跑偏的現(xiàn)象，要適時(shí)通過點(diǎn)剎進(jìn)行糾偏，確保討論一直在正確的軌道上進(jìn)行。